¿Cuál es la filosofía empresarial y el modelo de gestión de Huawei?
1. Enfoque: el nuevo logotipo se centra más en el núcleo subyacente, reflejando la filosofía central de Huawei de adherirse a la demanda del cliente y continuar creando valor a largo plazo para los clientes;
2, Innovación: El nuevo logotipo es ágil y más contemporáneo, lo que indica que Huawei adoptará una postura proactiva, continuará innovando en torno a las necesidades de los clientes, brindará a los clientes productos y soluciones competitivos y * * * enfrentará oportunidades y desafíos futuros.
3. Estabilidad: el nuevo logotipo es completo y generoso, lo que expresa que Huawei se desarrollará de manera más constante, más internacional y más profesional;
Armonía: el nuevo logotipo mantiene la simetría general. mientras agrega Los elementos de luces y sombras son más armoniosos, lo que indica que Huawei se adherirá a la cooperación abierta, construirá un entorno empresarial armonioso y logrará un crecimiento saludable.
Modelo de gestión: desde 2001, sin importar cómo cambie el entorno interno y externo, Ren siempre ha dado máxima prioridad al desarrollo equilibrado al formular los diez puntos de gestión principales. Éste nunca ha cambiado. Se puede decir que el núcleo del pensamiento de gestión de Ren es el equilibrio y el equilibrio, que es su filosofía de alta gestión. Ren se autodenomina una persona gris. Cree que la escala de grises entre el blanco y el negro es difícil de dominar. Este es el nivel de un líder y un mentor. Las personas que realmente no entienden no pueden tener equilibrio de grises, que es la forma más eficaz de productividad. Continuar adhiriéndose a la idea de un desarrollo equilibrado y promover reformas y mejoras equilibradas en todos los aspectos del trabajo es la forma más eficaz de productividad. A través de la mejora continua, mejoramos continuamente la vitalidad organizacional, mejoramos la competitividad general de la empresa y mejoramos continuamente la eficiencia per cápita. Este es el modelo de gestión de Huawei.
"Business Weekly" seleccionó las diez empresas más influyentes del mundo, y Zhonghuawei es la única en China. Como empresa privada de alta tecnología que no cotiza en bolsa en China, los conceptos de gestión empresarial y los conceptos detrás del éxito de Huawei son dignos de consideración por parte de las empresas y empresarios chinos.
En sus 20 años de desarrollo, Huawei siempre se ha centrado en la practicidad, y la negociación comercial es la filosofía y el credo empresarial del Sr. Ren. Basado en la lógica comercial más básica y simple de la compañía, y en la base del pensamiento racional e inteligente, este es el gen y la motivación intrínseca para que Huawei bajo Ren y su liderazgo construya una filosofía de desarrollo y crecimiento corporativo y respete, adhiera consistentemente, e implementarlo.
El camino de crecimiento y desarrollo de Huawei a lo largo de 20 años se basa en lograr dinámicamente un equilibrio entre mérito y ganancias en la operación y gestión. A través de mejoras y mejoras continuas, Huawei continúa fortaleciendo y mejorando sus capacidades operativas y de gestión, colocando a la empresa en un camino de desarrollo saludable. El éxito de Huawei utiliza una vez más el caso de China para ilustrar que la gestión equilibrada es la verdadera competitividad central de una empresa. En 2005, cuando Huawei aceleró su internacionalización, reorganizó su misión, visión y estrategia de desarrollo. Su posicionamiento estratégico es:
Servir a los clientes es la única razón de la existencia de Huawei, y las necesidades de los clientes son la fuerza impulsora del desarrollo de Huawei.
Buena calidad, buen servicio, bajos costos operativos, prioridad para satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la competitividad y rentabilidad del cliente.
Gestionar continuamente los cambios, lograr operaciones de proceso eficientes y garantizar el principio de funcionamiento; -end Entrega de calidad de extremo a extremo;
Desarrollarse junto con amigos, competidores y socios, crear un buen espacio vital y disfrutar de los beneficios que brinda la cadena de valor.
