¿Análisis de caso de gestión de costos de proyectos de construcción de carreteras?
1. Descripción general del proyecto
El proyecto A es un proyecto que pertenece a la oficina de construcción X de X Group Company. Empresa del Grupo Se encuentra en una posición de liderazgo en el país y ha sido plenamente reconocida por personas del sector y del exterior.
Como tramo de licitación de la Carretera XX, el Proyecto A aborda principalmente la construcción del puente y el proyecto de plataforma conectado a él, con una longitud total de 2,5 kilómetros y un volumen total de proyecto de 120 millones de yuanes, de de los cuales 35.800 yuanes son para movimiento de tierras.
2. Implementación de la gestión de costos del proyecto
(1) Preste atención al cultivo de la conciencia de la gestión de costos
Después del establecimiento del Proyecto A, se implementará una estrategia simplificada y Se estableció un equipo de liderazgo eficiente. Sin embargo, los empleados del proyecto tienen diferentes entendimientos de la gestión de costos, que van desde lo profundo hasta lo superficial. Por lo tanto, los líderes de proyectos otorgan gran importancia a cultivar la conciencia de la gestión de costos entre el personal de los distintos niveles gerenciales. Deje que el concepto de gestión de costes penetre en la mente de cada empleado e impleméntelo en su trabajo específico. Al mismo tiempo, se capacita a los empleados para que tengan conceptos avanzados de gestión de costos: visión estratégica, visión humanista, visión de sistema, visión de eficiencia y visión científica y tecnológica, y utilicen métodos de gestión de costos científicos y eficaces.
(2) Establecer un sistema completo de garantía de gestión de costes
1. Establecer una estructura organizativa completa y eficiente
Después del establecimiento del proyecto, un director de proyecto. se estableció Como estructura organizativa central, se ha formado un sistema de gestión organizacional eficiente. Estandarizar el trabajo de cada departamento y fortalecer la relación de colaboración entre departamentos para que la gestión de costos se pueda implementar mejor.
2. Aclarar la división de responsabilidades de cada departamento y empleado
El grupo líder de gestión de costos de proyectos de la empresa: el equipo de gestión y el sistema de gestión de costos de proyectos, revisar y evaluar los resultados operativos finales. del proyecto e implementar recompensas y castigos.
Departamento de gestión de ingeniería: previsión de costos de responsabilidad del proyecto, diseño de la organización de la construcción y organización del plan de producción de la construcción del proyecto. Departamento de cotización de presupuestos de contratos: revisar y firmar subcontratos, implementar costos de subcontratación, preparar presupuestos de planos de construcción y análisis de máquinas de materiales, calcular, analizar, implementar y revisar los costos de responsabilidad del proyecto y los ingresos de los costos del proyecto en cada período. Departamento de Finanzas Humanas – Administración y Gestión Financiera. Ingeniero a cargo: responsable de organizar y diseñar proyectos de construcción, optimizar el diseño de construcción y ayudar en la preparación de planos de materiales.
3. Implementación de la gestión de costos
En el proceso de implementación de la gestión de costos del proyecto de construcción, el Proyecto A consideró completamente los diversos factores que influyen en el costo del proyecto, formuló las contramedidas y métodos correspondientes, y En él se integran conceptos modernos de gestión de costos. Al mismo tiempo, el Proyecto A también intercaló el uso de cálculos de costos objetivo de acuerdo con las características del propio proyecto y logró buenos resultados.
(1) Determinación del costo objetivo
Después de ganar la licitación para el Proyecto A, la empresa constructora emitió una ganancia objetivo basada en el diseño de la organización de la construcción y también en el presupuesto ganador posterior a la licitación. como la situación general de la empresa, es decir, se requiere que el Proyecto A alcance un nivel mínimo de beneficio. Sin embargo, el Proyecto A no estableció un costo objetivo basado en esta ganancia objetivo, sino que volvió a determinar el costo objetivo en función de las condiciones actuales del mercado y la solidez general del proyecto.
1. Con base en la situación real del proyecto y el precio de mercado actual, realizar un presupuesto de nueva construcción y determinar el costo presupuestado del proyecto de construcción.
