Entrenador Liu Ping
A partir de la capacitación de "Ocho herramientas para gerentes efectivos", tuve una comprensión preliminar del Sr. Ren, presidente de Huawei, y luego tuve la suerte de leer "Huawei's" del Sr. Ren. Invierno". Quizás se deba a valores personales. Me conmovieron especialmente las palabras del Sr. Ren en "Huawei's Winter": "Durante diez años, he estado pensando en el fracaso todos los días, haciendo la vista gorda ante el éxito. No tengo ningún sentido del honor ni del orgullo, sólo un sentido de crisis. "Quizás así es como puedo vivir diez años." "He estado leyendo este artículo una y otra vez estos días. Sólo leyéndolo con atención puedo entender el verdadero significado de la gestión revelado por Ren en el texto sin formato.
Primavera de 2003. El aliento de la primavera está por todas partes. Huawei, un mercado primario que vende productos de tercera categoría, ha pasado de ser un pequeño agente de cambio con un capital registrado de 20.000 yuanes a una industria nacional con activos totales de decenas de miles de millones, pero no ha sentido el calor de la primavera en absoluto. Después de que Ren, el jefe de Huawei, predijera el "invierno de Huawei", este invierno finalmente llegó en una temporada de primavera cálida y flores florecientes.
Este invierno será largo para Huawei, sin final a la vista. Alguien comentó: "Ren tiene un agudo sentido de la llegada del invierno en Huawei, pero no sabe por qué llegará el invierno; sabe que llegará la primavera, pero sólo puede preparar ropa de algodón y no sabe cómo crear la primavera". ."
El invierno es muy frío. Incluso si usas ropa gruesa de algodón, sentirás el viento frío y cortante. Este invierno sigue siendo el mismo para Huawei.
5438 de junio de 2003 El 1 de octubre, un ex empleado de Huawei reveló que Huawei había despedido empleados a gran escala. "Se estima que varios miles de personas han sido despedidas este año, de las cuales unas 20 son personal de marketing. Esto incluye que Huawei anime a los empleados a dejar sus trabajos y comenzar negocios, como algunos mandos intermedios capaces; algunos también han sido eliminados por la 'último sistema de eliminación'; un número considerable de ellos se encuentran en una mala situación. El 24 de junio de 2003, Cisco anunció que demandaría a Huawei por infracción ilegal de sus derechos de propiedad intelectual. En junio de este año, el Tribunal de Distrito de Estados Unidos en Texas emitió una orden judicial a Huawei, exigiéndole que dejara de utilizar el software y los materiales de capacitación de Cisco. Hasta el momento, la demanda sigue en curso.
En mayo de 2003, Liu Ping, un ex alto empleado de Huawei, llevó a su antiguo empleador a los tribunales, exponiendo al público el problema interno más secreto de la participación accionaria de los empleados de Huawei. El alguna vez orgulloso "sistema de participación de todos los empleados" se enfrenta a un escrutinio legal, y la base de desarrollo de Huawei también se enfrenta a una crisis inestable. Recientemente, la noticia de que un ex empleado de Huawei fue arrestado formalmente por la fiscalía por supuestamente infringir los secretos comerciales de Huawei también ha llamado la atención en la industria. Huawei ha sido nuevamente cuestionada.
¿Por qué Huawei, que alguna vez creó "mitos" y "milagros", entró en el frío invierno en un corto período de tiempo? ¿Qué se ha convertido en un obstáculo que impide a Huawei volver a la "primavera"?
El dilema del sucesor
Como el padrino "Vito?" El estilo de Coleon es discreto y nunca aparece ante la cámara como un chico de 15 años. de un capital registrado 2 Desde el propietario de una pequeña fábrica con un valor de 10.000 yuanes hasta un jefe conocido que es un verdadero padrino en el campo de fabricación de equipos de telecomunicaciones de China
La gente sabe muy poco sobre su experiencia de vida. La única información simple. Proviene de su obra "My". Nació en una familia de educación rural con siete hermanos y hermanas. Fue trasladado a Shenzhen desde cierto ejército en Sichuan durante dos años y fue engañado cuando abrió una tienda de electrónica. Fundó Huawei sin trabajo.
