Introducción a la construcción de sistemas empresariales

Ponente: Liu Tian.

Composición del libro de texto: 4 DVD, 8 horas, 1 apunte de clase.

Editor: Zhong Yi Venture

Fecha de cotización: 18 de julio de 2007.

Precio: ￥698,00

El origen de la estandarización y la institucionalización: desde el imperio del hombre y el imperio de la ley, desde la gestión de la experiencia hasta la gestión científica. Nueve principales obstáculos que enfrenta el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas: cuello de botella de talento/expansión ciega/avance impetuoso/impulso artificial/cultura gobernada por las personas/gestión caótica//oportunismo/ansioso por un éxito rápido/olvido de uno mismo.

Características de la etapa de gestión científica: funciones operativas estandarizadas/responsabilidades laborales claras/códigos de conducta específicos/estándares de procedimientos operativos/procedimientos de transferencia de información/utilización de recursos científicos.

¿Qué es la gestión estandarizada? ——"Nueve de Oro", "Siete de Plata", "Cinco de Bronce"

"Nueve de Oro": procedimiento de toma de decisiones/proceso de control/planificación de objetivos/sistematización organizacional/medidas concretas/proceso de trabajo/cuantificación de la evaluación /evaluación Momento/oportunidad de la retroalimentación.

"Siete artículos de plata": Planificación estratégica/Sistema de gestión/Sistema de liderazgo/Estructura organizacional/Proceso de negocio/Reglas y regulaciones/Asignación de talento

"Cinco artículos de bronce": Metas organizacionales/ Ejecución/Control/Evaluación/Recompensas y Castigos.

¿Por qué necesitamos una gestión estandarizada? ——La buena gestión hace que las empresas ganen dinero y la buena gestión hace que las empresas sean más saludables.

Ocho direcciones de gestión estandarizada

Orientación a objetivos: Los objetivos determinan el éxito.

Orientación al mercado: más énfasis en el servicio.

Humanidad: Sea un gerente "tonto".

Programáticas/Estandarizadas/Digitales: Sólo se pueden gestionar aquellas que sean dinámicas y medibles.

Atención a los detalles: Sólo los detalles no se pueden imitar.

Orientación a la comunicación: La finalidad es descubrir y resolver problemas.

Caso: PG/Disney/China Merchants Bank/IKEA

Planificación y diseño del sistema: ¿es integral y razonable? ¿O es conciso y preciso?

Conceptos básicos de diseño de sistemas: planificación/establecimiento y mejora cuidadosa y meticulosa de la formación/sistema centrándose en la ejecución/mejora continua y promoción.

El sistema no es el árbitro y el deportista.

Dos casos: Vanke y Yuanda

La implementación y ejecución del sistema: la ejecución es más importante que el sistema en sí. ¿Qué es más importante que la ejecución?

¿Cómo está funcionando el sistema?

¿Por qué no funciona el sistema? Irrazonable o sin sistema/los gerentes no pueden predicar con el ejemplo. ...

Tres elementos de ejecución: flujo de personal/proceso estratégico/proceso operativo.

¿Por qué las personas carecen de capacidad de ejecución? No insistir/no conocer los detalles...

Inspección y evaluación del sistema: ¿sin inspección = sin atención, evaluación = encontrar al asesino? Si un empleado comete un error, ¿quién debe ser sancionado?

Supervisión e inspección del sistema: El sistema debe ser tabular, los formularios deben ser digitales y los datos deben reflejarse en la dirección ejecutiva.

Coaching y asistencia al desempeño: La comunicación en el coaching de desempeño es la clave para mejorar la ejecución.

Valoración y evaluación sistemática: autoevaluación de los empleados/evaluación superior integral y justa/combinación de evaluación de objetivos de trabajo y gestión de personal/retroalimentación oportuna de la información.

Innovación y desarrollo institucional: ¿puede la construcción de sistemas resolver todos los problemas de las empresas? ¿El sistema necesita resolver todos los problemas?

Falta de construcción de sistemas

De la gestión científica a la gestión moderna (gestión cultural): organización del aprendizaje/formación de la cultura corporativa

Sobre la construcción de sistemas corporativos

El fundador de la Universidad de Harvard en Estados Unidos dejó un legado: 250 libros. La escuela siempre los ha colocado en la biblioteca, estipulando que los estudiantes solo pueden leer libros en la biblioteca y no pueden sacarlos. Un incendio en 1764 destruyó la biblioteca. Antes del incendio, un estudiante sacó uno de los libros, "La guerra erótica y mundana del cristianismo contra el diablo", de la biblioteca para leerlo y sobrevivió. Al día siguiente, se enteró del incendio y se dio cuenta de que el libro era el único de los 250 tesoros que había sobrevivido.

