Recopilación detallada de datos de Six Thinking Hats (modelo de entrenamiento de pensamiento)
Introducción básica Nombre chino: Seis sombreros para pensar Naturaleza: Desarrollo del modelo de entrenamiento del pensamiento: Edward de Bono Autor, clasificación, sombrero para pensar blanco, sombrero para pensar verde, sombrero para pensar amarillo, sombrero para pensar negro, sombrero para pensar rojo, azul sombrero para pensar, función, aplicación, descripción de la aplicación, proceso de solicitud, aplicación práctica, uno, sombrero para pensar verde, dos, sombrero para pensar azul, análisis de casos, pasos de la solicitud, citas clásicas, autor, Dr. Edward Debono (Edward Traducido por De Bono) , es conocido como el fundador del cambio en la forma de pensar de los humanos en el siglo XX, una autoridad reconocida en el campo del pensamiento creativo y el entrenamiento del pensamiento, y es conocido como el "padre del pensamiento innovador". El Dr. Edward de Bono nació en Malta en 1933. Recibió su doctorado en Psicología de la Universidad de Oxford y su doctorado en Medicina de la Universidad de Cambridge. Ha trabajado en las Universidades de Oxford, Londres, Harvard y Cambridge. El Dr. Edward de Bono estableció por primera vez la investigación sobre el pensamiento creativo sobre una base científica y es una autoridad internacional en el campo de la formación del pensamiento. La Asociación Europea de Innovación lo clasifica como uno de los 250 mayores contribuyentes en la historia de la humanidad. Tiene una amplia influencia en la comunidad empresarial mundial. DeBono es el fundador de la teoría del pensamiento lateral. Como parte del lenguaje, el término "pensamiento lateral" se ha incluido en el Oxford English Dictionary y el Longman Dictionary. El Dr. De Bono escribió 68 libros a lo largo de su vida, entre los cuales "I Wrong About You" fue recomendado por tres premios Nobel. 1990 Fue anfitrión de la Conferencia de Premios Nobel en Seúl, Corea del Sur. El nombre de Bono se ha convertido en un símbolo de creatividad y nuevo pensamiento. De Bono ha publicado un total de 62 libros. Sus obras representativas "Seis sombreros para pensar" y "Método de pensamiento lateral" han sido traducidas a 37 idiomas y vendidas en 54 países. Han sido ampliamente reconocidas en el ámbito empresarial, educativo y político. círculos de estos países. Durante mucho tiempo, el pensamiento de DeBono se ha utilizado como guía para la toma de decisiones en el gobierno, los negocios y la vida personal, y ha sido reconocido como la herramienta de formación del pensamiento innovador más eficaz. El Congreso Internacional de Pensamiento le otorgó el título de "Pionero" por su destacada contribución al pensamiento humano. Clasificar los seis sombreros para pensar significa usar seis sombreros de diferentes colores para representar seis modos de pensamiento diferentes. Cualquiera tiene la capacidad de utilizar los siguientes seis modos básicos de pensamiento: Sombrero blanco para pensar El blanco es neutral y objetivo. Con sombreros blancos para pensar, la gente piensa y se centra en hechos y datos objetivos. Sombrero de pensamiento verde El verde representa la hierba verde y simboliza la vitalidad. El sombrero verde para pensar simboliza la creatividad y la imaginación. Tiene las funciones de pensamiento creativo, lluvia de ideas y pensamiento diferente. Sombrero amarillo para pensar El amarillo representa valor y afirmación. Las personas que usan sombreros amarillos para pensar piensan en los problemas desde una perspectiva positiva y expresan puntos de vista optimistas, esperanzadores y constructivos. Sombrero negro para pensar Al usar el sombrero negro para pensar, las personas pueden utilizar puntos de vista negativos, dudosos y cuestionadores para realizar críticas lógicas, expresar puntos de vista negativos y encontrar errores lógicos. Sombrero rojo para pensar El rojo es el color de la emoción. Al usar el sombrero rojo para pensar, las personas pueden expresar sus emociones y también pueden expresar sus intuiciones, sentimientos, premoniciones y otras opiniones. El sombrero azul para pensar es responsable de controlar y regular los procesos de pensamiento. Responsable de controlar el orden de uso de varios sombreros para pensar, planificar y gestionar todo el proceso de pensamiento y sacar conclusiones. El papel de los Seis Sombreros para Pensar es una herramienta de pensamiento paralelo, una herramienta de pensamiento innovadora, un marco operativo para la comunicación interpersonal y una forma eficaz de mejorar el coeficiente intelectual del equipo. Six Thinking Hats es una herramienta de pensamiento simple y probada que brinda a las personas entusiasmo, coraje y creatividad, haciendo que cada reunión, discusión, informe y toma de decisiones esté llena de novedad y vitalidad. Esta herramienta ayuda a las personas a: hacer comentarios constructivos; escuchar las perspectivas de otras personas y pensar sobre el mismo problema desde diferentes perspectivas para crear soluciones eficientes. Reemplace el pensamiento crítico y el pensamiento vertical con "pensamiento paralelo". Mejore la capacidad de lluvia de ideas de los miembros del equipo y proporcione herramientas operativas que integren efectos integrales. "Six Thinking Hats" es el resultado de la investigación del Dr. De Bono en el campo del pensamiento innovador. Una vez publicado, ha sido ampliamente reconocido por la comunidad académica y todos los ámbitos de la vida.
