¿Cuál es el trasfondo de la gestión de costos totales?
La motivación para la gestión integral de costos proviene de tres aspectos: cambios en el entorno económico mundial; defectos expuestos en la gestión de costos tradicional y la formación de conceptos modernos de gestión de costos;
(A) Cambios en el entorno económico mundial
El entorno económico actual requiere la reconstrucción de la gestión de costes. Las presiones competitivas a nivel mundial, el crecimiento de las industrias de servicios y los avances en la tecnología de la información y la producción han transformado la naturaleza de la economía y han llevado a cambios significativos en la forma en que muchas empresas realizan sus operaciones económicas. Estos cambios, a su vez, impulsaron el desarrollo de actividades revolucionarias de gestión de costos.
En primer lugar, la presión de la competencia global está aumentando. El auge del transporte y las comunicaciones ha permitido a muchos fabricantes y empresas de servicios ingresar al mercado global. Las empresas, independientemente de su tamaño, se ven afectadas por las oportunidades que brinda la competencia internacional. Por tanto, la situación objetiva requiere el uso de información contable para controlar costos, desarrollar la productividad y estimar la rentabilidad;
En segundo lugar, el crecimiento de la industria de servicios. A medida que ha disminuido la importancia de la manufactura tradicional (fábricas de estufas), ha aumentado la importancia del sector de servicios en la economía. Las características únicas de la industria de servicios nos exigen expandirnos y adoptar una gestión de costos que sea consistente con el entorno específico de esta industria. La intensificación de la competencia en la industria de servicios también ha hecho que los gerentes de estas industrias sean más conscientes de la necesidad de utilizar información contable para la planificación, el control y la toma de decisiones. Con la demanda de información más útil y mayor productividad, también aumentará la demanda del departamento de servicio de información de gestión de costos;
En tercer lugar, el avance de la tecnología de la información. Con la aplicación generalizada de máquinas herramienta de control numérico por computadora, herramientas de inteligencia artificial y equipos asistidos por computadora en la producción, muchas empresas han pasado de una producción tradicional con uso intensivo de mano de obra a una producción con uso intensivo de capital y tecnología. Los costos laborales directos como proporción de los costos totales cayeron de 40 en los años 1970 a 20 en los años 1980 y a 65.438 a finales de los años 1990. Al mismo tiempo, la proporción de costos indirectos ha aumentado considerablemente y el contenido de la estructura de costos se ha vuelto más complejo. Objetivamente, los métodos de gestión de costos deben ser más flexibles para adaptarse a cálculos de costos de productos más complejos.
(2) Desventajas de la gestión de costes tradicional
Ante un entorno económico complejo y en constante cambio, los métodos tradicionales de gestión de costes parecen inadecuados y sus deficiencias son cada vez más evidentes:
1. Los conceptos tradicionales de gestión de costos están atrasados y carecen de visión estratégica. En la gestión de costos tradicional, el propósito de la gestión de costos es reducir los costos, y los ahorros se convierten en el medio básico para reducir los costos. Sin embargo, la reducción de costos es condicional y limitada. En algunos casos, controlar los costos puede conducir a una disminución en la calidad del producto y la eficiencia corporativa. Por tanto, la gestión de costes tradicional es una gestión pasiva. Con el desarrollo de la economía de mercado, las empresas ya no pueden simplemente equiparar la gestión de costos con la reducción de costos, sino que deben optimizar la asignación de recursos y administrar eficientemente la producción de capital. El concepto tradicional de gestión de costes es demasiado limitado. Al mismo tiempo, la cuestión principal que deben considerar las empresas modernas es cómo adaptarse al entorno económico cambiante del mercado externo para obtener una ventaja competitiva sostenida. Por lo tanto, las empresas deben centrarse en formular estrategias competitivas, mientras que la gestión de costos tradicional se centra simplemente en reducir costos y carece de visión estratégica.
2. El objeto de la gestión de costes tradicional es principalmente el proceso de producción interno de la empresa, centrándose en el control de costes del proceso de producción y la posterior contabilidad de costes. En las empresas modernas, la investigación, el desarrollo y las ventas de productos son cada vez más importantes en ambos extremos de la cadena de actividad, y los costos aumentan día a día los eslabones de producción en el extremo medio son relativamente débiles; No es apropiado prestar atención a la contabilidad de costos del proceso de producción e ignorar la contabilidad de costos de I+D y ventas.
