4 casos de estrategia de canal de distribución
Caso de estrategia de canal de distribución, artículo 1:
Philips Electronics es una de las empresas de electrónica más grandes del mundo, con unas ventas de 29.000 millones de euros en 2003, y se dedica al diagnóstico por imágenes médicas y a los pacientes. Los monitores, televisores en color, afeitadoras eléctricas, soluciones de sistemas de iluminación y silicio y otros campos son líderes mundiales. Philips tiene 65.438.066.800 empleados y está activo en los tres campos de atención médica, moda y tecnología central en más de 60 países. Philips entró en el mercado chino ya en 1920. Desde el establecimiento de su primera empresa conjunta en 1985, Philips ha mantenido su compromiso a largo plazo de arraigarse en China, trayendo a China los cinco negocios principales, incluidos iluminación, electrónica de consumo, electrodomésticos, semiconductores y sistemas médicos, y trayendo las principales tecnologías y productos del mundo a China y los servicios se introducen en el mercado chino simultáneamente. En la actualidad, Philips se ha convertido en uno de los mayores socios inversores en la industria electrónica de China, con una inversión total de más de 3.400 millones de dólares. Ha establecido 35 empresas conjuntas y empresas de propiedad absoluta en China, tiene más de 60 oficinas en China y más de 20.000 empleados. En 2003, la facturación de la empresa en China alcanzó los 7.500 millones de dólares y su volumen de compras internacionales llegó a 38. Trescientos millones de dólares.
El modelo de canales de Philips en China ha pasado por un largo período de altibajos. Antes de 1997, Philips siempre había adoptado un enfoque de ventas directas en el mercado del sur de China, controlando los canales principales y luego distribuyendo productos a terminales. Las ventas anuales rondaban los 7 millones de yuanes. Debido a la popularidad y el éxito general del sistema de agencia de Philips en el extranjero, Philips decidió implementar un sistema de agencia general regional en el mercado del sur de China a partir de finales de 1997.
Debido a la política de agencia preferencial de Philips de 1997 a 1999, las ventas en las áreas de agencia de Philips se dispararon, duplicándose año tras año, alcanzando los 230 millones de yuanes en 1999. ¿Philips? ¿Guangdong y Guangxi? La cuota de mercado aumentó a 10. En esta etapa, el sistema de agentes generales es fructífero para Philips y debería decirse que es una etapa en la que todos ganan.
Sin embargo, a medida que se intensificó la competencia en el mercado nacional de televisores en color, el precio general cayó significativamente y las ganancias de Philips también comenzaron a disminuir. En 2001, Philips comenzó a planificar la restauración de canales y actualizaciones de productos, con el propósito de amenazar a los agentes con bajos márgenes brutos, reducir los costos del canal y mejorar la competitividad de los precios minoristas.
En 2002, Philips cambió de agente y ambas partes se ofrecieron para gestionar el mercado. Sin embargo, como empresa con financiación extranjera, los costos de personal y de gestión del mercado de Philips siguen siendo altos y todavía no puede revertir su escasa situación de ganancias. Al final, Philips decidió confiar a TCL como agente de canal regional para siete provincias del sur de China. En agosto de 2003, Philips Electronics y TCL Group anunciaron que las dos principales marcas cooperarían en los canales de venta de televisores en color en cinco provincias y ciudades de China. Esto significa que los televisores en color de Philips aprovecharán la red de ventas de TCL para lograr aún más el objetivo de cubrir el mercado secundario de gama media y baja.
A principios de 2004, la oficina de productos audiovisuales de Philips en el sur de China en Guangzhou se disolvió oficialmente y todas las operaciones de venta de televisores en color en las siete provincias del sur de China se transfirieron al gigante nacional de televisores en color TCL. Philips ha pasado de ser un antiguo fabricante a ser el canal independiente y la gestión de ventas de TCL, y está en marcha una cooperación de canal más amplia y profunda entre las dos partes.
