Excelentes muestras seleccionadas de informes de investigación de mercados financieros

Con la profundización y el desarrollo de la reforma financiera, la competencia entre los bancos se ha vuelto cada vez más feroz. En la feroz competencia del mercado, es urgente que nuestro banco supere las diversas dificultades que enfrenta y encuentre un camino de desarrollo característico. En la actualidad, el período de transición para la adhesión de mi país a la OMC ha finalizado y la industria financiera se enfrenta a la realidad objetiva de la total apertura de los bancos extranjeros al mercado financiero de mi país. Ante esta situación, debemos identificar los problemas existentes. en la operación y desarrollo de los bancos comerciales rurales y trabajar duro para resolverlos. Este es un problema importante que enfrenta nuestro banco. Esta investigación partió de la operación comercial de nuestro banco, descubrió los problemas existentes en la operación comercial y propuso las medidas de reforma correspondientes para resolver los problemas, a fin de lograr el objetivo de desarrollar aún más el negocio de nuestro banco.

1. Situación actual de los clientes de nuestro banco.

(1) La proporción de clientes de alto nivel es baja. Los clientes de alto nivel tienen un mayor valor de relación y pueden aportar mayores beneficios a los bancos. Un informe de encuesta de McKinsey & Company señaló que actualmente hay alrededor de 30 millones de hogares urbanos chinos que pueden considerarse hogares de ingresos medios y altos. El ingreso anual per cápita de estos hogares es de más de 4.300 dólares estadounidenses, y el 4% del total. Ellos, o 1,2 millones de hogares, tienen depósitos de más de 100.000 dólares estadounidenses. Este grupo de clientes ricos en realidad representa más del 50% del total de los depósitos personales de los bancos comerciales de China y aporta más de la mitad de las ganancias de toda la industria bancaria china. . Sin embargo, el número de clientes con alto potencial de contribución y desarrollo en nuestro banco es relativamente pequeño, representando sólo el %, y hay una falta de clientes de alta calidad.

(2) La satisfacción del cliente es baja. La satisfacción de los clientes bancarios con las instituciones financieras actuales es baja, inferior al nivel general del 75% en Asia. Esta proporción ocupa el tercer lugar desde abajo entre los países y regiones encuestados en Asia. Esto muestra que la tasa de satisfacción del cliente es mucho menor que la tasa de satisfacción general, y cuanto mayor es el nivel del cliente, menor es la satisfacción con los grandes bancos comerciales.

(3) La fidelidad del cliente es baja. La lealtad de los clientes es baja y muchos buenos clientes han transferido su relación bancaria principal a otros bancos. La transferencia o pérdida de clientes de alta calidad refleja su insatisfacción con los servicios existentes del banco. Muchos clientes ricos han abandonado nuestro banco y se han ido a competidores emergentes más conscientes del cliente. Especialmente en los últimos años, con el desarrollo gradual del mercado financiero interno de China, el número de entidades competitivas ha seguido aumentando y el entorno de mercado cada vez más feroz ha hecho que el impacto de la satisfacción del cliente en la lealtad de los clientes de alta calidad que están insatisfechos. con nuestro banco tenemos que competir con otras empresas. Una gran cantidad de clientes se perdieron en la feroz competencia entre los bancos, lo que resultó en una fuerte disminución en la lealtad de los clientes de alta calidad de nuestro banco.

2. Las principales razones que afectan el desarrollo del marketing empresarial de nuestro banco

En primer lugar, la velocidad de desarrollo empresarial se ha ralentizado, la cuota de mercado empresarial principal ha disminuido y la competitividad urbana es obviamente insuficiente, y la cuota de mercado es urgentemente necesario promover.

En segundo lugar, el marketing empresarial es débil. Aún no se ha establecido un mecanismo de respuesta del mercado rápido y eficaz. Es necesario mejorar el nivel de marketing, el modelo de marketing, la eficiencia del marketing y la calidad del equipo de marketing. no se implementan marketing y marketing integral, y no se implementan evaluaciones ni incentivos. El principal problema es que los empleados están bajo una gran presión en los mostradores y en los negocios, no pueden "salir" a hacer marketing y no existen incentivos ni ingresos, lo que afecta el entusiasmo por el marketing.

