¿Cómo deberían las empresas cultivar nuevos tipos de talentos?
¿Cómo cultivan las empresas nuevos tipos de talentos? El desarrollo de las empresas es inseparable del talento. Por lo tanto, muchas empresas conceden gran importancia al cultivo de talentos, pero algunas empresas no saben por dónde empezar a cultivar talentos. A continuación, compartiré artículos relevantes sobre cómo cultivar nuevos tipos de talentos. vamos a ver.
Cómo deben las empresas cultivar nuevos talentos 1
Estrategias, prácticas y técnicas para cultivar talentos
Intervención temprana
La razón principal es que empresas Los estudiantes universitarios cuentan con más oportunidades de pasantías y oportunidades de pasantías. Entre los estudiantes que ya han realizado pasantías, pueden elegir estudiantes que estén interesados en sus puestos o ingresar a programas de educación y capacitación vocacional en el campus con anticipación, brindando así oportunidades de comprensión y comprensión mutua. encontrar estudiantes que estén interesados en ellos o talentos. Los modelos de reclutamiento universitario que simplemente seleccionan el talento disponible no funcionan bien.
Valorar los talentos activos
Valoramos más talentos que son proactivos, dispuestos a asumir responsabilidades, comunicarse proactivamente con los problemas y compartir experiencias activamente en varias ocasiones. Esto suele estar relacionado con lo bueno. El estatus social de estos estudiantes se relaciona con la experiencia de participación social. Muchas personas de recursos humanos encuentran que, en comparación con los líderes estudiantiles formales y los organizadores de organizaciones voluntarias en las escuelas, estos últimos tienen una naturaleza más proactiva y con una mentalidad de servicio, mientras que los primeros tienen mayores habilidades de comunicación con los líderes.
El talento surge de las tareas
Los nuevos talentos suelen mostrar diferencias en tareas específicas. Al emprender tareas con valentía, debe haber una cierta distancia entre las habilidades de los talentos y los requisitos reales de la tarea, y se les debe otorgar el poder y los recursos adecuados. Cada unidad debe estar preparada para pagar por esta brecha y utilizar mecanismos de mentoría y maestría para reducir las pérdidas causadas por esta brecha. En el proceso de presión constante sobre las tareas, algunas personas pueden destacar.
El talento surge de la comunicación.
Para la nueva generación de talentos, debemos cultivarlos y educarlos de manera suficiente, regular, interesante y rica, aprender a dar el significado necesario y suficiente a las tareas asignadas y utilizar comunicaciones muy frecuentes y suficientes. de una manera que se adapte a la situación en el lugar de trabajo y comunicarse más como una suegra que como una suegra. Se debe prestar especial atención a descubrir y fomentar talentos entre la nueva generación de talentos que son buenos en comunicación. para que puedan desempeñar un papel de influencia, aprobación y liderazgo en la nueva generación de talentos como socios.
Dar derecho a hablar y cosechar talentos
Dar a la nueva generación de talentos la oportunidad de tener derecho a hablar sobre cosas que no conocen o que enfrentan por primera vez, y tratar de pensar, prepararse, planificar y participar, para que todos tengan más presión y oportunidades para cambiar de roles, y reconocer y alentar rápidamente a la nueva generación de talentos, incluso si hacen pequeñas contribuciones. Cuando la misma cultura y necesidades se expresen en el lenguaje de una nueva generación de talentos, habrá una sutil expansión de los temas culturales en el espacio corporativo.
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El dilema de la formación del talento empresarial central
Puede haber n caminos para la formación del talento estratégico empresarial. Aunque el modelo de universidad corporativa parece hermoso, muchas empresas que lo están utilizando inmediatamente no han aliviado la urgente necesidad de "mejorar la calidad y cambiar la estructura del talento". Sólo centrándonos en el desarrollo profesional y los requisitos de capacidad de los empleados podremos resolver el dilema de la formación universitaria corporativa y lograr el efecto de "si quieres uno, te daré dos".
Las empresas excelentes no sólo conceden importancia al cultivo y desarrollo de talentos clave, sino que también establecen mecanismos eficaces de formación de talentos para ofrecer continuamente talentos destacados para el desarrollo sostenible de la empresa. Sin embargo, la formación de personal es un tema muy problemático para muchos empresarios y responsables de formación. Siempre se afirma y se valora, pero muchas veces es como "un puño que golpea un algodón" que se ablanda al primer movimiento y no puede recuperarse. La formación del talento involucra una amplia gama de áreas, tiene un largo período de efectividad y es altamente profesional en la implementación de la capacitación. Requiere integración y planificación desde una perspectiva estratégica. Las universidades corporativas son una herramienta estratégica que ayuda a las empresas a cumplir su misión de cultivar talentos clave mediante la implementación de actividades que fomenten el aprendizaje, el conocimiento y la sabiduría en individuos u organizaciones.
