Sobre la traducción literaria de las empresas familiares

Las empresas familiares se han convertido en una parte importante de la economía nacional de China y en un nuevo punto de crecimiento económico. El papel de la estructura de gobierno familiar es obvio en las primeras etapas de desarrollo, pero cuando la empresa se desarrolla a cierta escala, comienza a convertirse en un factor que obstaculiza el desarrollo de la empresa. Deberíamos establecer un modelo de gobierno corporativo eficaz y promover el desarrollo saludable de las empresas familiares mediante la implementación de medidas como la separación de derechos, la dispersión adecuada de las estructuras de propiedad y la apertura de múltiples canales de financiación.

Palabras clave: empresa familiar, estructura de gobierno corporativo, estructura de gobierno familiar

Según las estadísticas, las empresas familiares actualmente representan al menos el 90% de las empresas privadas de mi país y desempeñan un papel importante en la situación de la economía nacional de mi país. Sin embargo, debido a su corta historia de desarrollo, su pequeña escala general, su tecnología atrasada y sus propias características y modelo de gestión, su estructura de gobernanza tiene muchos defectos, especialmente después de la adhesión de China a la OMC, las empresas familiares se enfrentan a una competencia más severa.

1

El significado de empresa familiar y estructura de gobierno corporativo

1.1

El concepto y características de empresa familiar

Hasta el momento no existe una visión unificada sobre el concepto de empresa familiar. Chandler, el famoso historiador empresarial estadounidense, dio una definición clásica de empresa familiar. Los fundadores y sus familiares poseen la mayoría de las acciones. Mantienen relaciones estrechas con los gerentes y conservan una autoridad importante para la toma de decisiones en el nivel superior, particularmente en lo que respecta a la política financiera, la asignación de recursos y la selección del personal superior. Sus características básicas son: la estructura de derechos de propiedad de las empresas familiares es única, los derechos de propiedad y gestión están altamente unificados, los derechos de capital y control están controlados por fuerzas familiares y tienen derechos de reclamación residuales la base organizativa de las empresas familiares son múltiples grupos marginales; las relaciones consanguíneas como núcleo, que reflejan el "patrón de orden diferencial" en el empleo; el poder clave está controlado por los miembros centrales de la familia y las normas éticas reemplazan las reglas corporativas y las normas económicas;

1.2

El significado de estructura de gobierno corporativo

Estructura de gobierno corporativo generalmente se refiere al mecanismo de control y supervisión interna compuesto por la asamblea de accionistas, el directorio de directores, el consejo de supervisión y la dirección, así como los mecanismos de apoyo y contención de otros grupos de interés relevantes (empleados, sindicatos, organizaciones sociales, etc.). ) en el entorno externo. El gobierno corporativo es el acuerdo institucional para la relación entre accionistas, gerentes, empleados y otras partes interesadas con el fin de mejorar la eficiencia operativa, reducir los riesgos operativos y lograr un equilibrio entre los incentivos y las limitaciones de todas las partes. La esencia del gobierno corporativo es el equilibrio. Una buena estructura de gobierno corporativo es en realidad el equilibrio de varias fuerzas. El propósito del gobierno corporativo es resolver dos problemas, uno es la elección de los operadores y el otro es el problema de los incentivos.

Los problemas de gobierno corporativo surgen de problemas de agencia causados ​​por la separación de la propiedad y los derechos de gestión en las empresas modernas. Dado que la mayoría de empresas familiares en nuestro país están todavía en sus inicios, el grado de separación entre ambos poderes es bajo y el problema de agencia no es muy destacado. Sin embargo, debido a las características de las empresas familiares, existen muchas fallas en su estructura de gobierno, lo que restringe el desarrollo de las empresas familiares.