3. Dificultades en la organización del depósito. Todos los bancos se centran en los saldos puntuales y realizan sprints a finales de mes y trimestre, pero la tendencia a una grave caída de los depósitos el próximo mes es obvia. En cuanto a los depósitos corporativos: hay pocos depósitos de clientes sistemáticos, financieros y grandes, y la mayoría de ellos son depósitos de clientes de crédito que hacen escándalo. Los depósitos personales también se realizan sobre los depósitos de los clientes de crédito al final del mes y del trimestre. Por ejemplo, los depósitos en cuentas corporativas de crédito se transfieren a cuentas de depósito personales. Además, con el aumento de los bancos comerciales en los últimos años. del negocio de depósitos personales ha traído cierta influencia.

4. Existen requisitos estrictos para las regulaciones laborales y la dotación de personal de los establecimientos comerciales de base. Sin embargo, desde la perspectiva de la eficiencia de la gestión empresarial y el uso de los recursos humanos, es difícil para muchas empresas de base cumplirlos. Esto dio lugar a "falta de mano de obra y múltiples puestos para una sola persona", lo que afectó gravemente a la calidad del trabajo.

5. Dificultades para comercializar clientes de alta calidad. Si en el sector de servicios, mientras los clientes potenciales se convierten constantemente en clientes reales, los antiguos clientes son cada vez más valorados y considerados como recursos importantes de la empresa. A medida que la competencia en la industria bancaria de mi país continúa intensificándose, frente a numerosas opciones bancarias, la lealtad de los clientes continúa disminuyendo. Ya no es común que los clientes sean leales a un solo banco.

Constantemente se transfieren clientes entre bancos para obtener el máximo valor de transferencia bancaria, lo que hace que sea cada vez más costoso y difícil para los bancos desarrollar nuevos clientes.

6. El Banco Agrícola de China tiene limitaciones en el sistema interno y procesos complejos, lo que afecta la eficiencia del trabajo y provoca la insatisfacción de los clientes.

7. El aumento de los préstamos personales es todavía pequeño. Principalmente por el impacto de las políticas inmobiliarias.

3. Medidas correctivas

(1) Ajustar activamente las estrategias de desarrollo y buscar oportunidades en las crisis

La estrategia de desarrollo de una empresa es la directriz general para las operaciones empresariales . En cuanto al impacto especial de la crisis, nuestro banco debe revisar cuidadosamente su propia estrategia de desarrollo, revisar las partes inapropiadas en función de las condiciones reales y acelerar la implementación de estrategias como el cambio de nombre, la contratación de inversores estratégicos y el fortalecimiento de alianzas regionales. En primer lugar, debemos mantener una actitud dialéctica hacia las crisis. Las crisis son desafíos y oportunidades. Debemos fortalecer estratégicamente nuestra confianza en el desarrollo y establecer una mentalidad de búsqueda de oportunidades en las crisis. En segundo lugar, debemos interpretar profundamente las políticas macroeconómicas y financieras nacionales y llevar a cabo una expansión institucional razonable de acuerdo con nuestras propias condiciones. Mediante el establecimiento de nuevas instituciones, por un lado, podemos ampliar la escala de operaciones y mejorar nuestra fuerza integral; por otro lado, podemos descubrir y reservar nuevos mercados y nuevos clientes, rompiendo así la restricción geográfica única original. En tercer lugar, debemos aprovechar la oportunidad para introducir inversores y prestamistas estratégicos sobre la base del cumplimiento de las condiciones de Taiwán. Al mismo tiempo que mejoramos la fortaleza financiera, debemos acelerar la introducción de plataformas de gestión y negocios, formar alianzas en la mayor medida posible y maximizar nuestro propio negocio. alcance y mejorar la capacidad de resistir riesgos sistémicos. Además, en una crisis, las empresas son las más directamente puestas a prueba. Deben fortalecer sus estrategias de desarrollo de clientes, continuar aumentando el mantenimiento de los clientes principales y la expansión de los clientes clave, a fin de brindar un apoyo sostenible al desarrollo empresarial.

(2) Fortalecer la gestión del uso de nuevos productos y derivados.