El empresario estadounidense Peter Ueberroth organizó con éxito los Juegos Olímpicos por primera vez en 1984 y obtuvo un enorme beneficio de 1,5 millones de dólares. Atribuyó sus extraordinarios logros a las nuevas ideas y perspectivas generadas por el método del pensamiento lateral. Participó en el curso de formación Six Thinking Hats organizado por el Dr. De Bono. DeBono fue invitado a enseñar Six Thinking Hats en la Conferencia de Derecho Federal Estadounidense 65438-0996. La audiencia fue de más de 2.300 abogados, jueces y celebridades de alto nivel de 52 países federales y países invitados. El ejército estadounidense también reconoce el valor de las innovadoras herramientas de pensamiento del Dr. DeBono representadas por los Seis Sombreros para Pensar. El almirante Cavy Admiral le pidió que actuara como consultor para brindar asesoramiento sobre negociaciones políticas candentes a nivel mundial. Veinte generales se reunieron en Newport, Rhode Island, e invitaron al Dr. DeBono a discutir los resultados de YZK utilizando herramientas de pensamiento creativo. Fue el único ciudadano privado y extranjero presente en la reunión. Incluso la Casa Blanca está promoviendo el enfoque de pensamiento lateral de DeBono. La sucursal de Nueva York del Centro Internacional de Innovación de las Naciones Unidas invitó una vez a Debono a impartir un curso de formación de seis puestos a sus empleados, con la esperanza de estimular nuevas ideas y creatividad. Explicación de la aplicación de los seis sombreros para pensar El mayor malentendido de los seis sombreros para pensar es que el pensamiento sólo se divide en seis colores diferentes. La clave para la aplicación de los Seis Sombreros para Pensar radica en la forma en que el usuario organiza el orden de los sombreros, que es el proceso de organización del pensamiento. Sólo dominando el proceso de tejer el pensamiento se puede dominar realmente la aplicación de los Seis Sombreros para Pensar. De lo contrario, la gente suele encontrar esta herramienta poco práctica. Pero es difícil lograr el efecto deseado leyendo solo. El orden de los sombreros es importante. Podemos imaginar que cuando una persona escribe un artículo, necesita planificar su esquema estructural con antelación para no confundirse. Antes de que un programador compile un programa grande, también necesita diseñar el flujo del módulo de todo el programa. También lo es el pensamiento. Los Seis Sombreros para Pensar no sólo definen diferentes tipos de pensamiento, sino que también definen el impacto de la estructura del proceso de pensamiento en los resultados del pensamiento. La mayoría de la gente piensa que los Seis Sombreros para Pensar son una herramienta para el trabajo en equipo, pero, de hecho, los Seis Sombreros para Pensar también son de gran valor para los individuos. Una persona necesita considerar un determinado plan de misión, por lo que tiene dos situaciones que menos está dispuesta a afrontar. Una es que tengo un vacío en la mente y no sé por dónde empezar. El otro era la congestión provocada por el caos y el exceso de pensamientos en su cabeza. Six Thinking Hats puede ayudarle a diseñar un esquema de pensamiento y pensar en un orden determinado. La práctica de esta herramienta de pensamiento hará que la mayoría de las personas se sientan más claras y ágiles. En las aplicaciones de equipo, la ocasión de aplicación más importante son las reuniones, especialmente las reuniones de discusión aquí, porque este tipo de reuniones son una plataforma para una colisión real y un acoplamiento de pensamientos y opiniones, y a menudo no se debe a la falta de habilidades externas, sino a que tenemos Fundamentalmente en desacuerdo con las opiniones de otras personas. Los Seis Sombreros para Pensar se han convertido en un marco de comunicación particularmente eficaz. Todos deben organizar sus pensamientos y discursos de acuerdo con el sistema marco bajo la guía de Blue Hat, que no solo puede evitar conflictos de manera efectiva, sino también discutir un tema de manera más completa y exhaustiva. La aplicación de los