Es un jefe inspirador con una amplia gama de conocimientos, familiarizado con las selecciones de Mao y, de hecho, puede hablar con claridad y elocuencia. El artículo se ha convertido en una lectura obligada para muchos otros empleados y él se ha convertido en el padrino espiritual indiscutible de Huawei. Es leal, valiente, perspicaz y de carácter firme, pero no agresivo como la mayoría de las personas del mismo nivel. En comparación, es más generoso, amable y cálido. Bajo el liderazgo de un comandante así, Huawei ocupó el primer lugar entre las 100 empresas de electrónica más rentables de China.
Como dijo un antiguo empleado de Huawei: "Ren se equipara cada vez más con Huawei, y Huawei se equipara cada vez más con Ren".
Pero obviamente esto no es lo que Ren, de 59 años, quiere oír y ver. Es sólo que está interesado en estudiar futurología y no ha dado al mundo exterior una descripción general de la futura estructura de personal de Huawei. . La cuestión del sucesor de Huawei es obviamente una cuestión muy misteriosa y también puede ser una cuestión importante que afecte el desarrollo futuro de Huawei. Tal como dijo Frost & Sullivan, director general de China: "Nadie puede tomar la clase de Ren y establecer el prestigio de Ren en Huawei".
En comparación con el fuerte Lenovo, Huawei obviamente está rezagado. En 2001, Liu Chuanzhi, de 57 años, entregó el relevo a Yang, de 38, y desde entonces se ha retirado detrás de escena para completar la transferencia del poder de alto nivel. Sin embargo, Ren, de 59 años, todavía no tiene un sucesor claro. En términos generales, se necesitan varios años o incluso décadas para formar un sucesor corporativo calificado. Incluso en las grandes empresas conocidas por su estabilidad, la planificación tardía de la sucesión a menudo genera fricciones internas innecesarias y agitación en la empresa. Obviamente, la cuestión de la sucesión se ha convertido en un dilema importante para Huawei.Pero hoy en Huawei, el tema del sucesor es muy delicado y se evita. Hace unos días, un periodista planteó la cuestión de los sucesores de los altos ejecutivos de Huawei y la respuesta fue: "Cada empleado puede ser un sucesor. Según las disposiciones de la Ley Básica de Huawei, los sucesores de Huawei son empleados que luchan colectivamente y cuadros en "El sucesor aquí es en un sentido amplio: no es que se cree un sucesor cuando el líder superior renuncia, sino que este tipo de comportamiento alternativo ocurre cada vez, cada momento, cada cosa, cada posición, cada posición. Ocurrirá durante el proceso. Alguien vigila la posición de todos. Si usted no puede hacerlo, otros se irán; esto se llama "sistema de sucesión total". Es este cambio de concepto lo que hace que el reemplazo de alto nivel originalmente simple sea más complicado, inusual y confuso. Según los sucesores de Huawei que provienen de dentro de la empresa, aunque Huawei tiene actualmente más de 1.500 empleados con doctorados, licenciaturas y maestrías, lo que representa más del 70% del número total de empleados, la mayoría de ellos son personal técnico de marketing con grandes conocimientos. alcanzar una visión estratégica y una excelente capacidad de gestión es raro.
Aunque Ren también es consciente de este problema, suele decir: "Huawei lanzará gammaglobulina" (la gammaglobulina también se llama inmunoglobulina. El cuerpo humano produce inmunoglobulina inoculando sustancias antigénicas específicas en el cuerpo. inmunidad específica). Lo que quiere expresar es que Huawei mantendrá dinámicos sus mecanismos internos mediante la introducción de talentos externos. Sin embargo, muchos observadores creen que, aunque Ren tiene la conciencia de introducir talentos extranjeros, debido a la influencia cultural de la "lucha colectiva" de Huawei, es difícil para los empresarios de Huawei aceptar "soldados aerotransportados" que eventualmente disfrutarán del éxito externo de Huawei. provienen del interior de Huawei.
