Análisis de casos de gestión estratégica (puntos de bonificación después de la adopción)

Li Wei es el director de una fábrica de alimentos congelados que se especializa en producir un tipo de helado con un alto contenido de crema. Las ventas anuales han crecido de manera constante durante los últimos cuatro años, pero eso cambió este año. En agosto, el volumen de ventas acumulado fue un 65.438,07% menor que el mismo período del año pasado, la producción fue un 65.438,05% menor de lo previsto, la tasa de ausentismo fue un 20% mayor que el año pasado y el número de llegadas tardías y salidas anticipadas también aumentó. . Li Wei pensó que esta situación podría estar relacionada con la gestión, por lo que consultó a expertos en gestión.

Pregunta: Si Li Wei consulta a tres expertos con ideas de gestión científica, ideas de gestión conductual e ideas de gestión de contingencias, ¿cómo cree que estos tres expertos diagnosticarán los problemas de la fábrica y qué soluciones propondrán? Si fuera Li Wei, ¿qué medidas tomaría para solucionar los problemas actuales de su empresa?

Análisis de referencia:

Pensamiento de gestión científica: Los objetos de gestión se consideran personas pasivas, económicamente racionales, que son apéndices de las máquinas, por lo que se formularán procesos de trabajo estandarizados. y formular sistemas estrictos (como sistema de asistencia, sistema de recompensas y castigos, declaración de misión) para garantizar que la producción y las ventas sean recompensadas en gran medida, y el desempeño deficiente, severamente castigado.

Pensamiento de gestión del comportamiento: énfasis en el cuidado general de la naturaleza humana, énfasis en las organizaciones informales y abogó por la transformación de los métodos de gestión de la supervisión y las sanciones a la estimulación humana, y de la democracia autoritaria a la horizontal. Por lo tanto, prestaremos más atención a la situación familiar, las condiciones de vida y de trabajo de los trabajadores, brindaremos una atención más humanista, haremos todo lo posible para satisfacer las diversas necesidades de los trabajadores, nos centraremos en estimular su entusiasmo, iniciativa y creatividad, para que puedan Alcanzar un cierto nivel de participación en la gestión.

Pensamiento de gestión de contingencias: se cree que no existen métodos y técnicas fijos en la gestión y deben cambiar aleatoriamente según las condiciones y el entorno de gestión. Por lo tanto, prestaremos atención a los cambios en las condiciones y tomaremos las medidas correspondientes, como las condiciones externas como los mercados, las materias primas, productos y empresas similares, las políticas nacionales y los ajustes industriales. Condiciones internas como el tamaño de la empresa, su estatus en la industria, el ciclo de vida de la empresa, la rentabilidad de la empresa y otras condiciones internas. Factores personales como educación y experiencia, necesidades y preferencias, pasatiempos personales y experiencia. , adoptar las correspondientes medidas de gestión de contingencias, como combinar incentivos materiales con incentivos espirituales y combinar incentivos a corto plazo con incentivos a largo plazo.

Pasos que puedes seguir: Primero, haz una investigación profunda y detallada para descubrir el meollo del problema. La disminución de las ventas y la producción y el aumento del ausentismo son severas recompensas y castigos por la pereza y la falta de disciplina en el trabajo. Se debe tratar con seriedad a los infractores o líderes para que sirvan de advertencia a los demás (gestión científica para las personas que no se entusiasman con el trabajo, comprenden si su vida familiar es difícil y les brindan atención, les involucran en la toma de decisiones de gestión y les brindan atención); ellos con desafíos, pasión y logro de trabajo (gestión del comportamiento); para caídas de ventas causadas por una feroz competencia en el mercado o una gran homogeneidad de productos, caídas de producción causadas por mayores costos de materias primas o maquinaria envejecida, y trabajadores que llegan tarde y se van temprano debido a razones anormales; , hay que analizar los motivos y fortalecer la Gestión, prescribir el medicamento adecuado. En resumen, se deben tomar diferentes contramedidas de manera oportuna en respuesta a los cambios en el entorno de producción interno y externo de la empresa.

Si yo fuera Li Wei, primero analizaría la demanda del mercado, fortalecería la gestión de la producción, conocería las necesidades y deseos de los trabajadores, mejoraría la moral de los trabajadores y llevaría a cabo una gestión científica.

Entonces a: Si un experto tiene ideas de gestión científica, pensará que el problema en la fábrica es que la eficiencia del trabajo no es alta y no se utilizan métodos de gestión científica.

Si al experto se le ocurre la idea de gestión del comportamiento, pensará que el problema en la fábrica es que los deseos sociales de los trabajadores no se satisfacen y su moral no mejora.