2. Después de considerar exhaustivamente el progreso general de la construcción y la calidad de la construcción del proyecto, analice nuevamente los diversos subproyectos y procesos importantes en el costo del presupuesto de construcción, descubra los puntos clave que pueden reducir los costos y Realizar la asignación de recursos. Optimización razonable de la configuración y redeterminar el costo objetivo en función de ella. Como la Tabla 1 y la Tabla 2.
(2) Descomposición de objetivos de costos
La descomposición de objetivos de costos debe basarse en un análisis integral de los departamentos, puestos, equipos y sus operaciones. llevado a cabo.
1. Descomponer el coste objetivo según cada subproyecto.
Todo el proyecto se compone de varios subproyectos. Después de determinar el objetivo de costo general del proyecto, los costos de cada subproyecto deben recopilarse en función del presupuesto de construcción y el diseño de la organización de la construcción, y los costos de cada subproyecto deben recopilarse. El coste objetivo de cada proyecto estructural se determina basándose en el análisis del proyecto y la eliminación de operaciones innecesarias. Como se muestra en la Tabla 3.
2. Descomponer el costo objetivo de la etapa según el avance del proyecto. La duración del contrato del Proyecto A es de 18 meses. Después de ganar la licitación para el proyecto, se debe elaborar un plan general para el progreso del proyecto lo antes posible y se debe elaborar un cronograma. Una vez determinado el objetivo de costo, éste se puede dividir en años, trimestres y meses junto con el cronograma del proyecto.
(3) Control de etapas y análisis de los objetivos de costos
La determinación y descomposición de los costos objetivo es el plan general para la gestión de costos de la empresa y realmente marca los indicadores de costos objetivo. niveles e individuos Todos son vinculantes y brindan retroalimentación y control precisos y oportunos, por lo que se debe lograr una gestión dinámica de todo el proceso de costos. A continuación se toma la ingeniería de cimientos del Proyecto A como ejemplo de análisis, como se muestra en la Tabla 4.
Análisis de costos de construcción de ingeniería básica: el costo real de la ingeniería de cimientos fue 656.000 yuanes menor que el costo objetivo. alcanzando los 3,06 puntos porcentuales. Durante la construcción de los proyectos de cimentación, los costos de mano de obra superaron con creces los costos previstos, principalmente debido a las condiciones climáticas que afectaron el progreso de la construcción. Para garantizar que el proyecto básico pueda completarse según el cronograma y no afectar el progreso del proyecto general, el Proyecto A tuvo que trabajar horas extras para acelerar el trabajo. Los gastos de horas extras de los trabajadores aumentaron, lo que resultó en sobrecostos en los costos laborales. Hay dos razones para ahorrar el costo de material del Proyecto A: por un lado, se debe al estricto control de los materiales y a los estrictos sistemas de adquisición, almacenamiento, distribución y almacenamiento de materiales. Por otro lado, el Proyecto A ha llegado a un acuerdo de cooperación a largo plazo con sus proveedores y disfruta de muchas concesiones de precios. El ahorro en costos de maquinaria se debe principalmente a que el proyecto optimiza la configuración y estructura de la maquinaria y la considera integralmente desde la perspectiva del uso coordinado, lo que mejora la eficiencia de la maquinaria y reduce los costos de maquinaria. El aumento de otros gastos se debió a la prisa por trabajar, lo que incrementó los gastos administrativos.
Además, en el proceso de gestión de costes, cada mes se recogen los costes por gastos, se comparan con el objetivo, se analizan los motivos y se toman las medidas de mejora correspondientes. Como en el ejemplo anterior, en comparación con el costo objetivo, el costo real del proyecto La tarifa se reduce ligeramente. El Proyecto A analizó los ahorros de costos de cada ítem, descubrió las razones y tomó las medidas correspondientes para analizar, mejorar y perfeccionar integralmente los ítems de costos y sus factores para hacerlos más confiables.