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Análisis de la estructura de gobierno familiar de China

La estructura de gobierno familiar se refiere al control de la empresa por miembros familiares o cuasi familiares (como parientes, amigos, compañeros de clase, becarios, etc.) mantienen. ).En la etapa inicial del desarrollo de la empresa familiar, el papel de la estructura de gobierno familiar es obvio. En primer lugar, la estructura de gobierno familiar puede evitar la falta de supervisión causada por la ausencia de propietarios. Los propietarios de empresas familiares mantienen el control real de la empresa, lo que reduce diversas "fricciones internas" en la lucha por el poder dentro de la empresa y reduce los costos de transacción dentro de la empresa. En segundo lugar, no existe una relación principal-agente entre propietarios y operadores en la estructura de gobierno familiar, evitando así el riesgo moral y la selección adversa causada por la asimetría de información. En tercer lugar, contribuye a garantizar un alto grado de coherencia en las responsabilidades y los derechos. Cuarto, promueve la formación de cohesión y competitividad corporativas. Por lo tanto, la estructura de gobierno familiar es una opción racional para las empresas familiares en una etapa específica de desarrollo empresarial. Sin embargo, cuando una empresa se desarrolla a cierta escala, la estructura de gobierno familiar comienza a convertirse en un factor que obstaculiza el desarrollo de la empresa. Las manifestaciones específicas son las siguientes:

(1) Los canales de selección de los operadores son. angosto. La integración de dos poderes en las empresas familiares limita la selección de talentos directivos a las relaciones de sangre familiar, imposibilitando la selección de talentos destacados a una escala más amplia, lo que inevitablemente afectará la eficiencia operativa de la empresa. A medida que la competencia se vuelve cada vez más feroz y la escala de la empresa continúa expandiéndose, los miembros de la familia que satisfacen las necesidades de la empresa y tienen capacidades operativas y de gestión pueden continuar convirtiéndose en empresarios o gerentes. Si los empresarios ya no tienen las condiciones para ser operadores capaces, su mejor opción es seleccionar a los operadores más capaces del mercado de operadores y completar la transformación de la estructura de gobierno familiar en un sistema empresarial moderno.

(2) La eficiencia en la gestión se limita a las relaciones consanguíneas. Un inconveniente importante de la estructura de gobierno familiar es que los lazos familiares y la ética reemplazan las reglas y los sistemas. La falta de mecanismos de supervisión interna científicos y razonables dificulta la estandarización de la gestión corporativa. El sistema de empleo consanguíneo cerrado de las empresas familiares es excluyente, obstaculiza la entrada de talentos extranjeros, frena el entusiasmo de los talentos, conduce a la pérdida de mecanismos de competencia, baja eficiencia y falta de motivación para el desarrollo empresarial. (3) La gestión financiera cerrada aumenta la dificultad de la financiación externa. Bajo el modelo de gobierno de una empresa familiar, el control financiero de la empresa generalmente está firmemente en manos de los miembros de la familia, lo que hace imposible que las instituciones financieras, empresas o individuos externos comprendan verdaderamente los activos, pasivos y condiciones operativas de la empresa, lo que aumenta el riesgo. de endeudamiento de capital y, por tanto, provocando dificultades de financiación para las empresas familiares. Las empresas sólo pueden confiar en su propia acumulación o en el aumento de capital del propietario para ampliar su escala, lo que no sólo obstaculiza gravemente la velocidad de desarrollo de la empresa, sino que también reduce en gran medida su capacidad para resolver riesgos.

(4) Los derechos de propiedad internos no están claramente definidos. Los derechos de propiedad generales de una empresa familiar son muy claros y la inician varios hermanos o padres e hijos relacionados por sangre. Sin embargo, los derechos de propiedad internos no están claramente definidos y la riqueza es fácil, pero el honor y la desgracia son difíciles. Una vez que una empresa crece, es fácil que surjan disputas, que padres e hijos se vuelvan unos contra otros y que los hermanos se conviertan en enemigos, provocando confusión en la empresa.

(5) La estructura de propiedad no es razonable. En las empresas familiares, la estructura accionaria de la empresa pertenece principalmente a empresarios y miembros de la familia, y la estructura accionaria se caracteriza por la unicidad, la centralización y el cierre. Esto conduce directamente a la integración de la junta de accionistas, la junta directiva y la administración, la toma de decisiones, la ejecución y la supervisión se integran en uno solo. Es difícil establecer un mecanismo de supervisión y restricción, y es difícil evitar la aleatoriedad y la aleatoriedad en la toma de decisiones.

Tres

Ideas de desarrollo para mejorar la estructura de gobierno de las empresas familiares

El objetivo de la estructura de gobierno de las empresas familiares es combinar el desarrollo real de las empresas familiares y establecer la relación entre empleados, accionistas y acreedores. Gobierno compartido Estructura de gobierno corporativo. Sobre la base del equilibrio entre justicia y eficiencia, la empresa busca una eficiencia operativa óptima y la maximización de beneficios para mejorar la competitividad de la empresa.

