El "sistema mentor" de la formación corporativa

Hay muchas formas en que las empresas pueden formar talentos. La elección de los métodos de formación está estrechamente relacionada con factores como la naturaleza de la industria, la etapa de desarrollo corporativo, el nivel. atmósfera cultural interna y el nivel de capacidad y calidad de los empleados.

¿Cuál es la diferencia entre "sistema de tutoría"?

¿Qué tipo de empresas deberían considerar utilizar el "sistema de tutoría"? Antes de responder a esta pregunta, primero debemos aclarar la diferencia entre tutoría y otros métodos de formación.

El empleado A es un talento destacado atraído por la contratación en el campus hace cinco años. Durante los cinco años que trabajó en la empresa, experimentó por primera vez un año de capacitación en ventas de primera línea y logró excelentes resultados. Las habilidades prácticas de gestión mejoraron después de dos años en el equipo. Posteriormente, fue enviado a la India para trabajar en un proyecto durante medio año y acumuló experiencia en la operación de proyectos. También fue a la sede de Asia y el Pacífico para recibir capacitación integral durante medio año; Mientras adquiría sistemáticamente conocimientos empresariales, también amplié mi red de contactos. Ahora su puesto es el de director en prácticas del departamento de operaciones.

No hace mucho, le preguntamos sobre su próximo desarrollo, p&y le proporcionamos algunas publicaciones sobre p&ampl. Al enfrentarse a estas posiciones que requerían fuertes indicadores de desempeño, se sintió confundido por primera vez. Así que se inscribió en una capacitación de dos días sobre planificación del desarrollo profesional, pero la capacitación no le permitió encontrar la respuesta. Volvió a llamar a sus compañeros y amigos, pero ninguno le dio ninguna sugerencia viable. Quiero preguntarle a mi jefe actual, pero aún no se ha establecido la relación. En ese momento, mi jefe no era una buena persona a quien consultar.

Al seguir comunicándonos con A, descubrimos que a menudo mencionaba a un alto ejecutivo que había trabajado en China y fue enviado a un país del Sudeste Asiático, y sentía un gran respeto por este alto ejecutivo. Entonces, si este ejecutivo puede convertirse en su mentor, sería una elección ideal, así que lo organizamos así.

A través de los casos anteriores, podemos extraer varias características principales que distinguen el "sistema de tutoría" de otros métodos de formación de talentos.

En primer lugar, el “sistema de mentores” no sólo se centra en cuestiones laborales, sino también en cuestiones personales.

Además, los empleados pueden enfrentar confusión en las relaciones interpersonales en el trabajo o tener desviaciones en su comprensión del ambiente y la cultura corporativa de la empresa. Estos problemas personales no se pueden resolver asistiendo a cursos o seminarios de formación, cursos de aprendizaje electrónico, realizando proyectos y otros métodos convencionales de desarrollo del talento. La "tutoría" es sin duda la más adecuada.

En segundo lugar, el "sistema de tutoría" fomenta relaciones de apoyo "uno a uno" a largo plazo.

El "sistema mentor" adopta un modelo de orientación "uno a uno", por lo que es especialmente adecuado para resolver diversos problemas personalizados que surgen en el desarrollo profesional de los empleados. La gran mayoría de los programas de formación de talentos son de corta duración, están dirigidos a grupos y sólo son adecuados para resolver problemas generales.

En tercer lugar, el modelo a seguir del mentor.

La selección de mentores es relativamente estricta, y generalmente son personas bien remuneradas de empresas y ellos mismos son modelos de éxito. En el "sistema de tutoría", el modelo a seguir del mentor y el poder de liderar con el ejemplo son únicos.

Cuarto, la herencia del conocimiento tácito.

La mayoría de los métodos de aprendizaje difunden conocimientos explícitos, es decir, conocimientos que pueden resumirse en los libros de texto. En el proceso de implementación del sistema de tutoría, los mentores a menudo aprenden conocimientos tácitos que son difíciles de extraer, como la forma de interactuar con las personas, la forma de pensar en los problemas, la capacidad de resolver problemas dinámicamente y habilidades de liderazgo artístico, etc. . , y estos conocimientos tácitos tienen un papel más importante en la promoción del desarrollo del talento.