Seis Sombreros para Pensar en las reuniones no sólo puede acortar el tiempo de la reunión, sino también mejorar la profundidad de las discusiones. Los Seis Sombreros para Pensar también se pueden utilizar como marco para la comunicación escrita, utilizar la estructura de los Seis Sombreros para Pensar para gestionar correos electrónicos, utilizar el marco de los Seis Sombreros para Pensar para organizar informes, revisiones de documentos, etc. Además de utilizar los Seis Sombreros para Pensar en el trabajo y el estudio, aplicarlos en la vida familiar a menudo puede lograr algunos efectos especiales. En la mayoría de los equipos, los miembros del equipo se ven obligados a aceptar el modelo de pensamiento establecido por el equipo, lo que limita la cooperación entre los individuos y el equipo y les impide resolver eficazmente algunos problemas. Al utilizar el modelo de los Seis Sombreros para Pensar, los miembros del equipo ya no están limitados a un único modelo de pensamiento. El sombrero para pensar representa una clasificación de roles y un requisito de pensamiento, no el actor mismo. Los seis roles de pensamiento representados por los Seis Sombreros para Pensar cubren casi todo el proceso de pensamiento, que no sólo puede apoyar eficazmente el comportamiento individual, sino también la estimulación mutua en las discusiones grupales. Proceso de solicitud Los siguientes son los pasos típicos para la solicitud de los seis sombreros para pensar en la reunión: 1. Plantear el problema (sombrero blanco); 2. Proponer una solución al problema (sombrero verde); sombrero amarillo); 4. Enumerar las deficiencias de la solución (sombrero negro); 5. Hacer juicios intuitivos sobre la solución (sombrero rojo); 6. Resumir declaraciones y tomar decisiones (sombrero azul); Los usos reales de los sombreros verdes y los sombreros azules son opuestos, porque los sombreros verdes son muy libres y activos, y pueden hacer lo que quieran. El Sombrero Azul para Pensar está diseñado para controlar y guiar la dirección del proceso de pensamiento. 1. El sombrero verde imagina praderas, árboles, vegetales y crecimiento. Visualice crecimiento y ganancias positivas. Imagen de brotes y ramas. Un cornudo es un sombrero "activo". El sombrero verde se utiliza para el pensamiento creativo. De hecho, poner los cuernos abarca el significado de la palabra "creatividad".
1. El pensamiento creativo se refiere a traer algo o producir algo, similar al pensamiento constructivo. Los sombreros verdes se centran en hacer sugerencias. 2. El pensamiento creativo significa nuevas ideas, nuevas opciones, nuevas soluciones y nuevos inventos. El énfasis aquí es "nuevo". Información de listado de sombrero blanco. El sombrero rojo nos permite expresar nuestros sentimientos. El sombrero negro y el sombrero amarillo se ocupan de juicios lógicos. Por lo tanto, es el turno del cornudo de tomar medidas prácticas y el cornudo debe hacer sugerencias. Cuando te pidan que pongas los cuernos, debes ofrecer sugerencias e ideas. Este es un pensamiento activo, no sólo una reacción pasiva ante las cosas. A diferencia de los sombreros amarillos y los sombreros negros para pensar, los sombreros verdes para pensar no tienen que proporcionar razones lógicas para sus sugerencias o ideas, sino que sólo presentan ideas para futuras pruebas. Los cinco propósitos principales de poner los cuernos son los siguientes: Utilizar la información existente del sombrero blanco para investigar la situación. Los cornudos ven las situaciones con ideas, conceptos, sugerencias y posibilidades. Hacer sugerencias El sombrero verde se utiliza para hacer cualquier tipo de sugerencias y propuestas. Estas sugerencias no son necesariamente ideas nuevas. Pueden ser sugerencias de acción, soluciones a problemas y posibles decisiones. Usar un cornudo te permite tener varios pensamientos activos. Cuando nadie sabe qué hacer, es hora de pensar en los cuernos. Busque otras opciones Si se ha dado una explicación o se ha discutido un plan de acción, entonces puede pedirles a todos que pongan los cuernos y busquen