Las razones por las que Kmart ha sufrido pérdidas durante diez años consecutivos y los métodos de investigación adoptados.
El excelente historial de Kmart hizo que los líderes de Kmart perdieran la cabeza y Kmart entró en un período de expansión agresiva. Hablemos primero de estrategia. Creemos que esta estrategia debería estar en el centro del caso Kmart.
Comparemos Kmart y Walmart desde una perspectiva estratégica.
Visión Estratégica
Para hacer una empresa más grande y más fuerte, debe confiar en la capacidad de ejecutar estrategias. Los ejemplos del gigante minorista estadounidense Wal-Mart y del creador del comercio minorista Kmart ilustran claramente que la implementación y ejecución de estrategias son la clave del éxito corporativo.
En primer lugar, una cautelosa diversidad de escalas e intereses
Desde 1985, Kmart, que ha tenido éxito en las ventas con descuento, comenzó a implementar una estrategia comercial diversificada para ofrecer ventas con descuento profesionales y descuentos. librerías. Sin embargo, la escala no es igual a la eficacia. En 1976, el desarrollo de las tiendas de descuento en Estados Unidos entró en una etapa de madurez. Para entonces, Kmart debería haber reducido el número de nuevas tiendas y actualizado su negocio. Pero en ese momento, todavía perseguía ciegamente la escala y descuidaba la gestión de las tiendas antiguas, lo que daba como resultado un entorno de tienda deficiente y productos obsoletos. En cambio, Walmart aprovechó la tendencia y lanzó un almacén revolucionario. En ese momento, Kmart todavía optó por diversificar sus operaciones. Kmart no ingresó al campo del almacenamiento hasta 1988, pero ya era demasiado tarde.
En segundo lugar, la cadena de suministro gana en costo versus descuento
El ineficiente sistema de gestión de costos es la clave del bochorno de Kmart. Kmart no tiene un sistema de logística y distribución moderno como Wal-Mart. El sistema de gestión está bastante desactualizado, la distribución de los productos no es razonable y una gestión ineficiente también genera altos costos de gestión. En 2001, los gastos administrativos y generales de Kmart fueron un 5,4% superiores a los gastos de ventas de Wal-Mart. Aunque Wal-Mart y Kmart han establecido sucesivamente sus propios centros de distribución, en comparación con el poderoso centro de distribución construido por Wal-Mart, Kmart ha optado por subcontratar la mayoría de sus operaciones logísticas. Esto puede parecer que reduce los costos operativos en el corto plazo, pero. A largo plazo, sin embargo, perdieron el control de la logística y aumentaron considerablemente el coste total. En la feroz competencia con sus competidores, especialmente Wal-Mart, Kmart se centra más en la reducción de precios e ignora la cadena de valor inherente de los productos para ofrecer a los clientes más valor agregado.
En tercer lugar, el verdadero significado de tecnología versus paridad de gestión
A finales de la década de 1970, Wal-Mart comenzó a utilizar computadoras para la gestión y la tecnología de la información avanzada garantizó su eficiente sistema de distribución. Si bien Wal-Mart está invirtiendo fuertemente en sistemas de información, Kmart debería darse cuenta inmediatamente de las implicaciones de las altas inversiones de sus competidores, pero seguirá invirtiendo mucho en nuevas tiendas. Y Kmart está feliz de abrir tiendas en el centro de las ciudades, como Manhattan, Nueva York, donde el terreno es el más caro. No darse cuenta de que los precios del suelo en el centro de la ciudad no coinciden con la estrategia de precios bajos. Esto hace que su filosofía y estrategia empresarial sean contradictorias y ambas no puedan ser coherentes. También expuso la superficial comprensión de Kmart sobre pares e impares.