Orientación: Necesita estímulo y atención.

Aunque el "sistema de tutoría" tiene un papel único en el cultivo de talentos, aún enfrentará muchos desafíos para implementarse como un proyecto real en la empresa. La eficacia del sistema de tutoría depende de cómo resolver estos problemas. El primer problema encontrado en la implementación del sistema de tutoría es la actitud de las empresas hacia el sistema de tutoría.

La relación mentor-aprendiz en el "sistema de tutoría" es mayoritariamente "informal" y no es un mandato de la empresa y no aparecerá en la estructura organizativa formal. Si la cultura corporativa no es abierta e inclusiva, estas relaciones informales pueden fácilmente malinterpretarse y sofocarse. Por lo tanto, las empresas deben tener una atmósfera abierta para el cultivo del talento.

El concepto de formación de talentos no se limita a la formación de subordinados por parte de los superiores, sino un concepto integral de formación de talentos, que se refleja específicamente en los siguientes aspectos: personal que acude al departamento para realizar una formación cruzada ( rotación de puestos), atención, apoyo a equipos de proyectos interdepartamentales, participación activa en diversos proyectos de desarrollo de talento llevados a cabo por la empresa, etc. Con un concepto de formación de talentos tan abierto y completo, existe un terreno adecuado para la implementación y promoción del sistema de tutoría.

Hace tres años, comenzamos a construir una cultura de coaching en China. Incorporaremos el concepto de coaching en todos los cursos de liderazgo y gestión para cultivar la conciencia de los directivos sobre el "desarrollo de personas". La tutoría y el coaching son similares en el sentido de que fomentan el espíritu independiente del mentor/coach en lugar de depender de que el mentor/coach le diga qué hacer. Al mismo tiempo, Mantle utilizará muchas técnicas de entrenamiento mientras toma Mantle.

Además de la cultura del coaching, también hemos lanzado un programa llamado "KFCI" (Know Me, Follow Me, Care for Me, Inspire Me) para alentar a todos los gerentes a comprender las personalidades de sus subordinados y pagar atención a su desarrollo, preocuparnos por sus vidas y estimular su potencial. De hecho, la promoción de estas actividades ha estimulado el entusiasmo de los directivos por desarrollar a sus subordinados.

También hemos incluido indicadores cuantitativos para la capacitación cruzada de talentos en las evaluaciones de desempeño, estipulando que los gerentes deben traer varios graduados internacionales o locales al año, apoyar o participar en varios equipos de proyectos interdepartamentales, liderar o Participa en varios proyectos de responsabilidad social y más. La implementación de estas medidas ha ido formando gradualmente una atmósfera corporativa abierta y positiva para el cultivo del talento. El sistema de tutoría es más fácil de implementar en esa atmósfera: primero, debido a la preparación preliminar, la aceptación de todos es relativamente alta; segundo, se estimula el entusiasmo de los gerentes y están más motivados para inscribirse como mentores.

Mentor: Elige a la persona más adecuada.

Estar dispuesto a ser mentor no significa que seas apto para serlo. Elegir a la persona más adecuada para ser mentor es un factor importante para que funcione el "sistema de tutoría". Entonces, ¿qué tipo de persona es adecuada para ser mentor?

Condición 1: Soy un alto directivo o experto.

Un mentor debe ser un "modelo a seguir" o "modelo" para poder desempeñar un modelo a seguir exitoso. Sus propias calificaciones o experiencia deben ser persuasivas y poder señalar la dirección y brindar resultados efectivos. orientación a los mentoreados.

Condición 2: Ser portavoz y practicante de los valores corporativos.

Solo aquellos que cumplan con esta condición, su éxito podrá inspirar a nuevas personas a practicar los valores corporativos y alcanzar el éxito. De lo contrario, será fácil reunir pequeños grupos fuera de los valores fundamentales dentro de la empresa, lo que no es bueno para la empresa ni para los talentos.