En una entrevista exclusiva con el Financial Times, Zhang Dehua de Guangzhou Ultimate Marketing Consulting Co., Ltd., que ha estado siguiendo la gestión de canales de Philips en el sur de China, dijo que el talón de Aquiles de Philips es la velocidad. Los mecanismos del canal se cambian con frecuencia y los agentes se reemplazan demasiado rápido, lo que hace que los factores del canal causen turbulencias en el mercado. Por otro lado, la implementación de actualizaciones de marca y tecnología es demasiado lenta y la velocidad de actualización no puede seguir el ritmo de actualización natural; canales y mercados, resultando? ¿Un toro tirando de un carro roto? Consecuencias adversas; al final, las deficiencias en la ejecución del canal hicieron que Philips cayera en dificultades con el canal en el sur de China. El matrimonio entre Philips y TCL ha atraído una amplia atención porque es la segunda vez que una empresa de electrodomésticos llega a cooperar en el canal de ventas con una empresa multinacional, después de Haier y Sanyo, TCL y Panasonic, y Hisense y Sumitomo. Para Philips, esta es una nueva elección después de experimentar muchas dificultades con los canales.
En cuanto a si los resultados durarán mucho, todavía es difícil decirlo. Después de todo, ambas partes comercializan sus propios productos similares en este canal y TCL también coopera con otros fabricantes. Cómo resolver la situación de productos homogéneos que compiten en el mismo escenario es probablemente un problema para ambas partes.
Liu Yongju, una figura muy conocida en la planificación del marketing actual en China, dijo en una entrevista exclusiva con un periodista del Financial Times: ¿Cuáles son los canales para que empresas multinacionales como Philips aparezcan en China? ¿Defecto? Con la adaptación al entorno competitivo del mercado chino. ¿La gente siempre es muy? ¿supersticioso? De hecho, las empresas multinacionales ¿no son muy buenas para afrontar un entorno de mercado especial como el de China? ¿Jugar? Porque lo que les resulta familiar y lo que hacen bien es operar en un mercado maduro, y el mercado chino no está maduro. Desde la década de 1990 hasta la actualidad, el mercado chino todavía se encuentra en la etapa de satisfacer la demanda y la demanda básicamente no está impulsada. La característica de esta etapa es que el poder de ventas es mayor que el poder de mercado, lo que significa que el papel de los canales puede ser mayor que el del marketing. Satisfacer la demanda del mercado depende principalmente de los canales, por lo que cuanto mayor sea la demanda, mayor será la ventaja del canal. Aunque algunos productos básicos pueden estar saturados en algunas grandes ciudades, la demanda sigue siendo fuerte en las grandes ciudades pequeñas y medianas y en los mercados rurales de China. Además, China tiene un vasto territorio con enormes diferencias. La integración de la cultura regional y los patrones de demanda de los consumidores ha planteado enormes desafíos a las empresas multinacionales. En 2003, el presidente de Panasonic dijo algo sobre la estrategia de marketing para el mercado chino, en el sentido de que si llueve, deberíamos llevar un paraguas. Esto muestra que algunas empresas multinacionales se han dado cuenta de que deben realizar los cambios correspondientes en las estrategias de marketing de acuerdo con el entorno especial del mercado chino.
Liu Yongju también señaló: Desde una perspectiva de mercado, ¿Philips? ¿pedir prestado? La calidad de los canales de TCL no será evidente en el corto plazo, por lo que es difícil decirlo. ¿Canales prestados? ¿Es más fácil lograr el éxito en el mercado? En esta atmósfera de mercado, centrarse únicamente en la construcción de canales e ignorar los demás sólo mantendrá el éxito en el mercado a corto plazo. Cuando el mercado madure aún más y aumente la demanda de los consumidores de productos personalizados y de marca, las ventajas de los canales se debilitarán. Por lo tanto, la situación actual de ventaja del canal sólo se debe a la inercia de una fuerte demanda a largo plazo en el mercado de consumo de China. ¿Es competencia futura? ¿El canal es el rey? , también depende de los cambios del mercado. Sin embargo, una dependencia excesiva de los canales colocará a las empresas manufactureras en una posición pasiva en la futura competencia del mercado. Tomemos como ejemplo el mercado de electrodomésticos. En tan sólo unos años, el canal ha formado una fuerte fuerza independiente. En una mayor expansión, las empresas de canales han tomado el control de las productoras, de modo que a menudo aparecen en los medios noticias de que una determinada empresa de canales quiere prohibir una determinada marca. El marketing normal es sin duda un canal para que los fabricantes evalúen a los distribuidores, pero en el mercado chino de electrodomésticos, se ha convertido en un miembro del canal para evaluar a los fabricantes. En la impotente realidad, las empresas de electrodomésticos también están preocupadas por el día en que el canal los regalará. ¿Jugar? Vete al diablo. Además, el valor del producto debe estar compuesto por el valor del producto más el valor de la marca. Sin embargo, en una situación en la que los canales controlan el mercado, el valor de la marca pasa a un segundo plano y todos los fabricantes compiten en precio. Si esto continúa, las empresas manufactureras perderán su potencial de desarrollo futuro. Por lo tanto, muchos fabricantes nacionales han comenzado a construir sus propios canales, como el organismo de distribución conjunta de Gree. Pero si no hay una empresa de producción fuerte y el canal se rompe, eso significa destrucción. Históricamente, tanto Changhong como Konka han tenido problemas con los canales.