Después de alguna lucha ideológica, encontró al director y devolvió el libro a la escuela. El director aceptó el libro como agradecimiento y luego ordenó su expulsión por violar las reglas de la escuela. Algunas personas objetaron que, después de todo, lo que dejó a Harvard fue "este único legado". El director no lo creía así: agradeció al estudiante porque era honesto; lo expulsaron porque las reglas de la escuela eran inviolables. La filosofía de Harvard es que es más efectivo dejar que las reglas escolares protejan todo en Harvard que dejar que la moralidad proteja a Harvard. En primer lugar, adherirse a la gestión institucionalizada, que es la actitud de la Universidad de Harvard. El éxito de Harvard se debe a su eficaz sistema de gestión, y lo mismo ocurre con una empresa. Si no se puede establecer un sistema de gestión eficaz, no se podrá tener éxito.

Ahora muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de la institucionalización corporativa. Como dice el refrán, nada funciona sin reglas, pero muchas empresas aún se encuentran en la etapa institucional. Entonces, ¿cuáles son los factores que inciden en la institucionalización de las empresas?

En primer lugar, el sistema en sí no es operable. Este sistema surgió de las necesidades de la gestión empresarial. Sin embargo, antes de que se introduzca el sistema, la dirección de la empresa a menudo no realiza una investigación de base en profundidad y solo compila en función de las necesidades subjetivas. El sistema introducido de esta manera sólo satisface superficialmente las necesidades de los directivos y no puede implementarse eficazmente en absoluto. Con el tiempo, surgirán conflictos debido a la mala implementación de los sistemas de gestión y de base, que pueden incluso afectar el desarrollo sano y ordenado de la empresa.

En segundo lugar, no existe un departamento de gestión de sistemas unificados. Los distintos sistemas de gestión dentro de una empresa a menudo son elaborados por varios departamentos funcionales, por lo que el sistema redactado será más específico y operable y, por supuesto, debe ser relativamente independiente, lo que afectará indirectamente el desarrollo coordinado de la empresa.

En tercer lugar, los líderes empresariales no prestan suficiente atención a la construcción del sistema. Los líderes empresariales deben conceder gran importancia a la construcción del sistema y a la puntualidad y operatividad del sistema. Si una empresa quiere desarrollarse, debe crecer. El desarrollo de las grandes empresas ya no puede depender del carisma personal de los líderes corporativos, sino que sólo puede depender de la regulación y la restricción por parte de los sistemas.

En cuarto lugar, la formación y orientación de las empresas es insuficiente. El sistema es la piedra angular de la gestión empresarial y la guía de las acciones de los empleados. Si la empresa sólo organiza a los gerentes para que aprendan y capaciten el nuevo sistema, la orientación será relativamente estrecha y no conducirá a una implementación y ejecución en profundidad del sistema.

Para regular eficazmente las conductas laborales de los empleados y cuantificar su desempeño laboral, las empresas deben fortalecer el proceso de construcción del sistema y comprender los siguientes puntos:

Primero, los redactores del sistema deben Antes de escribir el sistema, es necesario llevar a cabo una investigación de base en profundidad. Este sistema está formulado en base a los principios de respetar, comprender y confiar en los empleados para mejorar la operatividad del sistema y promover el buen funcionamiento del sistema.

En segundo lugar, establezca un departamento de gestión de sistemas unificados. El Departamento de Gestión del Sistema Unificado toma la iniciativa en la coordinación de los sistemas de gestión entre varios departamentos, la preparación y clasificación unificadas y mejora la coordinación y orientación del sistema de gestión.

En tercer lugar, los líderes empresariales deben conceder gran importancia a la construcción institucional, organizar frecuentes seminarios de promoción y resumen de gestión y revisar oportunamente los sistemas de gestión para garantizar mejor el desarrollo de la empresa.

En cuarto lugar, aumentar la publicidad y la orientación. Si es posible, organice el aprendizaje para todos los empleados, fortalezca la publicidad y los informes corporativos y cree una buena atmósfera publicitaria.