3. El sistema de gestión de costes tradicional tiene dificultades para cumplir con los requisitos de múltiples objetivos. La gestión de costos sirve a la gestión financiera, y la gestión de costos tradicional tiene como misión la búsqueda de la maximización de ganancias. Tomar como objetivo la maximización de beneficios puede incitar a las empresas a prestar atención a la contabilidad y fortalecer la gestión, pero la maximización de beneficios no sólo ignora la planificación a largo plazo de la empresa, sino que también ignora la preocupación más importante en la economía de mercado: el riesgo. Esto aumenta los riesgos financieros de la empresa y debilita sus capacidades de desarrollo a largo plazo.
Hoy en día, maximizar la riqueza de los accionistas se ha convertido en el objetivo de la gestión financiera corporativa y, sin duda, los beneficios a corto plazo de la gestión de costos tradicional han quedado expuestos. Además, el cálculo de costos tradicional se basa en el supuesto de que el valor monetario permanece sin cambios y se basa en los principios de costo histórico y base devengado. Este sistema de gestión de costos cumple con los requisitos de las normas de información financiera, pero no puede cumplir con los requisitos de control de procesos y soporte de decisiones para los costos internos de la empresa.
(3) La formación de conceptos modernos de gestión de costes
l. La Teoría de Restricciones es un método utilizado para promover continuamente operaciones productivas e improductivas. Se caracteriza por un "proceso de pensamiento" que reconoce desde el principio que todos los recursos del proceso son limitados. Se ha puesto de relieve una de las limitaciones más importantes, denominada restricciones. Al gestionar estas limitaciones, se puede mejorar el rendimiento. Para gestionar estas limitaciones, primero debemos identificarlas y utilizarlas. Todas las demás actividades están sujetas a esta decisión. Finalmente, para mejorar el rendimiento, debemos mejorar las restricciones. Este proceso se repite hasta que se rompe la restricción (es decir, ya no es un factor limitante de rendimiento significativo). El proceso se reinicia bajo nuevas condiciones de recursos, que se han convertido en un factor limitante importante. Al utilizar este enfoque, los plazos de entrega y los inventarios se reducen significativamente.
2. Inventario cero y JIT. Las empresas buscan un inventario cero porque la gestión de inventario es una actividad de valor agregado, pero el inventario cero conlleva grandes riesgos para la producción de productos empresariales. Por lo tanto, la premisa del inventario cero es una buena relación de cooperación entre proveedores y clientes, y relacionado con esto está el método de producción justo a tiempo.
La producción justo a tiempo se esfuerza por garantizar que los productos y las cantidades producidas sean exactamente lo que el cliente necesita. La demanda determina el producto a través del proceso de producción. Cada eslabón solo realiza la producción necesaria para satisfacer las necesidades del siguiente eslabón. Solo cuando el siguiente eslabón muestre que se necesita producción habrá una tarea de producción. Al mismo tiempo, las piezas y materias primas se entregan exactamente en el momento en que se utilizan en la producción.
La producción justo a tiempo reduce significativamente los niveles de inventario, aumenta la importancia del control de calidad y cambia fundamentalmente la forma en que se organizan y desarrollan las actividades de producción. La atención se centra en hacer que el negocio sea sostenible reduciendo los costos de inventario y abordando otras cuestiones económicas. La mejora de la calidad aumenta la competitividad de la empresa. El cambio de las organizaciones de producción tradicionales a la producción justo a tiempo permite a las empresas prestar más atención a la calidad y la productividad y, al mismo tiempo, realizar estimaciones más precisas de los costos de producción de los productos.
3. Gestión de la calidad total. El núcleo de la gestión de la calidad total es que los productos deben satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Uno de los conceptos de gestión de la fabricación occidental es que "la calidad es gratis", es decir, los ingresos de los productos de alta calidad son mucho mayores que los de los productos con problemas de calidad, porque los productos con problemas de calidad tienen que pagar costos adicionales y el los ingresos se reducen considerablemente, mientras que el coste de la calidad El cálculo es una característica clave de los sistemas de gestión de costes en las industrias de producción y servicios. El punto de partida de la gestión de la calidad total es diseñar productos de acuerdo con las necesidades del cliente y su punto final es garantizar que dichos productos satisfagan a los clientes. La connotación es que es la obligación ineludible de una empresa proporcionar a los clientes productos sin defectos de calidad. La filosofía de la gestión de la calidad total guía a los gerentes a crear un entorno que permita a los trabajadores fabricar productos perfectos (sin defectos).