Caso 2 de estrategia de canal de distribución:
Caso: estrategia de mejora del canal de marketing de aerolíneas
Las estadísticas muestran que en el mercado de ventas de transporte aéreo actual, la proporción de Las ventas autooperadas a las ventas de agentes se acercan a 2:8, y el pago de honorarios de agencia de ventas se ha convertido en el mayor costo de ventas para las aerolíneas nacionales. Si hace cinco años el vigoroso desarrollo de los agentes de ventas de las aerolíneas era una medida eficaz para ampliar sus redes de ventas, entonces los cambios en la situación del mercado y la presión del desarrollo de su negocio principal después de la reestructuración nos han obligado a considerar ajustar este patrón y mejorar el marketing. canal. Una mejor estrategia de mejora es reducir la red de ventas de agentes y ampliar las ventas directas de la empresa. En otras palabras, las aerolíneas han establecido múltiples oficinas de venta de boletos en sus respectivas ciudades base, lo que ha ido ajustando gradualmente los canales de comercialización de las aerolíneas en las ciudades base, pasando de depender principalmente de agentes a ventas por cuenta propia y ventas de agencias, manteniendo el ritmo entre sí y desarrollándose en una manera equilibrada. ¿Por quién? ¿liberar? ¿llegar? ¿aceptar? ¿Red proxy y escalamiento? ¿Ventas directas? Basado en estrategias de mejora del canal de ventas.
Caso: Leroy ha cambiado.
En 2002, Lehua transformó completamente sus canales de ventas inherentes, reorganizó y fusionó más de 30 sucursales y oficinas e implementó completamente el sistema de agencia. Al mismo tiempo, Lehua también ha presentado requisitos más estrictos para los agentes: ¿debe ser efectivo? .
Se estima que un televisor en color necesita pasar por al menos cuatro enlaces desde la fábrica hasta la sucursal, el mayorista y luego el minorista. Si cada enlace consume el 3% de las ganancias, el canal ya ha consumido el 12% de las ganancias. El enorme equipo de ventas y los canales de ventas multinivel han sobregirado el mayor margen de ganancias en la industria de la televisión en color.
El enfoque de Leroy esconde ciertos riesgos. Los productos de Lehua son principalmente televisores de gama baja y se venden principalmente en ciudades de segundo y tercer nivel. Leroy cortó sucursales en todo el país de una sola vez. Este cambio rápido fue como cortar sus tentáculos en todas las terminales de venta. ¿Qué otra cosa? ¿Tiene que ser efectivo? De hecho, este enfoque es difícil de aceptar para los comerciantes. Unos meses más tarde, los ingresos por ventas de televisores en color Lehua no solo cayeron significativamente, sino que también desencadenaron una serie de reacciones en cadena, como conflictos laborales y crisis de deuda.
Caso 3 de estrategia de canal de distribución:
1. Análisis de caso: ¿Cómo pasaron P&G y Wal-Mart de una relación hostil entre fabricantes y minoristas a una asociación beneficiosa para todos? ¿Qué lecciones tiene este caso para las empresas nacionales? Desde los antecedentes, el tiempo y el proceso en ese momento, hasta cómo llevar a cabo la cooperación, analizar los efectos de la cooperación y finalmente resumir mis propias opiniones. )
Procter & Gamble y Walmart: rivales convertidos en aliados
Un acuerdo de alianza estratégica convierte a Walmart y P&G en socios en la cadena de suministro, poniendo fin a su hostilidad de larga data.
Procter & Gamble es un líder mundial en productos de consumo, siendo el gigante minorista Walmart uno de sus mayores clientes. A mediados de los años 1980, la relación entre los dos gigantes se volvió tensa. Las promociones de PG son muy sólidas y ofrecen a los minoristas grandes descuentos. Walmart aprovechó la oportunidad para consumir y almacenar productos de Procter & Gamble en cantidades que excedían sus compras habituales.