más explicaciones y otras opciones. ¿Qué otras posibles explicaciones existen? ¿Qué más puedo hacer? Los sombreros verdes están diseñados para ampliar nuestras opciones antes de actuar. En cuanto a evaluar estas opciones, es tarea de los sombreros amarillos y los sombreros negros. Proponga nuevas ideas. A veces necesitamos ideas nuevas. Cuando las viejas costumbres ya no funcionan, o no existe una forma factible de resolver un problema, se requiere un pensamiento creativo o lateral. Este tipo de pensamiento es el papel básico que desempeñan los sombreros verdes. Si le pides a alguien que piense en verde sobre algo, le estás pidiendo que vaya más allá de los límites establecidos y proponga nuevas ideas. No puedes pedirles a los demás que sean creativos, pero al menos puedes pedirles que lo intenten. Deberíamos utilizar conscientemente las técnicas de pensamiento lateral que se describen más adelante en este libro para generar nuevas ideas. Inspirándonos en los cuernos, podemos proponer todo tipo de ideas experimentales, aunque no sepamos si funcionarán. También podemos idear conscientemente incentivos, que no son necesariamente ideas útiles, sino que simplemente se utilizan para ayudarnos a salirnos del pensamiento convencional y ver las cosas desde una perspectiva diferente. Las técnicas de motivación se presentarán más adelante en este libro. Acción y Vitalidad El Sombrero Verde para Pensar se caracteriza por la acción y la vitalidad. Cuando un pintor se encuentra frente a un lienzo en blanco, lo más importante que puede hacer es empezar a actuar. Esta acción podría consistir en dibujar un boceto o rociar un poco de pintura sobre el lienzo. Cuando hay un vacío, se necesita una idea. Los sombreros de pensamiento verdes son necesarios para situaciones en blanco, y también se necesitan sombreros de pensamiento verdes para situaciones que están estancadas o estancadas. 2. Blue Thinking Cap imagina el cielo azul. El cielo está alto. Si vuelas por el cielo, puedes pasar por alto todo. Usar un sombrero azul significa trascender el proceso de pensamiento: estás pasando por alto todo el proceso de pensamiento. El sombrero azul es un reflejo del pensamiento. Sombrero azul significa revisar y resumir el proceso de pensamiento. Controla el proceso de pensamiento. El sombrero azul es como el director de orquesta de la banda. Con los otros cinco sombreros, todos pensamos en las cosas mismas, pero con el sombrero azul, pensamos en pensar. La persona que lleva el sombrero azul se retirará del proceso de pensamiento para supervisar y observar todo el proceso de pensamiento: 1. ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde estamos ahora? ¿Cuál es el foco del problema? ¿Qué más necesitamos hacer? Estas preguntas están diseñadas para aclarar en qué estamos pensando en este momento. ¿Estamos deambulando sin rumbo o estamos intentando hacer algo? 2. ¿Qué sigue? ¿Cuál es el siguiente paso (en nuestro proceso de pensamiento)? El sombrero azul para pensar puede sugerir ponerse otro sombrero para pensar, o para hacer un resumen, o para aclarar los puntos clave del pensamiento. La orientación y el asesoramiento son necesarios cuando parece que la gente no sabe qué hacer a continuación. Tal vez todos tengan una idea diferente de qué hacer a continuación y luego sea necesario tomar una decisión. Si todos saben qué hacer a continuación, pasen al siguiente paso. 3. Programa de pensamiento Además de determinar qué hacer a continuación, el sombrero azul también se puede utilizar para diseñar el programa para todo el proceso de pensamiento, es decir, elaborar un cronograma o secuencia para los diferentes pasos del pensamiento. Generalmente esto se hace al comienzo de la reunión, pero se puede utilizar en cualquier momento. Los programas de pensamiento pueden cubrir una reunión completa o pueden usarse para un solo proyecto o parte de un proyecto. En algunos casos, un programa de pensamiento consta de seis sombreros para pensar en el orden en que se utilizan. El sombrero azul está diseñado para el tratamiento formal del pensamiento.