Si observamos a los altos directivos actuales de Huawei, es difícil encontrar un sucesor muy adecuado. Entre los altos niveles directivos de Huawei, Sun ha causado una profunda impresión en el mundo exterior y actualmente es el presidente. Ha presidido marketing, recursos humanos, desarrollo exterior, formación de alto nivel y otras tareas en Huawei. Ha estudiado el EMBA de Harvard y tiene un estilo de gestión amable, delicado y equilibrado. Sin embargo, ya en 1999, Huawei había sido criticado por el mundo exterior por sus problemas crediticios y sus métodos de marketing consideraban que el estilo de Sun era más adecuado para la empresa. Ji Ping, director financiero de Huawei, alguna vez fue considerado un candidato popular. Aunque jugó un papel muy importante en el emprendimiento y desarrollo de Huawei, después de todo es una mujer, no entiende el mercado de la tecnología y las telecomunicaciones y tiene poco contacto con el mundo exterior, por lo que es difícil asumir el puesto que ocupaba. designado para. Además, también son posibles Zheng Baoyong, vicepresidente ejecutivo a cargo de recursos humanos, Hong Tianfeng, vicepresidente ejecutivo a cargo de la gestión de la cadena de suministro, Fei Min, responsable de RD y responsable de marketing. candidatos, pero se sabe poco sobre ellos y no cuentan con las calificaciones necesarias. Requiere visión estratégica.
Un experto en telecomunicaciones que conoce bien a Ren dijo que Ren admira a las personas con su misma personalidad, que son inteligentes, directas y un poco paranoicas, con ventajas y desventajas obvias. Pero intentará elegir a alguien con visión estratégica y sin ventajas ni desventajas obvias para asumir el cargo. Se dice que Ren Zhengfei admiraba un dicho famoso de "Sobre la guerra" de Clausewitz: "En la vasta oscuridad, deja salir el brillo de la vida y lleva al equipo a la victoria".
" Explicó que cuando la guerra es un desastre, ¿cuál es el papel de los generales de alto rango? Deben brillar consigo mismos y liderar al equipo hacia adelante en la oscuridad invisible; al igual que Danko en la mitología griega, se saca el corazón y quema Quizás lo mismo sea cierto para el sucesor que elija, pero ¿cuándo y dónde aparecerá esta persona? El "invierno" de Huawei aún no tiene un final a la vista. Durante el largo invierno, Ren, que ha llegado a la edad de jubilación, parece no tener una buena manera de crear la "primavera". Quizás la llegada de un sucesor pueda cambiar el estado de Ren en su mente, pero cuando llegue ese día, Huawei puede tener esperanzas. para salir del "frío invierno"
Dilema cultural
La cuestión del sucesor de Huawei se ha convertido en un problema y confusión no solo para Huawei sino para todo Huawei. radica en la cultura corporativa única de Huawei.
Según la descripción de la Ley Básica de Huawei, la cultura de Huawei son los valores fundamentales de Huawei: “Perseguir: ser un líder de clase mundial en el campo de la información electrónica y lograr el desarrollo sostenible; Empleados: Los empleados de alta calidad son la riqueza más importante y trabajamos juntos; Tecnología: Apertura y cooperación basadas en el desarrollo independiente de tecnologías centrales Espíritu: Dedicación, innovación, unidad y espíritu empresarial; continuará prosperando; Responsabilidad: hacer esfuerzos incansables para servir al país a través de la industria y rejuvenecer el país a través de la ciencia y la educación. "Esta ley básica es la piedra angular y el factor dominante de la cultura corporativa.