Esto ha traído muchos problemas a PG. Produce demasiado y perjudica el flujo de caja. Para mejorar el flujo de caja, PG ofreció más ofertas promocionales y Walmart respondió comprando más, por lo que continuó el círculo vicioso entre las dos empresas.
Kemenj (JenniferM M. Kemeny) y Joel Yanowitz describen esto en el libro "Reflexiones": Ambas empresas respondieron intentando destruir las posibilidades de éxito de la otra. ?
Por lo tanto, PG decidió convertir a los enemigos en amigos, extender una rama de olivo a Wal-Mart y establecer una alianza estratégica.
? La primera pregunta es cómo formar un equipo de operaciones compuesto por gerentes de ambas partes. ¿Kmenje y Janowitz dicen? Realizaron seminarios durante varios días y, utilizando herramientas de pensamiento sistemático, alcanzaron una comprensión integral de los resultados que las mismas actividades comerciales traerían a ambas partes. Los gerentes de P&G y Wal-Mart descubrieron que el comportamiento de cada uno podría haber sido razonable en lugar de egoísta. ?
Después de comprender plenamente las necesidades de cada una, las dos empresas comenzaron a cooperar sobre la base de una estrategia beneficiosa para todos y PG ya no necesitaba ofrecer descuentos a Wal-Mart. ? ¿La implementación de esta estrategia fue tan exitosa que fue promovida? P&G incluso detuvo casi todas las promociones de precios, lo que casi ofendió a toda la industria minorista. Pero como resultado, los beneficios de PG aumentaron significativamente. ?
Para que la colaboración fuera un éxito, las dos empresas conectaron sus sistemas de software y se compartió mucha información. Se informa que ahora, cuando el inventario de productos PG en los centros de distribución de Walmart es bajo, su sistema de información integral recordará automáticamente a PG que reabastezca.
El sistema también permite a PG monitorear de forma remota las ventas de productos PG en las tiendas Walmart a través de tecnología satelital y de red, y la red reflejará esta información a la fábrica de PG en tiempo real. Estas fábricas saben cada vez que se escanea un producto PG en la caja. Esta información en tiempo real permite a PG organizar la producción y el transporte con mayor precisión y desarrollar planes de promoción de productos para Walmart. ¿Los ahorros en costos de inventario permiten a PG proporcionar productos de menor precio a Walmart, lo que le permite a Walmart permanecer en el negocio? ¿Precios bajos todos los días? Estrategia.
Ilustración para las empresas chinas
En el campo de la circulación actual en China, los fabricantes y las cadenas minoristas se enfrentan a una feroz confrontación en su cooperación. Superficialmente, parece deberse principalmente a diferencias en los precios de los productos y las políticas de marketing. De hecho, se debe a la competencia por el control de los canales y la competencia resultante por los recursos de productos, recursos de marketing y recursos humanos. Las cadenas minoristas ocupan tantos recursos de los fabricantes como sea posible y trasladan los costos a los fabricantes reduciendo los precios de compra, retrasando los pagos, cobrando tarifas de entrada, tarifas de promoción navideña, etc. Para evitar perder la iniciativa, los fabricantes deben continuar manteniendo los canales propios ineficientes originales para controlar al máximo los precios de los productos y las tendencias de los productos básicos, a fin de llevar a cabo controles y equilibrios estratégicos en las empresas minoristas de la cadena. De esta manera, los costos para ambas partes naturalmente seguirán siendo altos y la rentabilidad y el crecimiento se verán severamente restringidos.
¿Y luego qué? ¿Modelo PG-Walmart? Díganos, para cambiar eso, ¿los fabricantes y minoristas tendrán que renunciar a ello? ¿Mentalidad de Guerra Fría? Sobre la base del establecimiento de una relación de plena confianza, el arrebato y arrebato de recursos del canal debe trasladarse a la reconstrucción de la cadena de suministro y la apreciación del valor.
2 Análisis de casos: encuentre un caso que crea que le ha ido bien en la construcción de canales nacionales (puede ser un vínculo determinado o parte del canal, como la experiencia única de Gree en la construcción de canales, Gome's Successful. experiencias, etc.), presente el proceso del caso y resuma los éxitos y sus propios puntos de vista, opiniones o sentimientos sobre el caso.
La aparición de Gome parece inevitable. En el juego entre fabricantes, los cambios llevan a las autoridades de ambos lados a buscar una posición y una voz más favorables. El éxito de Gome radica en su transformación de la búsqueda tradicional de márgenes de beneficio a la búsqueda de volumen de beneficios. Esta transformación de una sola palabra es el segundo avance audaz en la estrategia general de la empresa.