4. Trabajo VS Carrera* * *Honor* *La vida es la clave
A juzgar por el caso, en el momento más difícil de Kmart, el proveedor le dio el golpe fatal final Un golpe. . Los proveedores han dejado de suministrar a Kmart debido a preocupaciones generalizadas sobre su salud financiera. Kmart no sólo ocupó el pago del proveedor, sino que tampoco pagó a tiempo, ocultando peligros para los riesgos de pago en el campo comercial. En opinión de Wal-Mart, la clave es lograr prosperidad entre la industria y el comercio, incluyendo: asumir plenamente los riesgos en circulación, considerar plenamente las ganancias razonables de la fabricación upstream y guiar estrictamente el desarrollo de productos de los fabricantes.
En Global Sourcing de Walmart, los proveedores pueden compartir las ventas en tiempo real de sus productos en cualquier tienda Walmart. Al compartir esto, los proveedores pueden planificar su producción con anticipación y ofrecer a Walmart mejores precios. La estrategia de trabajar con proveedores le da a Wal-Mart una enorme ventaja competitiva.
Resumen: Los principales problemas de Kmart son: quedarse en los laureles, diversificar ciegamente sus operaciones, depender únicamente de la guerra de precios como medio de competencia, costos de gestión excesivos y utilizar una gran cantidad de fondos recaudados para inversiones poco realistas. . Por el contrario, Wal-Mart mantiene la cabeza despejada, reduce costos, mejora la eficiencia y la eficacia e innova constantemente.
La segunda S es la estructura organizacional de Estructura. La estructura organizacional de una empresa debe adaptarse al desarrollo de la estrategia.
Desde los años 1980 hasta los 1990, la gestión de Kmart se desarrolló a través de la diversificación. Como resultado, se llevaron a cabo una serie de adquisiciones y empresas conjuntas en muchos lugares. En ese momento, Kmart se convirtió en una organización de operaciones de cadena interregional a gran escala.
Las empresas de cadena diversificada adoptan la forma organizativa divisional, es decir, cada división tiene sus propios productos o mercados independientes, tiene una gran autonomía en operación y gestión e implementa una contabilidad independiente. Esta es una estructura de gestión descentralizada. Sin embargo, en 1990, Kmart pasó a una gestión centralizada en lo que respecta a cuestiones de inventario. Citaron la tecnología GTE para hacer que la gestión de categorías de Kmart fuera muy exitosa, pero no mejoró el problema de inventario de Kmart, porque después de la gestión centralizada, solo la sede controla los productos en los estantes, y estos solo son conocidos por los empleados que están realmente cerca de los estantes. .
En 1995, Floyd Hall estableció una nueva estructura organizativa después de asumir el cargo, 12 vicepresidentes eran responsables de marketing, desarrollo de productos, planificación estratégica, finanzas, administración, adquisiciones, sistemas de información y otros campos. Esta estructura organizacional hace que la fortaleza interna de Kmart sea mucho más fuerte que antes.
Para atraer clientes a Kmart, la dirección de Kmart anunció la nueva estructura organizativa de la empresa en 1996, reduciendo el número de tiendas minoristas responsables de los gerentes regionales de 28 a 14. Floyd y su equipo directivo rescataron a Kmart del borde de la quiebra durante este período.
Posteriormente, Charles Conaway reemplazó al equipo directivo superior original de Hall después de asumir el cargo. También contrató a 500 gerentes externos y reemplazó a muchos altos directivos fuera de la sede de la empresa. Aumentó el número de gerentes regionales, redujo el período de gestión de los gerentes regionales de 14 a 8, aumentó el número de áreas comerciales de 6 a 8 y estableció 25 gerentes regionales. Las divisiones regionales más pequeñas de Conaway y una mayor supervisión administrativa mejorarán la calidad del servicio de Kmart.
El tercer factor del hardware es la arquitectura del sistema.