Desde que Motorola trajo el nuevo concepto y modelo de "Universidad Corporativa" a China en 1993, las empresas chinas se han entusiasmado cada vez más con la creación de "Universidad Corporativa". Universidades corporativas como el Instituto de Desarrollo de Talento Baosteel, el Instituto de Investigación COFCO (COFCO), el Instituto Estatal de Gestión de Redes, el Instituto de Gestión Móvil de China, el Instituto de Investigación de Telecomunicaciones de China, la Universidad Haier, UFIDA y otras empresas han surgido como hongos después de una lluvia. Según el libro blanco de Kellogg Corporate University, más de una cuarta parte de las 153 empresas grandes y medianas que participaron en la encuesta dijeron que ya habían construido su propia universidad corporativa, y otro 34% planea construir una universidad corporativa dentro de dos años. .
Sin embargo, las universidades corporativas chinas establecidas mediante cotización no se han deshecho del concepto tradicional de formación de talentos y siguen atrapadas en el mismo dilema: los empleados están menos motivados para formarse, el efecto de la formación no es obvio y la capacitación es inconsistente con la estrategia organizacional, la conexión es débil y la organización no reconoce el valor de la función de capacitación... Kellogg cree que la manera en que las universidades corporativas pueden deshacerse del dilema de cultivar talentos clave es cultivar talentos clave. Innovar el concepto de cultivo de talentos, empezando por el sistema de formación, la formación de profesores, el enfoque de la formación y remodelarlo en otros aspectos.
De la combinación de cursos a la formación sistemática
Una encuesta sobre el estado actual de los sistemas de formación empresarial chinos muestra que el 67,1% de las empresas encuestadas aún no han establecido un sistema de cursos de formación sistemático. La mayoría de los departamentos de formación adoptan un modelo de "combinación de cursos" al implementar proyectos de formación de talentos clave, combinando cursos e instructores "famosos" en el mercado.
El siguiente problema es que la formación no es específica y continua. El departamento de formación a menudo se preocupa: "Se han realizado todos los cursos 'buenos' del mercado, ¿cómo podremos idear nuevos trucos el año que viene? ?"
Las universidades corporativas enfatizan la planificación sistemática de rutas de capacitación y dibujan “mapas de aprendizaje” específicos que se centran estrechamente en el desarrollo profesional de los empleados y los requisitos de capacidad. GE es famosa por cultivar la cuna de los directores ejecutivos en las empresas Fortune 500. Su famosa Claughton Corporate University ha creado un mapa de aprendizaje de liderazgo que cubre toda la carrera en torno al canal de desarrollo de los líderes de GE.
Por ejemplo, ofrecemos cursos NMDC para nuevos gerentes en todo el mundo y cursos AMC para gerentes por encima del nivel de gerente general o director para ayudar a los gerentes no solo a ser competentes en un solo trabajo de gestión, sino también a manejarlo más. Hábilmente diferentes temas como adquisiciones, producción, marketing, etc. El curso MDC está dirigido a CEOs o CEOs de respaldo de cada sector empresarial para lograr un salto en las capacidades de gestión. BMC, por otro lado, selecciona ejecutivos de todo el mundo para participar en la capacitación para gerentes de nivel CEO de una determinada empresa en un determinado continente. Los cursos sistemáticos dirigidos han ayudado a GE a construir un canal completo de desarrollo del liderazgo, asegurando la pertinencia y continuidad de la capacitación gerencial y asegurando la unidad del lenguaje gerencial.
En términos de formación de talentos profesionales, el enfoque de Hong Kong Cathay Pacific es trazar un mapa de aprendizaje completo para todos los talentos empresariales fuera de línea para ayudar a los empleados a desarrollarse. Por ejemplo, los empleados del departamento del aeropuerto recibirán capacitación introductoria para todos los empleados nuevos cuando se unan a la empresa y luego ingresarán a la capacitación introductoria del departamento del aeropuerto. Después de unirse a la empresa, los empleados reciben una certificación de evaluación y aprendizaje de habilidades laborales y, después de un período de prueba de seis meses, reciben una excelente capacitación para mejorar las habilidades de servicio. De esta manera, a medida que los empleados avancen en sus carreras, sus niveles de capacidad mejorarán continuamente de manera específica, de modo que el cultivo del talento abarque todos los eslabones importantes del crecimiento de los empleados.