Condición 3: Voluntad de ser mentor de otros.

¿En qué circunstancias a los mentees se les suele ocurrir la idea de necesitar un mentor? En general, la primera es que uno se encuentra en una encrucijada en su carrera y se siente confundido acerca de hacia dónde ir; la segunda es que está bloqueado en la búsqueda de sus objetivos profesionales; la tercera es que uno se enfrenta a nuevas opciones en la carrera; carrera futura, como se mencionó en el caso anterior Empleado A Otro escenario es donde el aprendiz simplemente quiere explorar nuevas formas de desarrollar su potencial profesional;

Se puede observar que en la mayoría de los casos, los estudiantes se enfrentan al problema del desarrollo de su propia carrera. Ante un tema tan delicado, un consejero debe tener un deseo sincero de desarrollarse y ayudar a otros, porque la voluntad de aconsejar determina directamente la calidad del asesoramiento. Encontramos que esta disposición es generalmente directamente proporcional a las habilidades de gestión del mentor.

Condición 4: Tener capacidad de entrenar a otros.

Además de tener pasión por desarrollar a otros, un mentor también debe tener la capacidad de entrenar. Además de tener una rica experiencia de vida, cuando se enfrentan a la confusión de Mento en el desarrollo profesional o en la vida, deben poder transmitir su rica experiencia y comprensión acumuladas a Mento a través de la reflexión, el cuestionamiento, la retroalimentación, etc. elecciones y decisiones.

Algunos mentores consideran al aprendiz como una herramienta para promover el progreso de su trabajo y no consideran las necesidades del aprendiz, lo que resulta en la ruptura de la relación mentor-discípulo. A veces, el mentor quiere tanto demostrar que es un "buen mentor" que ignora los sentimientos del aprendiz y se apresura y comienza a hacer preguntas antes de que se haya establecido una relación de confianza suficiente, lo que sólo puede ser contraproducente.

Estudiantes: Deben tener una actitud correcta.

La preparación psicológica del aprendiz es otro factor crítico en el éxito de la relación de mentoría. Hablando francamente, muchos jóvenes utilizarán mentores como trampolín hacia un campo profesional más amplio, pensando que pueden participar en proyectos más influyentes y obtener ascensos más rápidos. Una buena relación mentor-aprendiz ayudará al aprendiz a lograr este objetivo hasta cierto punto, pero si usted está ansioso por lograr el éxito o incluso lo da por sentado, estaría equivocado. La mentalidad inmadura del aconsejado hará que el mentor pierda el entusiasmo por ser mentor, y el afán por lograr un éxito rápido hará que el mentor se sienta disgustado. A continuación, echemos un vistazo a un caso relativamente exitoso:

El empleado B trabaja como gerente en el departamento administrativo y tiene un trabajo relativamente fácil. Con el ajuste de la estructura organizativa de la empresa, se enfrentó a un punto de inflexión en su carrera: estaba a punto de trabajar como directora de ventas en el departamento de primera línea.

Aunque varios resultados de evaluaciones y comentarios de colegas demostraron que ella era muy adecuada para liderar el equipo de ventas, estaba confundida e incluso tenía la intención de irse. En este caso, la animamos a participar en un programa de mentoría para aprender de “personas experimentadas”. Le proporcionamos varios candidatos a mentores, todos los cuales tuvieron experiencias exitosas de transición profesional.

b eligió a un alto directivo que tenía una experiencia similar a la suya. Es una lástima que este tutor trabaje en Dubai, pero B realmente quiere aprovechar esta rara oportunidad para ayudarlo a salir de esta situación. Aprendió que el hábito de trabajo de su mentor era ir a la oficina temprano en la mañana para manejar los correos electrónicos y luego prepararse una taza de café y meditar un rato después de salir del trabajo. Así que eligió deliberadamente llamar a su tutor en el momento más conveniente para comunicarse. Los pequeños detalles reflejan la actitud de B de respetar a su mentor y valorar las oportunidades, lo que también contribuyó al establecimiento de una relación muy armoniosa entre las dos partes. Por lo tanto, el tutor trabajó muy duro durante el proceso de tutoría. No pasó mucho tiempo antes de que B saliera de la confusión de la elección de carrera con la ayuda del tutor y se dedicara activamente al nuevo rol.

