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¿Cómo llegar desde la estación Qingdao Sifang al campus central de la Universidad de Qingdao?

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Casos fallidos de integración cultural de fusiones y adquisiciones corporativasDesde una empresa textil líder hasta un portaaviones de maquinaria agrícola y el mayor grupo farmacéutico nacional, Huayuan no ha logrado avances en la integración de campos industriales desconocidos. En 2000, la producción textil de Huayuan ocupaba el primer lugar en el país, pero todavía no tenía una competitividad central, ni una marca destacada ni un "campeón individual". Sin embargo, la industria de maquinaria agrícola no pudo aprovechar los efectos de sinergia de la integración y sufrió graves pérdidas. Huayuan finalmente se retiró de forma generalizada en mayo de 2005. Huayuan ingresó al Grupo Farmacéutico de Shanghai y al Grupo Farmacéutico de Beijing, esforzándose por lograr el efecto de integración de los textiles y la medicina. Sin embargo, debido al declive del sector textil, es difícil coordinarse dentro del sector farmacéutico. Simplemente "se fusionan sin fusionarse", lo que convierte las fusiones y adquisiciones en una mera formalidad. Además, el control interno de Huayuan es débil y no se ha logrado la integración financiera, lo que se refleja principalmente en los siguientes aspectos: primero, los derechos financieros están relativamente dispersos y los derechos financieros de las subsidiarias con estatus de persona jurídica independiente son relativamente grandes, lo que hace que difícil de controlar para la sede del grupo. En segundo lugar, no se ha establecido un sistema eficaz de nombramiento de directores financieros para cada filial y la sede del grupo no puede comprender plenamente el estado de las operaciones de capital de la filial. En tercer lugar, el grupo no ha establecido un sistema unificado de contabilidad financiera ni de información financiera. Cuarto, el sistema de auditoría interna del grupo es débil y no existe un proceso de auditoría interna necesario para las subsidiarias. Quinto, la base de la gestión financiera básica, especialmente la informatización financiera, es muy débil. Huayuan depende principalmente de grandes cantidades de inversiones en préstamos bancarios externos y no puede lograr sinergias en la gestión, las finanzas y las operaciones internamente y no puede obtener entradas de efectivo estables. Los riesgos operativos y financieros aumentan día a día y, en última instancia, provocan una ruptura en la cadena de capital y el colapso de todo el grupo. tres. Reflexiones sobre la fusión y adquisición de Huayuan 1. El gobierno debería proporcionar la orientación política y la supervisión necesarias para las fusiones y adquisiciones de empresas estatales. En el proceso de fusión y expansión de Huayuan, los departamentos gubernamentales no proporcionaron la correspondiente orientación y supervisión política, excepto "luz verde" en todo momento. Si el gobierno pudiera brindar apoyo clave a empresas centrales clave, prestar atención a sus riesgos y posibles problemas en fusiones y adquisiciones, y realizar inspecciones más rutinarias, los problemas de Huayuan podrían descubrirse antes. Por lo tanto, al tiempo que brinda apoyo a las fusiones y adquisiciones de empresas estatales, el gobierno debe fortalecer la orientación y supervisión de políticas necesarias. 2 Las empresas de MA deberían corregir sus motivaciones para las fusiones y adquisiciones. El fracaso de Huayuan MA se debió en gran medida a las fusiones y adquisiciones ciegas. Como medio importante para diversificar los riesgos financieros, las operaciones de inversión diversificadas pueden reducir las pérdidas por riesgos corporativos. Sin embargo, si las inversiones y operaciones diversificadas se llevan a cabo de manera poco realista, involucrando demasiados productos o proyectos, y el negocio principal no es sobresaliente, no sólo no se lograrán diversificar los riesgos, sino que, por el contrario, pondrán a la empresa en problemas. Las empresas de MA deben corregir sus motivaciones de MA, basándose en sus propias estrategias de desarrollo, basadas en el desarrollo a largo plazo, considerar los efectos de escala desde un nivel racional, implementar alianzas sólidas, optimizar y reorganizar, para lograr el propósito de complementar sus ventajas y mejorar su competitividad central. . 3. Prestar atención a la prevención y control de riesgos financieros. Desde una perspectiva financiera, la optimización y el ajuste de la estructura de activos y pasivos y el calce razonable de los flujos de caja son medidas fundamentales para resistir los riesgos de liquidez y prevenir crisis financieras. En el proceso de financiación de MA, debemos seguir los requisitos para optimizar la estructura de capital y organizar la relación deuda-capital tanto como sea posible sobre la base de una estructura de capital razonable sobre la base de predecir con precisión la liquidez futura, asignar racionalmente los activos y; la estructura de pasivos; los pasivos a largo y corto plazo deben ser apropiados. El equilibrio permite que los fondos de la empresa cubran las necesidades futuras de flujo de efectivo, sin que una gran cantidad de fondos se asienten en la empresa y reduzcan la eficiencia del uso de los fondos. 4. Fortalecer la integración financiera después de fusiones y adquisiciones corporativas "Fusiones y adquisiciones sin reestructuración, cotización en bolsa sin integración" es una de las razones importantes del fracaso de las fusiones y adquisiciones de Huayuan. La realidad del fracaso de Huayuan MA muestra que si sólo se persigue el efecto superficial de MA e ignora la integración financiera de MA, el "atajo" puede convertirse en un "dilema" incluso si se tiene tecnología avanzada y capital fuerte, pero falta; la capacidad de integrar las finanzas, todavía no hay manera de evitar el fracaso de las fusiones y adquisiciones. Por lo tanto, después de la firma del Acuerdo MA, las empresas MA deben llevar a cabo la integración financiera de manera planificada y paso a paso basándose en acuerdos de planificación previos. Las diferentes empresas de MA tienen diferentes marcos de integración financiera, pero en general se puede resumir como "un centro, tres en funcionamiento y siete integraciones". Un centro se centra en maximizar el valor corporativo. Los tres están en vigor, es decir, la gestión financiera de las actividades operativas, de inversión y de financiación de la empresa MA está en vigor. Las siete integraciones incluyen objetivos de gestión financiera, sistemas financieros, sistemas contables, activos, sistemas de evaluación del desempeño, control interno del flujo de efectivo e integración de deuda.
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