En términos de planificación: Cuando Antonini era director ejecutivo, la empresa estipuló que los gerentes de categoría debían formular planes de ventas, planes de ganancias brutas y planes de rotación de mercancías al comienzo de cada año fiscal, y presentar estos planes al Gerente senior de la empresa a cargo del gerente de marketing. Durante este período, el flujo de trabajo tradicional de la empresa se simplificó enormemente.
Además, Kmart adoptó un nuevo plan de incentivos de compensación para reemplazar el plan anterior. Los salarios de los gerentes de tienda anteriormente consistían en salario base y bonificaciones por desempeño en ventas. Según el nuevo sistema de remuneración, los gerentes de tienda tienen derecho a bonificaciones y opciones sobre acciones. En el nuevo plan de bonificación, el 50% del bono está vinculado a su desempeño y el 50% del bono está vinculado a la satisfacción del cliente. La satisfacción del consumidor se determina mediante 28 encuestas de compradores misteriosos organizadas por la empresa en cada tienda minorista. Este plan también está diseñado para motivar a los empleados y mejorar la calidad del servicio al cliente.
Hablemos primero de los factores de software en 7S.
Estilo: Estilo de liderazgo y. Método
Presentar un estilo de gestión centralizado: los ejecutivos de Kmart tienen el mayor poder de toma de decisiones estratégicas. Los gerentes de nivel inferior sólo implementan todas las decisiones tomadas por los gerentes de nivel superior, y los gerentes de nivel superior rara vez consideran las opiniones de las personas de niveles inferiores para decidir sobre los principales problemas de la organización. Kmart está claramente centralizado.
(1987 ~ 1995) La estrategia de Joseph Antonini incluía la diversificación, el ajuste y la expansión de las tiendas minoristas, una mejor selección de productos adquiridos y la mejora de los sistemas de información. Sin embargo, la estrategia no produjo los beneficios esperados, y JA atribuyó el fracaso enteramente a un mercado que cambia rápidamente y a la tendencia de los consumidores a probar nuevas tiendas. JA no se dio cuenta de que implementar una estrategia de control de adquisiciones centralizada no era solo un proceso de instalación de hardware, sino también un proceso de capacitación del personal. De hecho, la razón principal del fracaso de la implementación de la estrategia JA fue que la estructura organizacional original ya no podía coincidir con la nueva estrategia.
La dirección de Kmart toma decisiones de forma centralizada sin llegar a las bases. En términos generales, cuanto más grande es una empresa y más descentralizadas están sus operaciones comerciales, más poder de decisión se debe otorgar a los gerentes de nivel inferior, es decir, descentralización. JA posiciona a Kmart en el camino hacia una rápida expansión, implementa operaciones diversificadas y expande continuamente negocios no esenciales. Por lo tanto, debería transformar su estructura centralizada de múltiples niveles en una estructura organizacional plana que enfatice el empoderamiento y la descentralización de los empleados.
(1995~2000) Floyd Hall es un líder enérgico con una amplia experiencia de éxito en la industria. Después de que FH asumió el cargo, analizó cuidadosamente las razones del fracaso de Kmart y tomó decisiones y soluciones correctas: estableció nuevos altos directivos y vicepresidentes para que fueran responsables de diferentes áreas como marketing, planificación estratégica, finanzas, adquisiciones y sistemas de información para cada persona. tiene un promedio de 27 años de experiencia laboral en el sector minorista; cerrando cientos de tiendas minoristas y desinvirtiendo negocios no esenciales adquiridos durante dos años; limpiando inventario por valor de 700 millones de dólares y utilizando compras al por mayor para reducir los costos de adquisición;
FH y el equipo directivo ahorraron a la empresa 900 millones de dólares en dos años, emitieron 654.380 millones de dólares en acciones preferentes convertibles al final de la protección por quiebra y firmaron un préstamo de 3.700 millones de dólares con un contrato con CB.