Si un experto tiene ideas de gestión del cambio, pensará que el problema de la fábrica es que es poco científica e irracional, no presta atención a las personas y a los procesos de gestión, y no presta atención a la práctica

Caso 2 Estructura organizativa de Panasonic

Panasonic Electric Industrial Co., Ltd. (en adelante, Panasonic) es una de las empresas de electrodomésticos más grandes del mundo Uno de los principales factores. El éxito de Panasonic se debe a su razonable estructura organizativa. Panasonic adopta gestión jerárquica, contabilidad jerárquica e implementa un sistema de unidades de negocio. La operación y gestión de la empresa se divide en dos niveles, a saber, el nivel de la oficina central y el nivel de la unidad de negocio. El máximo órgano de dirección de la empresa es el consejo de administración, que tiene un presidente (es decir, presidente).

Bajo la presidencia del presidente, la reunión de estrategia empresarial a la que asisten el presidente (gerente general), el vicepresidente y los directores profesionales es el máximo órgano de toma de decisiones de la empresa. El consejo de administración tiene una reunión ejecutiva presidida por el presidente y a la que asisten el vicepresidente y el director general. Es el máximo departamento de dirección de la empresa.

A nivel de la oficina central, existe un conjunto completo de organizaciones funcionales, incluido el Departamento de Asuntos Generales, el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Información, el Departamento de Gestión, el Departamento de Tecnología, el Departamento de Tecnología de Producción, el Departamento de Inspección de Productos y el Departamento de Regulación. El Departamento de Gestión, el Departamento de Negocios en el Extranjero, el departamento de negocios, el departamento de publicidad, el departamento de planificación comercial, el departamento de gestión ambiental, la oficina de China, etc. cuentan con más de 2.000 investigadores, técnicos y gerentes.

La casa matriz ha establecido divisiones basadas en productos, como división de TV, división de grabadores de vídeo, división de piezas electrónicas, división de baterías, etc. La División tendrá un Ministro con responsabilidad general por el funcionamiento y gestión de la División. Celebrar periódicamente reuniones a nivel ministerial a las que asistan los ministros funcionales y directores de talleres del departamento comercial para estudiar y decidir sobre cuestiones importantes en la operación y gestión del departamento comercial. El departamento comercial también cuenta con un conjunto de organizaciones funcionales, incluido el Departamento de Asuntos Generales, el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Gestión, el Departamento de Tecnología, el Departamento de Garantía de Calidad, el Departamento de Finanzas, el Departamento de Compras y el Departamento de Ventas.

Fuente: (/s/blog _ 43 E3 FD 0901000 aax .html)

Panasonic estableció tres divisiones en 1933 y fue la primera empresa en Japón en adoptar el sistema de división. El sector público es una institución pública que es responsable de sus propias pérdidas y ganancias y tiene una contabilidad independiente. Por lo tanto, el sistema divisional puede definir mejor las responsabilidades y autoridades de cada departamento, aprovechar al máximo su entusiasmo e iniciativa y llevar a cabo una división profesional del trabajo. Sin embargo, una vez que cada agencia se vuelve independiente, es más fácil deshacerse del control central y la cooperación entre departamentos se vuelve cada vez más difícil. Al mismo tiempo, es posible que los departamentos altamente especializados no tengan un concepto holístico para manejar todas las crisis de productos. Por lo tanto, el presidente Konosuke Matsushita equilibró la descentralización centralizando cuatro funciones principales. En primer lugar, Panasonic ha establecido un sistema financiero estricto. Su director financiero es responsable de informar el estado financiero directamente a la oficina central y ha establecido un sistema contable estricto. En segundo lugar, Panasonic estableció un banco corporativo para agregar las ganancias de varios departamentos. Al mismo tiempo, cada departamento debía obtener préstamos del banco corporativo para aumentar la inversión. En segundo lugar, implementó derechos de gestión de personal centralizados. Panasonic cree que el talento es el recurso más importante de la empresa y cada empleado con educación secundaria debe someterse a una cuidadosa inspección por parte de la oficina central. La promoción de todos los gerentes debe ser revisada cuidadosamente por la oficina central; en cuarto lugar, Panasonic adopta un sistema de capacitación centralizado y todos los empleados de Panasonic deben recibir capacitación sobre los valores de Panasonic. Esto crea una combinación de descentralización y centralización.

Preguntas:

(1) Explique el tipo de estructura organizativa de Panasonic.

(2)¿Cuáles son las ventajas y desventajas de esta estructura organizacional? ¿Cómo abordó Panasonic sus deficiencias?

Análisis de respuesta:

(1) Panasonic adopta la estructura organizativa divisional. Se trata de una estructura organizativa que divide una organización en varias unidades de negocio en función de sus productos, regiones y objetos de servicio. La estructura organizativa del sistema divisional es una estructura organizativa descentralizada y las divisiones que divide tienen un gran poder. El máximo líder de la organización delega una autoridad considerable en varios departamentos, además de la gestión de personal, el control financiero y la supervisión organizacional. El departamento comercial está dirigido por el director del departamento comercial, realiza actividades comerciales de forma independiente, realiza contabilidad independiente y tiene sus propios departamentos funcionales. Por tanto, las unidades de negocio son departamentos de gestión semiindependientes establecidos bajo la máxima autoridad de la organización.