Los observadores han señalado durante mucho tiempo que el núcleo de la cultura corporativa de Huawei en realidad refleja el carácter más profundo y el estilo militarizado de Ren Junjun. En el proceso de desarrollo de Huawei, Ren es Está particularmente atento a las crisis y tiene una filosofía de gestión un poco "sangrienta". Cree que dirigir un negocio es desarrollar una manada de lobos, porque los lobos tienen tres características para sobrevivir: en primer lugar, un agudo olfato, y en segundo lugar, un espíritu ofensivo; perseverancia y dedicación desinteresada; el tercero es la lucha grupal. Ren todavía es un poco "astuto". No se contenta con ser como un lobo, sino que requiere que cada departamento de Huawei tenga un plan organizativo desordenado, que incluya tanto lobos ofensivos como. Son estas culturas corporativas feroces las que hacen de Huawei un "coyote" que ni siquiera los gigantes multinacionales pueden dormir.
La gestión militarizada de Huawei también se refleja en su actitud deliberadamente discreta hacia el. El mundo exterior y los medios desde que Ren fundó Huawei en 1987, ningún medio lo ha entrevistado directamente. Lo que la gente ve es Huawei en el mercado de fabricación de equipos de telecomunicaciones. La mayoría de los comentarios sobre Ren y Huawei son el resultado de análisis y especulaciones. Es más, el estilo militar de Ren siempre ha sido el principal impulsor del silencio de Huawei. Ren Zhengfei no solo no responde a las críticas externas, sino que tampoco permite que los empleados de Huawei salgan a debatir con otros. No tienen coches privados. Tienen que hacer cola para recibir comidas y tratamientos médicos en la empresa, y pagar las mismas tarifas.
El estilo militar es aún más evidente en la gestión de Huawei. Cada empleado tiene una estera debajo. Su escritorio, como una cama de campaña militar. Además de las pausas para el almuerzo, los empleados trabajan más por la noche. Esta práctica fue posteriormente llamada "cultura mat" por la gente de Huawei. se reunió con 6.000 personas en el estadio de Shenzhen y exigió que el lugar se mantuviera en silencio y ordenado. Durante estas cuatro horas, no sonó ningún buscapersonas ni ningún teléfono móvil, y no se dejó basura en el suelo después de la reunión. p>Algunos empleados que dejaron Huawei señalaron que el carácter de Ren impregna la Ley Básica de Huawei. Al comienzo de la “Ley Básica de la Compañía Huawei”, el segundo valor fundamental se describe de la siguiente manera: “Para hacer de Huawei un equipo de clase mundial. proveedor, nunca entraremos en la industria de servicios de información. A través de una transmisión independiente de la presión del mercado, siempre se activarán mecanismos internos. "Dentro de Huawei, Ren también pronunció un discurso titulado "Las empresas no pueden usar zapatos de baile rojos". A los ojos de Ren, aunque los zapatos de baile rojos son muy atractivos, al igual que las ganancias distintas de los productos de telecomunicaciones, las empresas no pueden usar zapatos de baile rojos. Por lo tanto, advirtió Ren. sus subordinados para resistir la tentación de obtener enormes ganancias en otros campos, no usar zapatos de baile rojos, sino ser "agricultores" honestos.
Además, el principio de Huawei de "gobernar el país por sabios y sabios en lugar de otros, y la verdad a menudo está en manos de unos pocos" en realidad se remonta al sistema de gestión militar. La "verdad" sobre Huawei es decisión de Ren.
Esta "cultura hiena", una gestión militarizada y un estilo autoritario realmente dieron forma al período empresarial de Huawei. Debido a que en ese momento se enfrentaba a una feroz competencia de gigantes multinacionales, el propio Ren no era un profesional y no tenía tecnologías centrales, pero se enfrentaba a un vasto mercado. Ren no tiene otra opción: "Somos un grupo de lobos hambrientos. Sólo cuando el lobo estalla podremos sobrevivir".
Sin embargo, con el crecimiento de Huawei y la saturación del mercado nacional de comunicaciones, Huawei ha Implementó una "cultura del lobo" El entorno ha cambiado, pero Ren y su Huawei aún mantienen su estilo militarizado y su "cultura del lobo".