1. Fortalecer la gestión de préstamos de fusiones y adquisiciones. La Comisión Reguladora Bancaria de China emitió las "Directrices para la gestión de riesgos de préstamos para fusiones y adquisiciones de bancos comerciales", lo que permite a los bancos comerciales calificados iniciar negocios de préstamos para fusiones y adquisiciones. Esto significa que desde que el banco central emitió los "Principios generales de préstamos". En 1996 se estipuló que los prestatarios no utilizarían préstamos para realizar inversiones de capital. Por primera vez se permitió que los préstamos bancarios fluyeran hacia el campo de las inversiones de capital. Un préstamo para fusiones y adquisiciones es más que un simple préstamo. Al mismo tiempo, acelerará la transformación del negocio de banca de inversión de los bancos comerciales. Lo más probable es que esta transformación transforme la identidad del banco de un mero prestamista a un asesor financiero y, en última instancia, a un accionista. La liberalización del negocio de préstamos para fusiones y adquisiciones permitirá a los bancos participar en inversiones de capital y también traerá enormes ganancias e imaginación a los bancos. Al mismo tiempo, los préstamos para fusiones y adquisiciones se caracterizan por altos riesgos, alto contenido técnico, alta complejidad y fuerte personalización. La Comisión Reguladora Bancaria de China ha establecido umbrales más altos para los bancos comerciales que realizan préstamos para fusiones y adquisiciones. Los bancos comerciales deben fortalecer la gestión y desarrollarse de manera constante en las primeras etapas de los préstamos para fusiones y adquisiciones.

2. Fortalecer la gestión de derivados financieros. Los bancos comerciales de nuestro país no pueden seguir ciegamente las prácticas de los países occidentales. Para desarrollar derivados financieros sin restricciones, se debe establecer un mecanismo de transferencia de riesgos financieros basado en las condiciones reales de mi país. Muchos derivados financieros desarrollados por los países occidentales han ido más allá del alcance del control de riesgos y se han convertido en herramientas para que un pequeño número de aventureros financieros transfieran riesgos y obtengan enormes ganancias. El desarrollo del mercado de derivados financieros de mi país debe servir a la economía real, y las instituciones financieras deben fortalecer la gestión de los derivados financieros.

(3) Acelerar la transformación empresarial y desarrollar vigorosamente el negocio intermediario

1. Acelerar la transformación empresarial. En los últimos años, los bancos comerciales urbanos de mi país han acelerado su transformación estratégica. Implementar la “estrategia de banca minorista” y la “estrategia integral de negocios”. Los principales contenidos de la transformación estratégica incluyen la transformación de la estructura de ingresos, las variedades de negocios y los modelos de negocios. La estructura de ingresos ha cambiado gradualmente de un modelo de ingresos basado principalmente en diferenciales de tasas de interés a un modelo que presta igual atención a los diferenciales de tasas de interés y las comisiones. Los tipos de negocios se transformarán gradualmente hacia financiamiento directo y mercados y negocios con menor impacto de la comercialización, apoyarán el negocio minorista, expandirán la proporción de negocios minoristas y negocios intermediarios, desarrollarán vigorosamente el negocio de banca de inversión y aumentarán la capacidad de brindar servicios a las pequeñas y medianas empresas. empresas de gran tamaño. Prestar especial atención a las industrias de servicios emergentes. El modelo de gestión empresarial ha pasado de un sistema jerárquico a un sistema matricial y un sistema unitario. La transformación estratégica es la necesidad de que los bancos comerciales urbanos se adapten a las reformas de mercantilización de las tasas de interés, se adapten a la desintermediación financiera, aumenten las fuentes de ganancias y brinden a los clientes una gama completa de servicios financieros.

2. Esforzarse por ampliar los ingresos del negocio intermediario.

En el segundo semestre de 2008, las tasas de interés de mi país continuaron cayendo y el rango de ajuste de las tasas de interés de los préstamos

fue mayor que la tasa de interés de los depósitos (los depósitos cayeron 189 puntos básicos y los préstamos cayeron 216). puntos básicos), lo que reduce los márgenes de beneficio de los bancos comerciales urbanos. Objetivamente, los bancos comerciales urbanos deben ampliar aún más sus ingresos por negocios de intermediación. Al mismo tiempo, crece el negocio de intermediación. Ampliará enormemente el espacio de crecimiento de los ingresos y beneficios futuros de los bancos urbanos y es de gran importancia para los bancos comerciales urbanos a la hora de resistir los riesgos causados ​​por un mayor deterioro de la crisis financiera.

(4) Formular evaluaciones científicas y establecer conceptos comerciales saludables.