Desde entonces, FH ha desarrollado una nueva cartera estratégica con un nuevo equipo de gestión y ha mejorado sus habilidades para implementar la estrategia. La primera es la nueva estrategia de productos y logística: para resolver el mayor problema de la empresa: la gestión de inventarios, Kmart redujo algunos productos impopulares y no vendibles, redujo el número de proveedores, redujo algunas marcas de segunda y tercera categoría y comenzó a desarrollar sus propios productos hay marcas para llenar el vacío, se han reiniciado algunas marcas privadas y se han ampliado las líneas de producción. Posteriormente, la dirección tomó una serie de medidas para mejorar las relaciones con los proveedores, mejorar los problemas de falta de stock y reducir el coste del sistema logístico.
FH se dio cuenta de lo que JA no se dio cuenta, es decir, la reforma de la estructura corporativa, la cultura y la compensación: considerando el impacto de la actitud de servicio y el desempeño laboral de los gerentes de las tiendas minoristas en las visitas y la lealtad de los consumidores, FH Se llevó a cabo la primera reunión de gerentes minoristas de Kmart. Explicó el propósito y la estrategia de la empresa a los gerentes y el importante papel de los gerentes de las tiendas minoristas en la implementación de la estrategia; enfatizó el modelo de gestión de trabajo en equipo entre la sede corporativa y las tiendas minoristas, anunció; nueva estructura organizativa: reducir el número de tiendas minoristas a cargo de gerentes de área para que tengan tiempo de dirigir el trabajo de los gerentes minoristas; se asignan asistentes a departamentos funcionales para desarrollar un sentido de propiedad; Es obvio que FH espera mejorar la participación de gerentes y empleados en departamentos subordinados a través de la gestión de puestos. El nuevo plan de incentivos de compensación estipula que la mitad de la bonificación está vinculada a su desempeño y la otra mitad está vinculada a la satisfacción del cliente, y los gerentes de las tiendas minoristas tienen derecho a recibir bonificaciones y opciones sobre acciones.
En el último año del mandato de FH, sus esfuerzos finalmente comenzaron a dar frutos: la línea de productos generó ventas por 654,38 mil millones de dólares, los costos operativos se redujeron en 500 millones de dólares y también trajo tres años continuos. de rentabilidad y ventas cuadradas han alcanzado el nivel objetivo de los competidores. Sin embargo, el servicio de Kmart sigue siendo insatisfactorio, todavía hay cuellos de botella en el sistema logístico y los productos más vendidos aún están agotados. Es importante destacar que la empresa descubrió que Kmart estaba en condiciones de no mantener el ritmo en relación con los bajos precios de Wal-Mart y el posicionamiento de alto nivel de Target.
(Junio 2000 ~ Marzo 2002) Charles Conaway fue elegido por la junta directiva como sucesor de FH debido a su destacado desempeño como director ejecutivo de la cadena farmacéutica. Nunca ha dirigido una gran cadena empresarial con más de 2.100 sucursales y no tiene experiencia en la operación de productos textiles. CC aceptó decisivamente el nombramiento y rápidamente reemplazó al equipo directivo superior original de FH; también reclutó gerentes externos y reemplazó a muchos gerentes superiores fuera de la sede de la empresa, aumentó el número de gerentes regionales, redujo su capacidad de gestión, aumentó sus áreas de negocios y estableció; gerentes regionales. Se cree que una zonificación más pequeña y una mayor supervisión administrativa mejorarán la calidad del servicio de Kmart.
Después, CC y su nuevo equipo formularon estrategias, incluido el cierre de las tiendas minoristas con peores resultados, la formulación de nuevas estrategias publicitarias (reducción de los costes publicitarios en 200 millones, la cancelación de folletos publicitarios en periódicos, la mejora de la calidad del producto y el Blu -Estrategia de precios de Ray Forever que llevó a la quiebra de Kmart.
La estrategia más audaz de CC es invertir 654,38+0,7 mil millones de dólares para establecer el nuevo sistema de tecnología de la información de Kmart para mejorar la gestión de su cadena de suministro.