No es difícil ver en las estrategias anteriores que la estrategia de Huawei es poner el mismo énfasis en la gestión primero y en segundo lugar, en lo externo primero y cuarto, y en lo interno segundo y tercero. Se puede decir que la estrategia de Huawei basada en su filosofía de gestión es una estrategia equilibrada.
En términos de modelo de negocio, el macromodelo de negocio de Huawei se basa en productos orientados a la personalización. La hoja de ruta para el desarrollo está orientada a la demanda del cliente, y brindarles servicios completos y oportunos es el único valor y razón de ser de la empresa.
En términos de modelo de gestión, el modelo de micronegocio de Huawei es un proceso de construcción organizacional. Gestión completa, de principio a fin, de alta calidad, rápida y eficaz de los elementos empresariales.
En términos de valores fundamentales internos, se debe establecer en consecuencia una cultura corporativa caracterizada por un alto rendimiento. El presidente Ren señaló que durante estos 20 años de dificultades, finalmente hemos establecido una cultura corporativa centrada en el cliente y basada en el esfuerzo. Ayude a la empresa a salir poco a poco del problema. De manera similar, no es difícil ver que los valores fundamentales defendidos por Huawei combinan de manera orgánica y equilibrada los esfuerzos internos orientados al valor con los clientes externos orientados al valor.
Después de 1997, Huawei cambió su enfoque estratégico y fortaleció la gestión interna en función de la situación actual de la empresa y los cambios en el entorno externo, de modo que el sistema de gestión de una empresa de clase mundial estuviera en línea con el de empresas de primera clase y promover la eficiencia operativa a través de la mejora de la eficiencia de la gestión.
Para Huawei, la reforma de la gestión centrada en fortalecer la ejecución de la gestión tiene como objetivo compensar las deficiencias de la gestión. Porque para Huawei, la gestión es el verdadero núcleo de la competitividad. El propósito de fortalecer la gestión, como dijo el director Ren, es que el cambio destruya el equilibrio del pasado, pero la destrucción no es el propósito. Necesitamos lograr un nuevo equilibrio y esforzarnos por lograr un equilibrio sin cambios, es decir, lograr un equilibrio entre las operaciones y la gestión a un nivel superior. Con la implementación del sistema de compromiso de desempeño individual, los equipos de proyecto y sus supervisores en varios departamentos de la empresa ya no son solo departamentos funcionales o gerentes funcionales. La empresa ha fortalecido sus funciones comerciales y los cuadros de varios departamentos se han transformado en gerentes que integran funciones gerenciales y funciones comerciales. Por lo tanto, los gerentes se enfrentan a un problema urgente de posicionamiento y conversión de roles para lograr un equilibrio entre las capacidades de gestión individuales y las capacidades de gestión. En términos de funciones comerciales, es necesario establecer verdaderamente una conciencia interna y externa orientada al cliente para purificar los procesos internos y realizar los compromisos de desempeño personal, apoyando así la realización de los objetivos generales de la empresa. En cuanto a las funciones de gestión, es necesario generar conciencia sobre la eficiencia per cápita, desarrollar el potencial de los recursos humanos mediante el fortalecimiento de la gestión interna, crear un buen ambiente organizacional, mejorar el desempeño organizacional del departamento y el desempeño personal de los subordinados, formando así un círculo virtuoso. A nivel individual, se puede lograr un equilibrio dinámico entre las habilidades personales y las responsabilidades laborales; a nivel organizacional, se puede lograr un equilibrio dinámico entre los objetivos comerciales del departamento y la eficiencia de la gestión, a nivel empresarial, la gestión del desempeño y las ganancias, los objetivos estratégicos y; Las capacidades organizativas de la organización de gestión se pueden lograr. equilibrio dinámico entre ellos.