(2) Pros y contras: el sistema de unidades de negocios puede liberar a los altos directivos de los asuntos administrativos diarios y concentrarse en las cuestiones estratégicas y la toma de decisiones de la organización. También puede otorgar a las unidades de negocios una gran autonomía. es propicio para su iniciativa y entusiasmo, y es propicio para el funcionamiento profesional de la organización. Por otro lado, el sistema divisional también puede conducir a una disminución de la integridad organizacional, un aumento del divisionalismo, un aumento de los departamentos de gestión y la duplicación de entornos organizacionales.

¿Cómo solucionó Panasonic sus deficiencias? En primer lugar, Panasonic ha establecido un sistema financiero estricto. Su director financiero es responsable de informar el estado financiero directamente a la oficina central y ha establecido un sistema contable estricto. En segundo lugar, Panasonic estableció un banco corporativo para agregar las ganancias de varios departamentos. Al mismo tiempo, cada departamento debía obtener préstamos del banco corporativo para aumentar la inversión. En segundo lugar, implementó derechos de gestión de personal centralizados. Panasonic cree que el talento es el recurso más importante de la empresa y cada empleado con educación secundaria debe someterse a una cuidadosa inspección por parte de la oficina central.

La promoción de todos los gerentes debe ser revisada cuidadosamente por la oficina central; en cuarto lugar, Panasonic adopta un sistema de capacitación centralizado y todos los empleados de Panasonic deben recibir capacitación sobre los valores de Panasonic. Esto crea una combinación de descentralización y centralización. (Nota: debe utilizar el contenido de los materiales de preguntas para responder las preguntas).

Respuesta: Estructura organizativa de Panasonic.

Organigrama de Panasonic 1: El tipo de organización es sistema de división de productos.

Las ventajas y desventajas de esta estructura organizacional son:

Ventajas: A permite a las empresas combinar operaciones diversificadas con operaciones profesionales.

b Es útil para las empresas ajustar la dirección de producción de manera oportuna.

c Favorece la promoción de la competencia interna dentro de la empresa.

d Favorece el cultivo de talentos de alta dirección.

Limitaciones: A necesita más personas con capacidades de director general para gestionar varios departamentos de productos.

bEl supervisor enfatizará los intereses de la unidad, afectando así el mando unificado de la empresa.

c Debido a la superposición de algunas instituciones, los gastos administrativos han aumentado.

Caso 3 Desarrollo de una empresa constructora

Después de décadas de desarrollo, una determinada empresa constructora se ha convertido en una reconocida empresa constructora local líder. Al resumir la experiencia exitosa de las empresas, muchos gerentes pueden resumirla en el momento, la ubicación y las personas adecuadas, como el desarrollo sostenido de la economía nacional, las buenas relaciones con los gobiernos y bancos locales, los clientes habituales y la buena reputación formada durante décadas, y buena calidad de los empleados. Alentada por la prosperidad de los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, la empresa estableció su visión y misión de romper las fronteras geográficas y convertirse en una empresa constructora reconocida en China e incluso en el mundo. Cuando una empresa establece tal visión y misión y trabaja duro para lograrla, descubre que "el tiempo, la ubicación y las personas" que alguna vez fueron sus ventajas parecen haber desaparecido. Por ejemplo, no hace mucho, cuando una empresa constructora japonesa estaba negociando con la empresa, le pidió que le proporcionara una cotización para un proyecto en un plazo de dos días. Debido a que la empresa no tenía a nadie que supiera arquitectura y japonés, no pudo cotizar a tiempo. Fue una lástima que la empresa no lograra aprovechar el proyecto.

Por favor, analice el entorno interno y externo de la empresa y las medidas a tomar.

(1) El cielo, la tierra y las personas son una descripción general del entorno interno y externo de la empresa. De los casos se puede ver que el éxito pasado de la empresa se debió al momento, la ubicación y las personas adecuadas. Estos factores constituyen la ventaja competitiva de la empresa. Cuando la empresa se reposicionó como empresa de construcción en el país e incluso en el mundo, se puede ver en el caso que el gobierno, las relaciones bancarias, la región, los requisitos de calidad del personal, etc., han cambiado. , y las personas ya no son ventajas.

(2) Por lo tanto, la empresa debe comprender verdaderamente el entorno interno y externo, determinar la misión y la visión de la empresa y formular las medidas correspondientes en torno al cielo, la tierra y las personas. Las medidas específicas deben centrarse en cultivar la competitividad central de la empresa: habilidades para establecer redes y sistemas de comercio electrónico; la capacidad de llevar rápidamente nuevos productos al mercado; mejores capacidades de servicio posventa en la fabricación de productos de alta calidad; desarrollar características del producto; respuesta rápida a los cambios del mercado; sistema para cumplir con precisión y rapidez los pedidos de los clientes; habilidades para integrar diversas tecnologías para crear nuevos productos;