(4) Análisis y contabilidad de costos reales del proyecto
El resumen de costos reales del Proyecto A se muestra en la Tabla 5. Se puede ver en la Tabla 5 que el costo total del Proyecto A es inferior al costo presupuestado de 3.209 millones de yuanes, 801.000 yuanes menos que el costo objetivo. El costo laboral superó el costo objetivo en 232.000 yuanes. Hay dos razones principales: por un lado, la diferencia de precio unitario en los costos laborales causada por el aumento de los precios. Al formular el costo objetivo, no se tuvo en cuenta el impacto del aumento de los precios. por otro lado, porque durante el período pico, los salarios de las horas extras manuales son más altos de lo habitual y el control de algunos trabajadores temporales aún no es lo suficientemente estricto.
El costo del material se redujo en 904.000 yuanes en comparación con el costo objetivo. La razón principal fue que se alcanzó un acuerdo de cooperación a largo plazo con el principal proveedor de materiales, lo que hizo que el aumento de precio de los materiales fuera mucho menor. planificado al mismo tiempo, el Proyecto A La gestión de materiales también se realiza bien, lo que evita muchos desperdicios innecesarios y ahorra en gran medida costos de materiales. Además, el Proyecto A también concede gran importancia a la aplicación de nuevos materiales. Mientras que las funciones permanecen sin cambios, el uso es relativamente reducido, lo que da como resultado una reducción correspondiente en los costes de material. El costo mecánico se redujo en 293.000 yuanes en comparación con el costo objetivo. La razón por la cual el costo mecánico aún se redujo a pesar del aumento en los costos de combustible fue principalmente porque el departamento de proyectos fortaleció la gestión de la maquinaria, especialmente la optimización de la estructura de configuración mecánica. lo que mejoró el rendimiento mecánico, reduciendo los costos de maquinaria. Otros gastos excedieron el costo objetivo en 164.000 yuanes, debido principalmente al impacto de los precios de las materias primas, un aumento de los fondos in situ y un exceso en los gastos de gestión del departamento de proyectos.
Con los esfuerzos conjuntos de todos los gerentes del departamento de gestión de proyectos, los métodos y medios de gestión de costos adoptados se han implementado de manera efectiva. El costo real de ingeniería del Proyecto A fue de 100,465 millones de yuanes, 3,209 millones de yuanes menos que el costo presupuestado de 103,674 millones de yuanes y 801,000 yuanes menos que el costo objetivo del proyecto de 101,266 millones de yuanes, logrando el objetivo general de reducción de costos.
En el proceso de análisis del costo del Proyecto A, se puede ver que los subproyectos son ocurrencias de costos y también son los elementos básicos del análisis de costos. La gestión de los costos del proyecto de construcción también debe tomar subproyectos. proyectos como unidad básica Para los subproyectos, es decir, para cada obra básica, determinar los estándares de consumo de mano de obra, materiales, maquinaria y otros gastos durante su ejecución, y establecer objetivos de costos. Durante el proceso de implementación, realizar seguimiento en cualquier momento para detectar desviaciones y corregirlas oportunamente. Sólo así se podrá garantizar la buena consecución de los objetivos de gestión de costes del proyecto.
4. Conclusión
El autor cree que el control de costos debe realizarse desde los siguientes aspectos: establecer una organización completa de gestión de costos y establecer un sistema de control de costos con los gerentes de proyecto como pilar. El trabajo de control de costos no solo debe centrarse en la tecnología, sino también establecer un mecanismo de liderazgo unificado con los gerentes de proyecto como pilar. Como director de proyectos, primero debe comprender y dominar completamente los procesos y requisitos de diseño de cada especialización. El comando unificado de una persona dedicada resolverá el trabajo de coordinación de cada equipo de construcción. Sólo así será posible coordinar los equipos de construcción de diversas profesiones para garantizar que el costo de implementación de cada eslabón de la construcción se minimice y esté en su lugar. de manera ordenada, para lograr el menor costo objetivo posible. Formular y mejorar el sistema de responsabilidad de la gestión de costos y formular una serie de reglas y regulaciones para que la responsabilidad del control de costos se implemente en cada rincón y en cada persona en la gestión de la construcción.
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