3.1

Separar los dos poderes y dividir científicamente los poderes y responsabilidades de los tres comités.

En términos de forma organizativa y construcción del sistema, es necesario romper el monopolio familiar, separar los derechos de propiedad y gestión, adoptar un modelo de gestión científica de estructura de gobierno corporativo moderno y dividir científicamente los poderes y responsabilidades de las empresas. junta directiva, gerente general y junta de supervisores. El presidente y el director general no deben ocupar puestos simultáneos, de lo contrario se perderá el significado de la relación principal-agente, invalidando así los controles y contrapesos de la empresa. Especialmente en ausencia de mecanismos de restricción externos, es más fácil formar nuevos "autoritarios". gestión. Se implementa el sistema de responsabilidad del gerente general bajo el liderazgo de la junta directiva, y el gerente general contratado por la empresa es responsable ante la junta directiva. Los familiares no pueden interferir en las actividades de la empresa fuera del consejo de administración y del director general. En empresas con capital relativamente disperso, se debe establecer un sistema de directores independientes para evitar el control "interno".

3.2

El principal órgano de gobierno corporativo de las empresas familiares deben ser las partes interesadas.

Los derechos de gobierno corporativo y los derechos de reclamación residuales de la empresa deben ser propiedad de los accionistas, acreedores y empleados. Se restringen mutuamente mediante la distribución de derechos de gobernanza y retienen talentos e introducen fondos compartiendo derechos de reclamación residuales. La estructura de gobierno actual consiste en que los empleados ordinarios y los representantes de los acreedores están absorbidos por el consejo de administración y el consejo de supervisión, y los empleados pueden poseer acciones de la empresa;

(1) Estructura de propiedad moderadamente dispersa. La dispersión de la propiedad de las empresas familiares es la tendencia de desarrollo de las empresas familiares. Con la expansión de la escala empresarial y la mejora del nivel técnico, el papel del personal directivo y técnico se ha vuelto cada vez más prominente, lo que ha dado lugar a un modelo de incentivos para la gestión y la participación técnica. Este modelo integra eficazmente el capital social y el capital familiar, permitiendo a los miembros no familiares. para disfrutar de los beneficios de la empresa. Propiedad de los activos, derechos residuales y control operativo. Sin embargo, debido al "trama de centralización" de los propietarios de empresas, la estructura de propiedad descentralizada sólo puede ser gradual y de pequeña escala.

(2) Estandarizar el sistema financiero y explorar múltiples canales de financiación. Para resolver el problema de las dificultades financieras, las empresas familiares deben establecer una estructura moderna de gobierno corporativo, integrarse con el sistema contable internacional, estandarizar el sistema financiero, unificar el sistema de divulgación de información, acumular sus propios fondos y mejorar la imagen social de las empresas no familiares. reembolsar y absorber fondos directos a través del mercado de valores y de la inversión pública, cumplir las condiciones de préstamo estipuladas en las "Reglas Generales para Préstamos" y buscar activamente préstamos de instituciones financieras.

(3) Fortalecer el desarrollo de recursos humanos y cambiar el "nepotismo" por "nepotismo". Ante los desafíos de la globalización económica, la gestión de la información y el conocimiento, la experiencia, la creatividad y la capacidad de adaptación de los empleados al trabajo en equipo son más importantes para las empresas familiares. Hay otras "especialidades" dentro y fuera de la familia que excluyen a las personas talentosas de incorporarse a la sociedad.

Por supuesto, "promover a familiares no es necesariamente algo malo", pero es necesario superar las limitaciones del pensamiento tradicional. Mientras hacemos todo lo posible para cultivar a los miembros potenciales de la familia, también miramos fuera de la familia, introducimos talentos externos sobresalientes, implementamos activamente la gestión de objetivos y la gestión humanista, nos esforzamos por mejorar el mecanismo de incentivo y restricción de talentos y avanzamos hacia el camino de la gestión moderna.

Referencias

1

Alfred de Chandler. La mano visible: la revolución de la gestión en las empresas estadounidenses [M]. Shanghai: The Commercial Press, 1987

2

Ying Huanhong. Innovación institucional de las empresas familiares [M]. Beijing: Social Sciences Literature Press, 2005.

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