Sin embargo, los resultados fueron decepcionantes y la implementación de soluciones tecnológicas para la cadena de suministro estuvo plagada de dificultades: era difícil integrar los sistemas antiguos y nuevos porque había demasiados datos para procesar, ignorando al departamento de compras de Kmart: las decisiones de compra no dependían; No depende de qué productos necesita Kmart, sino de qué productos necesita Kmart. Depende de si el proveedor está dispuesto a pagar una tarifa de envío elevada.
CC creó BlueLight.com basándose en Kmart.com para mejorar sus capacidades de comercio electrónico y obtuvo el control por 840 millones de dólares. Luego implementar la estrategia de precios de Blu-ray Forever, con el objetivo de competir en precio con Wal-Mart. Guiado por su estrategia de precios BLA, Kmart compró 8.300 millones de acciones para la temporada navideña, pero las ventas cayeron. Sus proveedores de alimentos dejaron de suministrarles porque un gran número de proveedores no pudieron pagar sus deudas. La quiebra de Kmart finalmente se hace realidad. CC dijo el día que anunció la protección por quiebra que la quiebra era la única manera de resolver los mayores problemas de la empresa.
(2002.3~2003.4) James Adamson fue ascendido a presidente por los miembros de la junta directiva cinco días antes de que Kmart quebrara. JA se unió a la Junta Directiva en 1996 y se desempeñó como Presidente del Comité de Auditoría de Kmart mientras se desempeñaba como Director Ejecutivo de CC. Llevó a Kmart a solicitar protección por bancarrota e implementar un plan para reestructurar Kmart, que incluía principalmente: cerrar cientos de tiendas minoristas, despedir a más de 20,000 empleados, liquidar el inventario de tiendas minoristas cerradas y transferir los $2 mil millones en deuda que está todavía en proceso. Vendió BlueLight.com por 8,4 millones de dólares como capital de trabajo durante la fase de reestructuración de la empresa. En particular, durante el mandato de JA, la SEC recibió cartas anónimas de empleados de Kmart. Luego de una revisión interna, se descubrieron problemas con los registros contables. Pagar importantes paquetes de indemnización a CC cuando muchos proveedores estén en mora, pero suspender los pagos a otros miembros del equipo directivo de CC. JA también puso fin a 2 millones de dólares en beneficios anuales para ejecutivos jubilados.
(2003.1.19) Julian Day ha adoptado una postura positiva en la industria minorista estadounidense, afirmando que la empresa saldrá de la protección por quiebra en tres meses. Implementó una serie de cambios en Kmart, incluido el cambio de la cultura interna, el reposicionamiento de Kmart como un minorista de alta y baja gama con mercancías de alta gama y la renovación de la red de tiendas y logística para proteger la competencia de Kmart en mercados clave.
Cultura corporativa
En su propio desarrollo, Kmart no ha enfatizado la cultura corporativa de su empresa ante sus empleados. No se posicionó correctamente y se limitó a iniciar una guerra de precios. Incluso cuando la dirección de la empresa propone muchos eslóganes, los empleados no comprenden cuál es el objetivo de la empresa.
¿Wal-Mart en casa de Sam? Walton argumentó en principio. Estos principios se reflejan en el arduo trabajo y la hospitalidad de nuestros colegas todos los días, convirtiéndose en la cultura corporativa única de Walmart y haciéndola más competitiva. Wal-Mart Stores Co., Ltd. sigue las siguientes creencias básicas:
Tres creencias básicas
Respetar a las personas
Respetar las opiniones de cada colega. Los gerentes son vistos como “líderes servidores” que ayudan a los nuevos colegas a comprender y alcanzar su potencial a través de capacitación, elogios y comentarios constructivos. Utilice un concepto de gestión abierto y anime a sus colegas a hacer más preguntas y a preocuparse más por la empresa en un ambiente abierto.