Al igual que los programadores de computadoras programan computadoras, los sombreros azules programan procesos de pensamiento. 4. En cualquier momento del proceso de pensamiento resumido, los miembros que participan en el pensamiento pueden usar sombreros azules y solicitar un resumen. "¿Dónde estamos ahora? ¿Hasta dónde hemos llegado? ¿Puede resumirlo?" Este resumen puede darle una sensación de logro, o también puede indicar que el pensamiento de todos hasta ahora ha sido infructuoso. Resumir también puede ayudar a aclarar diferentes puntos de vista. 5. Observar y comentar El Sombrero Azul para Pensar va más allá del proceso de pensamiento e ignora lo que está sucediendo. Entonces el sombrero azul para pensar se encarga de observar y comentar. "Parece que hasta ahora hemos estado discutiendo sobre los objetivos de la reunión." "Tuvimos que considerar varios planes, pero ahora sólo hemos discutido uno." "Esta mañana nos quitaron muchos sombreros rojos". La función del sombrero es hacer que el pensador sea claramente consciente de su comportamiento de pensamiento. ¿Es efectivo el acto de pensar? 6. Uso incorrecto del sombrero azul para pensar En la práctica, muchas personas usan el sombrero azul para pensar, pero no lo dicen directamente. Sin embargo, es más eficaz hablar con claridad. Se debe evitar el mal uso de sombreros azules. Es fácil molestar a todos si detienes la reunión cada pocos minutos para hacer un comentario de sombrero azul. A veces, un estudio de caso es más eficaz como herramienta de pensamiento. Los Seis Sombreros para Pensar se han establecido como cursos de enseñanza en educación escolar en más de 50 países, incluidos Estados Unidos, Japón, Reino Unido y Australia. Al mismo tiempo, también ha sido adoptado por muchas organizaciones empresariales reconocidas en el mundo como una herramienta universal para crear sinergia y creatividad organizacional. Estas organizaciones incluyen: Microsoft, IBM, Siemens, Nokia, Motorola, Ericsson, Boeing, Panasonic, DuPont, McDonald's, etc. Por ejemplo, 370.000 personas de Siemens en Alemania han estudiado los cursos de pensamiento de De Bono y el tiempo de desarrollo de productos se ha reducido en un 30%. La estación de televisión británica Channel 4 dijo que a través de la capacitación, crearon más ideas nuevas en dos días que en los últimos seis meses. Xerox UK informa que al utilizar las habilidades y herramientas que aprendieron, están haciendo en menos de un día lo que antes les llevaba una semana. La empresa finlandesa ABB alguna vez pasó 30 días discutiendo proyectos internacionales, pero hoy, usando el pensamiento paralelo, solo toma 2 días. JPMorgan Chase redujo el tiempo de las reuniones en un 80 % y transformó su cultura en Europa mediante el uso de Six Thinking Hats. McDonald's Japón permite a los empleados participar en la capacitación mental "Seis sombreros para pensar", que ha logrado resultados notables: los empleados tienen más * * * y la comunicación sincera reduce los efectos negativos de los "Sombreros negros para pensar". En el centro de innovación de DuPont, se organizó un tema especial para discutir cómo utilizar las herramientas de pensamiento de DeBono para cambiar la cultura empresarial. Los "Seis Sombreros para Pensar" se utilizan ampliamente en la empresa. A través del entrenamiento de los Seis Sombreros para Pensar, podemos dominar: cómo liderar reuniones más enfocadas y eficientes, cómo encontrar oportunidades donde la mayoría de la gente sólo puede encontrar problemas, cómo mirar los problemas desde ángulos nuevos e inusuales y cómo ver los problemas. desde múltiples perspectivas Mirar los problemas desde una perspectiva diferente, cómo cultivar el pensamiento colaborativo, cómo reducir el pensamiento de confrontación y de juicio en las interacciones, cómo tomar medidas reflexivas para resolver problemas e identificar oportunidades, cómo crear un ambiente dinámico y positivo que gane. participación de las personas, y resuelve problemas, cómo encontrar soluciones efectivas e innovadoras que pasen desapercibidas, cómo implementar herramientas sencillas y fáciles para su empresa, cómo concentrarse y llevar a cabo reuniones de manera eficiente, cómo encontrar oportunidades donde la mayoría de la gente solo puede encontrar problemas, cómo. Encuentre un nuevo ángulo sobre un problema. Descubriendo así oportunidades de negocio, descomponiendo problemas en diferentes niveles de habilidades, cultivando la capacidad de pensamiento colaborativo del equipo, reduciendo la confrontación en la comunicación, cómo crear un ambiente dinámico y positivo, cómo ganar la participación de las personas, cómo mejorar efectivamente la creatividad, cómo implementar soluciones. fácilmente. El pensamiento de los Seis Sombreros es revolucionario porque nos libera de conjeturas y ayuda a las personas a poner todas sus ideas una al lado de la otra y encontrar soluciones. Utilizando el método de los Seis Sombreros, podemos aclarar diferentes aspectos de nuestro pensamiento en lugar de resolver todos los problemas a la vez. Podemos centrarnos en los factores de riesgo, luego en los beneficios, luego en los sentimientos, etc. Podemos pedirle a una persona que se ponga un sombrero y adopte un determinado pensamiento, o que se quite el sombrero y finalice el pensamiento. El método de los Seis Sombreros nos permite animar de forma sencilla y educada a los pensadores a utilizar la misma energía en cada proceso de pensamiento en lugar de quedarse estancados en un patrón. Muchas empresas multinacionales de todo el mundo han adoptado el pensamiento Six Hat. En 55 países de todo el mundo, más de 654,38+0,5 millones de personas han completado con éxito el seminario Seis sombreros para pensar. Funciones y valores:1.