Como banco comercial, la búsqueda de la maximización de ganancias es el propósito comercial de los bancos comerciales urbanos, pero la búsqueda de la maximización de ganancias debe basarse en ciertos Sobre la base de las operaciones comerciales, y al estar divorciado de la realidad y exigir a los bancos comerciales que logren planes de ganancias ultrarrealistas dentro de un cierto período de tiempo, obligará a las unidades de base a adoptar comportamientos a corto plazo para maximizar el tiempo temporal. ganancias y esconden riesgos para operaciones posteriores. En particular, vincular las ganancias al desempeño de los gobernadores en todos los niveles y utilizarlo como base principal para la promoción y el nombramiento de los gobernadores conducirá inevitablemente a la aparición inevitable de diversos riesgos ocultos. Por lo tanto, para evaluar el desempeño operativo de una sucursal de un banco comercial, además de evaluar los datos e indicadores contables, es necesario examinar y evaluar exhaustivamente los riesgos ocultos, formular el sistema de indicadores correspondiente, monitorear los riesgos ocultos e incluir indicadores contables en la evaluación. para garantizar La solidez de las operaciones comerciales. Al mismo tiempo, los rígidos indicadores de evaluación del pasado deben convertirse en indicadores orientadores. En particular, los planes de ganancias y de crecimiento de los depósitos deben ser realistas y no pueden ser elevados ni iguales para todos. Los bancos comerciales se diferencian de otras empresas industriales y comerciales. Una vez que el índice de riesgo es demasiado alto, llevará mucho tiempo compensarlo. Por lo tanto, todas las sucursales de los bancos comerciales no deben intercambiar riesgos ocultos por la maximización inmediata de ganancias. Manejar correctamente la relación entre la búsqueda de la maximización de ganancias y la relación entre el desarrollo constante, establecer el concepto de desarrollo constante y garantizar el funcionamiento normal de los negocios.

(5) Mejorar la tasa de identificación de riesgos y mejorar las medidas de apoyo a la gestión de riesgos

Cuanto antes se descubran y traten los riesgos financieros de manera oportuna, menos pérdidas sufrirán las instituciones financieras y el costo de la gestión de riesgos será cuanto menor. Realizar calificaciones crediticias de instituciones financieras, implementar supervisión diferencial basada en niveles de crédito, establecer modelos de predicción de riesgos correspondientes, fortalecer la supervisión in situ e in situ, identificar problemas mediante análisis de declaraciones e inspecciones in situ y reducir la arbitrariedad en la supervisión financiera. A juzgar por la situación en nuestro país, descubrir y abordar los riesgos financieros con anticipación es un eslabón débil en nuestro trabajo regulatorio, especialmente en términos de eliminación oportuna. En muchos casos, debido a restricciones de fondos, políticas y otros aspectos, se necesitan medidas efectivas. no se han adoptado, lo que hace que los ya considerables problemas graves sean difíciles de resolver. En este sentido, es necesario que nuestro país complete lo antes posible políticas de apoyo relacionadas con la eliminación de riesgos, como la formulación de reducción y exención de tarifas de litigio, tarifas de transferencia de propiedad y políticas fiscales preferenciales para las instituciones financieras que se fusionan, reorganizan y cierran. crear las condiciones para la eliminación oportuna de los riesgos.

(6) Fortalecer la filosofía corporativa, defender la cooperación beneficiosa para todos y superar las crisis.

Ante las crisis, los intereses de los bancos y las empresas son conocidos. Debido a que los bancos tienen contacto con la mayoría de las empresas e industrias, es posible que tengan una comprensión más profunda y completa de cada industria. Por lo tanto, nuestro banco debe centrarse en fortalecer la comunicación con las empresas y adoptar diversas formas para ayudarlas a comprender y responder correctamente a las crisis. Al mismo tiempo, también debemos fortalecer la promoción de los conceptos de gestión empresarial y prestar atención a hacer cosas prácticas para la empresa y resolver las dificultades prácticas para la empresa, especialmente en las crisis, preferimos tirar que presionar y brindar ayuda. en la nieve, en lugar de simplemente agregarle glaseado al pastel. Por lo tanto, en una crisis, debemos trabajar verdaderamente para la empresa, defender el concepto de cooperación de beneficio mutuo y ayudar a la empresa a superar las dificultades. Después de todo, sólo reteniendo a los clientes podremos retener el mercado y lograr un desarrollo a largo plazo.

Afrontar el ajuste estructural de la economía nacional y la transformación de los métodos de desarrollo. El modelo de desarrollo que nuestro banco siempre ha seguido, con la expansión de escala como principal medio, los activos crediticios como principal producto y los ingresos por márgenes de intereses como principal canal de ganancias, se ha vuelto cada vez más inadecuado para los cambios en el entorno externo. Ajustar nuestra estructura de clientes y promover la transformación estratégica es la única manera para que China Construction Bank continúe mejorando su competitividad y logre el desarrollo científico.