Atendiendo a los clientes
El cliente es el jefe. Wal-Mart se esfuerza por hacer que las compras en las tiendas Wal-Mart y Sam's Club sean una experiencia agradable y agradable para sus clientes. El "principio de la sonrisa de tres metros" significa que los colegas deben saludar a cada cliente que conozcan; la política de devolución de "satisfacción garantizada" permite a los clientes comprar en las cadenas de tiendas Wal-Mart y Sam's Club con confianza.
Buscando la excelencia
Los asociados de las tiendas Walmart y Sam's Club comparten un compromiso con la satisfacción del cliente. Todos los días, antes de abrir, los colegas se reúnen para gritar eslóganes de Wal-Mart, comprobar las ventas del día anterior y discutir los objetivos del día. El "principio de la extinción" requiere que los colegas tengan un sentido de urgencia y respondan las preguntas planteadas ese día.
Personal-personas y personas. Sus capacidades
A veces, el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia depende de si hay las personas adecuadas para implementarla. La preparación de la mano de obra es la clave para la implementación de la estrategia. Mientras se hace un buen trabajo en diseño organizacional, se debe prestar atención a equipar a los empleados que satisfagan las necesidades estratégicas, brindarles capacitación, asignarles trabajos apropiados y fortalecer la publicidad y la educación, de modo que la mayoría de los empleados en todos los niveles de la empresa puedan establecer conceptos ideológicos que son consistentes con la estrategia y el estilo de trabajo de la empresa.
Kmart ha entrado en un círculo vicioso en la capacitación de sus empleados. La disminución de sus ganancias ha provocado que Kmart reduzca sus estándares de contratación, y la capacitación de nuevos empleados también ha ido de mal en peor.
Estos errores inevitablemente se reflejarán en las ventas, lo que conducirá a la siguiente ronda de disminución de las ganancias.
Construir una organización adecuada es una cuestión importante en la implementación de la estrategia, y el primer aspecto de la creación de una organización es la dotación de personal, incluida la formación de un equipo directivo sólido, la contratación y la retención de empleados talentosos.
El primer paso en la implementación de la estrategia es formar un equipo directivo capaz con la estructura técnica y de experiencia adecuada. Los altos directivos deben compartir los mismos valores y estar comprometidos estratégicamente. Además, el paso más importante es dotar a las personas de puestos directivos clave que puedan guiarlas en su trabajo. Cuando las operaciones de la empresa mejoran y crecen rápidamente, pero faltan talentos con la experiencia y el conocimiento necesarios dentro de la empresa, introducir talentos externos para satisfacer las necesidades de los gerentes clave es una forma bastante estandarizada de construir un equipo de gestión eficiente. . Cuando Hall llevó exitosamente a Kmart a un desarrollo saludable, el recién nombrado Conaway reemplazó inmediatamente al equipo directivo senior original de Hall; todos eran vicepresidentes con un promedio de 27 años de experiencia laboral en el sector minorista, siguiendo a Hall's Lead Kmart de regreso a la rentabilidad. Contrató a 500 gerentes externos. Por supuesto, él no era un experto: era el director ejecutivo de una cadena de farmacias y no tenía experiencia exitosa en la industria minorista.
Se puede ver en el caso que Kmart no parece fomentar la innovación de los empleados. Los empleados son sólo herramientas para implementar estrategias pasivamente. A veces ni siquiera los propios empleados saben qué es la estrategia. Casi todas las sugerencias e ideas surgen de arriba hacia abajo y rara vez surgen de las bases. Los empleados no sienten su propio valor, por lo que no consideran a Kmart como un lugar de trabajo ideal. Es decir, es difícil hacer coincidir las creencias de los empleados con las estrategias implementadas por la empresa, y mucho menos ayudar en la implementación de las estrategias. Kmart tampoco parece muy positivo acerca de su notoriamente deficiente servicio al cliente. Tiene una actitud de hacer la vista gorda, ocuparse de las cosas si puede y dejarse llevar si no puede. Kmart podría despedir a empleados incompetentes y perezosos de manera oportuna y, al mismo tiempo, invertir una gran cantidad de dinero desperdiciado en expandir ciegamente nuevas tiendas para capacitar a empleados comunes y corrientes para que mejoren sus habilidades. El sistema de incentivos y recompensas que respalda la estrategia es una herramienta de gestión eficaz para hacer que los empleados asuman responsabilidad. Kmart no ha establecido un sistema de recompensas que conduzca a la implementación efectiva de la estrategia, utilizando la medición del desempeño relacionada con la estrategia como base principal para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales o de equipo y otorgar recompensas.