Este tipo de pensamiento es diferente de los métodos críticos, de debate y de confrontación, pero es una herramienta de gestión del pensamiento constructivo, de diseño e innovador. 2. Permite a los pensadores superar el contagio emocional, deshacerse de la impotencia y la confusión del pensamiento, deshacerse de las cadenas del pensamiento habitual y pensar de una manera más eficiente. 3. La visualización de sombreros de seis colores nos facilita dominar el pensamiento complejo. Cuando creas que el problema no se puede resolver, los "Seis Sombreros para Pensar" te darán una nueva oportunidad. 5. Permitir que diferentes ideas y perspectivas se organicen armoniosamente. Evite la confrontación entre personas. 6. Después de un proceso reflexivo, finalmente fui a buscar la respuesta. 7. Evite ser orgulloso y unilateral. Los seis sombreros representan seis roles de pensamiento y cubren casi todo el proceso de pensamiento. No sólo pueden apoyar eficazmente el comportamiento individual, sino también la estimulación mutua en las discusiones de grupo. Usuarios: Six Thinking Hats ha pasado por el proceso desde la teoría hasta el desarrollo del curso y se puede utilizar en reuniones corporativas, toma de decisiones, comunicación, informes e incluso en la vida personal. Muchas empresas han comentado que la implementación de los Seis Sombreros para Pensar ha mejorado la cultura corporativa y ha mejorado enormemente la eficiencia de la gestión. Aplicar los "Seis Sombreros para Pensar" para pensar en los problemas en el trabajo también tendrá resultados inesperados. Utilice el "sombrero blanco para pensar" para pensar y recopilar información en cada enlace, recopilar problemas en cada departamento y encontrar datos básicos. Póngase su “sombrero de pensamiento ecológico” y utilice el pensamiento innovador para pensar en estos temas. En lugar de pensar solos, los directivos de todos los niveles piensan con un pensamiento innovador y cada uno presenta sus propias soluciones, buenas sugerencias y buenas medidas. Quizás estos métodos sean incorrectos o incluso imposibles de implementar. Sin embargo, la aplicación del pensamiento innovador significa romper con la forma ordinaria de pensar. Luego, póngase el "sombrero de pensamiento amarillo" y el "sombrero de pensamiento negro" respectivamente, analice todas las ideas una por una del "lado positivo" y el "lado benigno", analice los peligros y peligros ocultos de cada idea, y encontrar el mejor ajuste. El "sombrero amarillo para pensar" y el "sombrero negro para pensar" son dos formas de pensar, al igual que la teoría de Mencius sobre el bien y el mal, que pueden negarse o afirmarse. En este momento, póngase el "sombrero rojo para pensar", analice y seleccione los temas seleccionados basándose en la experiencia y la intuición, y tome decisiones. Durante el proceso de pensamiento, también debes utilizar el "sombrero azul de pensamiento" en cualquier momento para ajustar y controlar el orden del pensamiento y, a veces, incluso frenar. Porque un punto de vista puede ser correcto o puede conducir a un callejón sin salida. Por lo tanto, durante todo el proceso de pensamiento, usted debe cambiar su límite de pensamiento en cualquier momento y realizar análisis y discusiones desde diferentes ángulos. Citas clásicas 1. No categorices a las personas. (página 8)2. Las emociones no tienen por qué ser lógicas ni coherentes. (página: 61) 3. La comida es deliciosa y necesaria, pero no se puede comer demasiada, al igual que no se puede abusar del sombrero negro para pensar. (Página 68)