Por lo tanto, una relación de mentoría sana y sostenible no puede separarse de los esfuerzos conjuntos de tres partes interesadas muy importantes, a saber, la empresa, el mentor y el mentor. La empresa proporciona un entorno adecuado para fomentar este enfoque de innovación entre departamentos y regiones; el mentor no necesita ser un alto nivel en el campo profesional del aprendiz, pero debe tener un deseo sincero de ayudar a otros y dominar los métodos adecuados; El aprendiz debe tener una buena mentalidad, por lo que el alcance de los coachees se define como aquellos talentos en la empresa que tienen la voluntad y el potencial para el autodesarrollo, que generalmente aprecian las oportunidades y están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales para lograrlas.

Emparejamiento: capacítese con anticipación para mejorar la tasa de emparejamiento

Además de tener buenos mentores y "aprendices" con buenas actitudes, el "sistema de tutoría" también debe considerar la cuestión de "coincidencia", especialmente es una combinación entre personalidad y hábitos laborales.

Si hay demasiado contraste en la personalidad o en los hábitos de trabajo, se destruirá la armonía de la relación maestro-discípulo. Por ejemplo, un mentor adicto al trabajo y un mentor que se centra en el equilibrio entre la vida personal y laboral encontrarán conflictos en los hábitos laborales, lo que provocará otras discordias; sin embargo, los mentores orientados a procesos y los mentores orientados a resultados tendrán diferencias debido a los diferentes ritmos de comunicación; Por lo tanto, las personalidades de ambas partes deben considerarse de manera integral durante la etapa de emparejamiento. A veces, el estilo de trabajo es más importante que la experiencia profesional, el horario de trabajo y el lugar de trabajo.

Normalmente ofrecemos tres mentores para que los estudiantes elijan. Tutor y alumno deben encontrar un sentimiento. Si sienten que algo anda mal, pueden terminar la relación de mentor y elegir nuevamente.

En el proceso de implementación del sistema de tutoría, los problemas comunes de los mentores son: ser demasiado fuertes, lo que lleva a una dependencia excesiva de los mentores; estar demasiado ocupados en el trabajo, romper promesas muchas veces y hacer que los estudiantes no lo hagan. perder la confianza, etc. Un problema común entre los aprendices es que utilizan al mentor como diccionario y hacen preguntas sobre todo. No sabe cómo comunicarse con los demás, lo que hace que el instructor se sienta resentido, etc.

Para mejorar la tasa de éxito del emparejamiento, se puede realizar una capacitación con anticipación para evitar errores menores. En respuesta a las cuestiones principales anteriores, pediremos a quienes sirven como mentores que participen en capacitaciones sobre habilidades de tutoría, habilidades de coaching, análisis de personalidad, planificación de carreras y otros aspectos. Los aprendices deben participar en capacitaciones sobre habilidades de retroalimentación, habilidades de comunicación y desarrollo profesional; planificación y otros proyectos. Por lo tanto, si el "sistema de mentores" se implementa como un proyecto en una empresa, la capacitación preliminar de las partes relevantes también es muy importante.

El ámbito de aplicación del sistema de tutoría en diferentes empresas también es diferente. Algunas empresas tienen mentores para cada nuevo empleado, pero adoptamos un sistema de asociación para los nuevos empleados. Sólo los talentos de alto potencial adoptarán un método de capacitación de "sistema de mentores".

Como comentábamos al principio, la forma en que se cultivan los talentos corporativos es diversa y mixta. Cada talento necesita diferentes programas de formación en diferentes etapas de desarrollo profesional y no todos los programas son adecuados para todos. La "tutoría" no es una panacea para resolver todos los problemas. Así como el cuerpo humano necesita consumir una variedad de nutrientes para mantener un equilibrio saludable, los métodos diversificados, mixtos y equilibrados proporcionados por el sistema de formación de talentos corporativos también promueven el crecimiento. prendas.

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