El perfil bajo deliberado puso a los empleados de Huawei muy nerviosos y temerosos de revelar cualquier información al mundo exterior. Un antiguo empleado que dejó Huawei lo describió así. "Hoy en día, Huawei se parece más a una organización militarizada. Es una empresa llena de crisis y psicología defensiva. Mantiene cuidadosamente su única ventaja, como si cualquier tono de voz fuera a conducir a la muerte". Un recinto hermético de paredes altas; todos en Huawei saben que el hospital está cubierto de muchos cables de alto voltaje y que morirás si presionas el botón. El empleado también dijo que en Huawei, Ren se escondía en los focos de los medios como una persona invisible, y los empleados fueron entrenados para ser sordos y mudos. Incluso aquellos que dejaron Huawei estaban en su mayoría sujetos a algún tipo de control mental y guardaban silencio.
La “gobernanza sabia” de Ren también se ha convertido en un problema para el desarrollo de Huawei. Ren, que se autodenomina "un cuchillo afilado y un dragón largo", sus pensamientos y acciones se han convertido en la cultura corporativa única de Huawei. En Huawei, Ren da ejemplo al hacer una cosa cada mes: eliminar una por una las llamadas personales de la lista de gastos del teléfono móvil. Si no hay coche especial, alcanzará al vehículo de trabajo. Si no hay coche, cogeremos un taxi. La formación de la cultura de Huawei se debe en gran medida al efecto de demostración del comportamiento del jefe. Es este efecto el que hace que la cultura de Huawei se parezca más al resultado de una dictadura de poder. Desde las reglas básicas de Huawei, la supervivencia es la última palabra para una empresa, cuánto tiempo puede ondear la bandera roja de Huawei, el invierno y la primavera de Huawei en el Norte, hasta enfrentar desafíos, practicar habilidades internas y dar la bienvenida a la llegada de la primavera, cada etapa de la vida de Huawei. El desarrollo está lleno de desafíos. La filosofía de Ren y su comportamiento militar. Cuando los expertos y académicos estudiaron a Huawei, descubrieron que Ren Zhengfei siempre fue un umbral que no se podía traspasar. Pueden llegar fácilmente a una conclusión clásica: "Es imposible que una buena empresa alcance un crecimiento rápido sin un buen emprendedor, pero es imposible que una buena empresa alcance un desarrollo sostenible a través de capacidades empresariales. Desarrollo sostenible de las empresas La fuente de motivación radica en el sistema y la cultura". En cuanto a la conclusión de que "no habría Huawei sin Ren", es obvio que la cultura de Huawei es confusa.
El posicionamiento de Huawei de "no usar zapatos rojos" ha provocado el ridículo del mundo exterior y también es su propia pérdida en la realidad. En el desarrollo de su negocio en los últimos años, los conceptos y prácticas de Huawei parecen haberse quedado atrás. Del 65438 al 0999, Huawei organizó investigaciones sobre tecnología de telefonía local inalámbrica, pero en ese momento los ejecutivos de Huawei creyeron que esta tecnología no tenía futuro y finalmente retiraron la investigación relevante. Sin embargo, en 2000, cuando la Oficina de Telecomunicaciones Yuhang de Zhejiang tomó la iniciativa de transformar la tecnología de telefonía local inalámbrica en una red PHS en el país, el desarrollo de esta última estaba fuera de control. Huawei, que siempre se ha caracterizado por su previsión, perdió esta oportunidad de desarrollo. El rival de Huawei, ZTE, puede compartir el mercado con UTStarcom. En 2001, las ventas de PHS alcanzaron los 2.396 millones de yuanes y sus beneficios representaron el 25,74% de los beneficios totales de ese año. A estas alturas Huawei se ha arrepentido. Por otro lado, en la investigación y desarrollo de 3G, Huawei apuesta por WCDMA, producto continuador de GMS. Sin embargo, China Unicom finalmente adoptó la red CDMA para hacer la transición a 3G, lo que llevó al fracaso de Huawei en dos rondas de licitación CDMA de China Unicom. ZTE ganó la licitación dos veces y recibió un pedido de al menos mil millones de yuanes. La pérdida de estas excelentes oportunidades está obviamente estrechamente relacionada con la cultura corporativa de Huawei de "poner huevos en la misma canasta".