El éxito de Gome es también el resultado de los costes del canal líder.
Los canales de Gome permiten a los fabricantes ahorrar costes de construcción de redes.
Con el crecimiento gradual de empresas similares en Gome, las empresas manufactureras han descubierto que depender de redes de canales estandarizados es más rentable que construir sus propias redes, porque han invertido grandes esfuerzos en amortizar el costo de la red. Construir es demasiado alto, y Gome es así. La plataforma puede afrontar la competencia de muchos productos en el mismo escenario. Por ejemplo, Gome se ha expandido recientemente desde electrodomésticos hasta productos de TI y ahora está pasando a productos audiovisuales.
Desde este punto de vista, la racionalidad de la existencia y desarrollo actual de Gome radica en que su red y plataforma tienen ciertas ventajas de costos. Aunque las empresas manufactureras todavía se muestran reacias, deben afrontarlo.
Los canales de Gome permiten a los consumidores ahorrar costes de compra.
¿Chen Huai señaló? Ahora el mercado ha vuelto a cambiar. ¿No es esta una era de escasez? ¿Tiene el fabricante la última palabra? ¿No se encuentra el mundo en una etapa de expansión de la demanda interna? ¿Están las empresas manipulando el mercado en la palma de sus manos? Es hora. ¿Ahora? ¿Los consumidores tienen la última palabra? entonces. De hecho, los fabricantes están trabajando duro para convencer a los consumidores. Los fabricantes de alta gama son responsables de la persuasión y los consumidores de gama baja son principalmente Gome, como diversas actividades promocionales. ?
La importancia de Gome para los fabricantes es que puede atraer a muchos consumidores con un fuerte poder adquisitivo.
Pero ¿en qué se basa Gome para atraer consumidores? ¡nada mal! Es una ventaja de precio, pero no del todo. En realidad, hay dos razones por las que los consumidores de Gome eligen Gome. Uno es barato y el otro es la famosa marca de Gome. En otras palabras, los consumidores quieren encontrar un equilibrio entre lo económico y la tranquilidad. Gome le satisface, por eso elige Gome.
Así, Gome ahorra a los consumidores el proceso de consulta y comparación de precios. Los consumidores pueden ser escépticos al principio, pero con la difusión de la comparación y el boca a boca, muchos consumidores ahora no dudan. Desde esta perspectiva, Gome permite a los consumidores ahorrar costes de compra.
Los canales de Gome le permiten ahorrar costes operativos.
Hoy en día, Gome ya no es un modelo de éxito. El modelo de Gome se ha vuelto común en el extranjero. El éxito de Gome hoy es el resultado de la innovación continua, y una melodía muy importante de esta innovación es cómo minimizar los costos operativos de la propia empresa para que otras empresas no puedan seguir su ejemplo.
Cuando Gome inició su negocio, Huang Guangyu se retiró detrás de escena, sin embargo, ante el ataque de los competidores, Huang Guangyu salió nuevamente a rectificar a Gome, separando completamente el norte y el sur de la red de ventas. y separar completamente las operaciones de compras y ventas y descender en la dirección de la empresa.
Todo el equipo directivo superior original de Gome estaba descentralizado, desde el personal hasta las instituciones, lo que redujo el número de instituciones de Gome. ¿hinchazón? . Al mismo tiempo, nos centraremos en lanzar el mercado secundario en el delta del río Yangtze y el delta del río Perla, y abriremos más sucursales en ciudades de segundo nivel.
Hay que decir que Gome está cambiando, cambiando cada año, llenando a Gome de vitalidad y competitividad.
El liderazgo en costes no sólo se ha convertido en la competitividad central de las empresas manufactureras, sino también en la competitividad central de los canales. Este éxito de Gome me recuerda a un nuevo concepto de marketing, es decir, si se quiere conseguir grandes resultados en todos los aspectos del marketing, ¿qué se debe tener en cuenta? ¿Hacer rentables a los clientes? . ? ¿Hacer rentables a los clientes? Significa que su consumo real es inferior a sus expectativas y le hace sentir rentable.
Creo que tanto las productoras como las distribuidoras tienen atributos sociales. Puede que no aumenten directamente los ingresos del público, pero pueden hacer que el dinero del público sea más valioso y proporcionar más productos con mejor calidad y precios más bajos. Este es el valor de un negocio.