Las habilidades son elementos de software del modelo 7S. Se refieren principalmente a ciertas habilidades que los empleados deben dominar al ejecutar la estrategia de la empresa. Deben someterse a una capacitación estricta y sistemática mientras mejoran las capacidades operativas y la competitividad central. de toda la empresa.
En términos de competitividad central, desde mediados de la década de 1980, Kmart ya no se ha comprometido a mantener y desarrollar su marketing de descuento de competitividad central. En cambio, todos los fondos que deberían haberse invertido en nuevas tecnologías, nuevos equipos y mejores sistemas logísticos se utilizaron para comprar librerías, tiendas de artículos deportivos, tiendas de muebles para el hogar y tiendas de suministros de oficina. Las tiendas de descuento y otras tiendas tienen diferentes grupos de clientes y diferentes métodos de servicio. Las ventajas competitivas de Kmart no pueden extenderse a estas áreas, lo que reduce significativamente sus capacidades operativas. Sin embargo, la competitividad central de Wal-Mart es una combinación orgánica de conocimientos y habilidades que pueden mantenerse o reducirse. Ya sea tecnología de la información, capacidades de logística y distribución o gestión de la cadena de suministro, la tecnología y las habilidades de Walmart pueden reducir los costos operativos. Mantener las competencias básicas permitió a Wal-Mart superar a Kmart en términos de habilidades y tecnología y convertirse en el actor dominante en la industria minorista.
El mal servicio al cliente es una de las razones de la quiebra de Kmart. El insuficiente entusiasmo por el servicio siempre ha sido un problema que aqueja a las tiendas minoristas de Kmart. En 1994, un artículo de Forbes informó sobre las quejas de los clientes sobre el indiferente servicio de Kmart: cuando se les preguntó dónde estaban ubicados los artículos, los empleados simplemente señalaron. Como gigante de la industria minorista en ese momento, Kmart carecía de una capacitación unificada y centralizada para sus empleados, lo que resultaba en que los empleados carecieran de las cualidades que deberían tener como proveedor de servicios minoristas. El servicio al cliente siempre ha sido un factor importante para mantener una alta lealtad del cliente. Por lo general, una vez que hay problemas con la calidad del servicio al cliente en las industrias minoristas a gran escala, se perderá una gran cantidad de clientes y se reducirá la lealtad de los clientes, lo que afectará en gran medida las ventas de productos y provocará retrasos en el inventario. En cuanto al servicio al cliente, la estrella en ascenso Wal-Mart encarna la palabra "servicio" en cada detalle. La capacitación de Wal-Mart requiere que los empleados saluden a los clientes con una sonrisa cuando los vean entrar y que les pregunten de manera proactiva qué necesitan. Cuando los clientes necesitan ayuda, debemos hacer todo lo posible para coordinar todos los enlaces operativos de manera oportuna para que los clientes se sientan valorados. Quizás al cliente no le importe el precio y esté más dispuesto a gastar dinero en servicios. Cada servicio es un reflejo de las habilidades de los empleados.
Es a través de la capacitación y el reciclaje continuo que las habilidades de los empleados y la calidad del servicio continúan mejorando, y Wal-Mart siempre ha estado en una posición competitiva.