Además, el lavado de cerebro cultural, una forma importante para que Huawei mantenga su propia cultura, se ha ido cuestionando gradualmente. Huawei contrata a un gran número de graduados universitarios cada año. Al llegar a Huawei, el primer obstáculo que deben superar es el "lavado de cerebro cultural".
En 1995, Huawei comenzó a ingresar al campo de las comunicaciones de datos y se desempeñó como líder del equipo del proyecto de comunicaciones de datos establecido en ese momento. Desde entonces, Liu ha establecido por sí solo el primer centro de investigación y desarrollo de Huawei, el Instituto de Investigación de Beijing. La serie de productos más vendidos de Huawei C ampCO8STP, el servidor de acceso QUIDWAY8010, los enrutadores de la serie QUIDWAY, los conmutadores Ethernet y los productos terminales son todos producidos por Beijing Research. Instituto Sr. Liu El gerente fue nombrado director general y Huawei estableció una cadena completa de productos de comunicación de datos. 5438 de junio de 2002 En octubre, Liu Yihua renunció como vicepresidente del departamento de RD y al mismo tiempo solicitó liquidar el capital social de la empresa que había comprado con desempeño y bonificaciones a lo largo de los años. Basado en el número de 3,54 millones de acciones que poseía Liu en 1999, Huawei retiró sus acciones en una proporción de 1:1, y el pago en efectivo a Liu fue de 3,54 millones de yuanes. Después de ser "auditado" por Huawei durante medio año, recuperó 3,54 millones de yuanes. Pero no podía aceptar tal plan de distribución. La razón es: en los últimos 10 años, el capital registrado de Huawei ha aumentado de 70,05 millones de yuanes a 3,2 mil millones de yuanes, y sus activos totales han alcanzado casi mil millones de dólares estadounidenses (según la valoración de Huawei por Goldman Sachs en 2000), pero Liu Lo ha hecho en los últimos años. Los 3,54 millones de acciones adquiridas al precio de un yuan por acción no obtuvieron ninguna apreciación, exactamente lo que Liu esperaba, al igual que otros colegas que compraron acciones de la empresa. De acuerdo con el "Reglamento sobre propiedad de acciones de los empleados de la Compañía de Shenzhen", "el capital de los empleados que han poseído acciones durante más de tres años o que han sido transferidos, jubilados o fallecidos después de poseer acciones durante menos de tres años se calculará sobre la base del Activo neto contable del patrimonio correspondiente al cierre del año anterior." Cuando Liu se fue, los activos netos por acción de Huawei eran de 3,28 yuanes. En base a esto, cree que debería recibir más de 120.000 yuanes en rendimiento de acciones, incluido un dividendo de 190.000 yuanes en 2006. Liu Ping sintió que no se respetaban sus derechos e intereses. Además, Liu Ping no es el único que no está satisfecho con esto. Un grupo de "coyotes" en las primeras etapas de iniciar un negocio se puso inquieto.
Ya en 2000, cuando el "joven mariscal" más joven y prometedor de Huawei, Li Yinan, dejó Huawei para iniciar su propio negocio, el hecho de que su patrimonio neto debería ser superior a 100 millones se hizo añicos por sólo 10 millones. El espíritu empresarial de Huawei Los lectores se sintieron incómodos en sus corazones. Poco a poco se dieron cuenta de que, aunque el desarrollo de Huawei era un mito, no había una distribución mítica de la riqueza después del mito.
Un antiguo empleado dijo: "En los diez años que pasé en Huawei, mi sangre se llenó con la pasión y la motivación encendidas por mi jefe. En esa atmósfera, nos volvimos muy simples. Aparte del trabajo, Siempre estamos trabajando. Creo que lo que nos diga el jefe contará. El jefe dijo muy bien cuando nos pidió invertir en la empresa, e incluso mencionó una posible cotización en el futuro. En ese ambiente, no hay casi ninguna duda. que la mayoría de los antiguos empleados en el período empresarial creen que el capital acumulado cada año eventualmente se convertirá en una cantidad considerable de riqueza a medida que la empresa se desarrolle, y este sueño no se hará añicos hasta que se retire definitivamente. perjudica a muchos empresarios, y también perjudica a otros empleados de Huawei y afecta el entusiasmo de los empleados de Huawei.
Es innegable que la participación accionaria de los empleados en ese momento mejoró la cohesión de Huawei en su período de fundación, permitiendo a decenas de miles de personas. Los empleados de Huawei dedicarán toda su juventud y entusiasmo a crear un milagro empresarial. Ahora que se ha ganado "el mundo", la participación de los empleados veteranos en el espíritu empresarial parece ser el mayor obstáculo para el salto clave de Huawei, y también abrió un camino. crack entre los nuevos y antiguos empleados de Huawei.
En 1998-2000, cuando el desempeño de Huawei se disparó, el mecanismo de incentivos de acciones de Huawei fue fascinante. Especialmente en 2000, las ventas de la compañía aumentaron de 1999 a 1.200 millones. la participación total también alcanzó su punto máximo ese año, pero el crecimiento de Huawei comenzó a desacelerarse después de 2001. Las ventas de Huawei fueron de 25,5 mil millones, un aumento de sólo el 16% con respecto al año anterior. Al mismo tiempo, el mecanismo de incentivos de opción defendido por Huawei también. comenzó a enfrentar nuevos desafíos.
Cuando el mecanismo de incentivos de Huawei se vio gravemente afectado, Huawei estaba experimentando un fuerte impacto. Planifique un nuevo plan de propiedad de acciones para empleados. El método de operación específico es: Huawei venderá 65,438 millones de acciones. La columna vertebral de la compañía a un precio de 2,74 yuanes por acción, con un monto de suscripción promedio de 6,5438 millones de acciones, de las cuales los empleados contribuirán con 15. El resto está garantizado por Huawei y toma prestado del banco en su propio nombre. Huawei cotizará en bolsa dentro de tres años y las acciones suscritas se podrán retirar año tras año después de tres años de cotización.
En este sentido, algunos analistas creen que la decisión de Huawei es obviamente conservar la "columna vertebral", pero este método de distribución no parece estimular el entusiasmo de todos los empleados. En Huawei, los recién llegados comunes y corrientes no tienen capital cuando entran. Además, como comentó un ex ejecutivo de Huawei, el capital histórico coloca a Huawei en un dilema: los empleados que todavía están dentro de Huawei poseen enormes acciones, pero de hecho esta parte del capital histórico afecta la innovación de Huawei, por otro lado, los cuadros centrales que mantienen una moral alta sienten; que el espacio para su desempeño es cada vez más pequeño, y algunas personas tienen la intención de retirar oportunamente acciones de alta tecnología y comenzar un negocio. Además, para los empleados de Huawei, el requisito previo para ser incluidos en este enorme plan accionario es la cotización de Huawei, pero la cotización de Huawei ya está en las nubes. Algunas personas de Huawei dijeron que Huawei tiene varias preocupaciones sobre la salida a bolsa: el riesgo de ser adquirida; la operación de restringir la propiedad accionaria de los empleados y el peligro de despedir a los empleados antiguos;
Cuando el viento frío y cortante golpeó a Huawei a través de su gruesa ropa acolchada de algodón, el mecanismo de incentivos que siempre ha sido considerado como la empresa número uno de China también se puso a prueba sin precedentes: la "participación de todos los empleados". método Se desvanece gradualmente. ¿Qué tipo de mecanismo de incentivo puede elegir Huawei para recuperar impulso, superar el frío invierno lo antes posible y dar la bienvenida a la primavera?
Los problemas de sucesores, una gestión y una cultura rígidas y unos mecanismos de incentivos desvaídos han surgido en el "invierno" de Huawei y se han convertido en obstáculos para la llegada de la "primavera de Huawei". Quizás cuando estos problemas finalmente se resuelvan, llegue la primavera de Huawei.