Un "mapa de aprendizaje" sistemático que se centre estrechamente en el desarrollo profesional y las necesidades de capacidades de los empleados es la base para garantizar el cultivo de talentos clave. Ya sean talentos administrativos o talentos profesionales, desde "monjes extranjeros" hasta "monjes extranjeros que no pueden leer bien las Escrituras", se ha convertido en un problema para las universidades corporativas: después de que las empresas introducen una gran cantidad de profesores externos para enseñar, sienten cada vez más que este movimiento es "rascarse las botas", estas capacitaciones no pueden tocar el negocio real de sus propias empresas. Los gerentes y empleados principales han escuchado demasiados casos clásicos como la "Guerra de la Coca-Cola" y están familiarizados con palabras de moda en la gestión como "Estrategia del Océano Azul"; ", pero su conocimiento interno y su experiencia simplemente no se asientan.
En empresas de talla mundial como Procter & Gamble y Toyota, los instructores internos representan más del 50% de los recursos de formación de instructores. Ahora, cada vez más empresas nacionales están empezando a darse cuenta de que la importante tarea de transferir conocimientos y experiencias dentro de la empresa debe ser asumida por "profesores internos" o incluso líderes. Sólo así se podrá precipitar y difundir el valor único de la empresa. Una de las tareas clave de las universidades corporativas es formar un equipo de formadores internos, que ha ido más allá de la formación en sí y se ha convertido en un paso importante en la estrategia corporativa.
Un desafío común al que se enfrenta el desarrollo interno de profesores es la contradicción entre la industria y la enseñanza. Los profesores carecen de motivación y no tienen tiempo ni voluntad para participar en la enseñanza interna. La función central de una universidad corporativa es promover la formación de una cultura interna de intercambio y enseñanza, en la que el comportamiento de los líderes es muy importante. Los máximos líderes de empresas excelentes están muy involucrados en el cultivo de talentos. Dedican 1/3 de su tiempo a la formación de talentos cada año e incluso imparten clases presenciales durante hasta 30 días. Las universidades corporativas pueden desarrollar cursos complementarios, diseñar actividades de enseñanza, proporcionar un entorno de aprendizaje basado en el pensamiento estratégico de los líderes y ayudar a la dirección a cumplir con sus responsabilidades de desarrollar a los empleados en la mayor medida posible.
COFCO, el principal proveedor de alimentos de China y una empresa Fortune 500, defiende que “el jefe de cada unidad es el primer formador”.
El presidente Ning es el primer formador del Grupo COFCO y participó personalmente en el diseño del curso, la enseñanza en el aula y la orientación inspiradora de COFCO College (COFCO Enterprise University). COFCO cree que la capacitación es un método de trabajo en equipo, pensando constantemente en qué problemas existen, cómo solucionarlos y cómo solucionarlos, promoviendo así el desarrollo de la organización. En este proceso, los gerentes de todos los niveles actúan como conferenciantes, guiando a todos a un entorno a través de la organización y la guía, inspirando sabiduría, resumiendo sabiduría, condensando sabiduría y formando un pensamiento unificado. Bajo el liderazgo del presidente Ning, el presidente, el vicepresidente y la gerencia de todos los niveles de la compañía a menudo se dedican a enseñar y educar a las personas, formando una cultura animada de predicación, intercambio y aprendizaje en equipo dentro del grupo.
Del enfoque individual al aprendizaje en equipo.
El éxito de una empresa no depende de un grupo de empleados "estrella" altamente cualificados, sino que requiere de un "equipo" excelente que trabaje bien en conjunto. La formación tradicional puede mejorar las habilidades individuales de los empleados "estrella" a través de actividades de enseñanza cuidadosamente diseñadas, pero se piensa y se actúa poco para ayudar a formar un "equipo" de alto nivel.
La mejora de las capacidades organizativas empresariales se basa en el desarrollo de los empleados individuales, el dominio y la aplicación de reglas operativas relevantes y la inculcación de objetivos y valores comunes, de modo que todo el equipo pueda mostrar comprensión tácita y coherencia, como "uno piensa y actúa como un ser humano". Desde la mejora de las capacidades personales de los empleados hasta la mejora de las habilidades de cooperación basadas en reglas y la práctica constante de * * *, las capacidades organizacionales han logrado un desarrollo paso a paso. Por lo tanto, si bien las universidades corporativas se centran en cultivar las capacidades de los empleados, también prestan más atención al aprendizaje del equipo organizacional y a cultivar la comprensión tácita y la coherencia entre los equipos.
Desde 2003, China Resources Group ha introducido el aprendizaje activo y ha resuelto muchos problemas comerciales prácticos difíciles mediante la discusión y la reflexión en equipo. Desde el piloto hasta la promoción a gran escala, los centros de ganancias del grupo y las sucursales de todos los niveles, incluidos bienes raíces, gas, electricidad, comercio minorista, cemento y medicina, han iniciado actividades de aprendizaje activo. Las actividades de aprendizaje activo llevadas a cabo por China Resources Group Corporate University tienen características distintivas: se basan en la resolución de problemas comerciales reales y los temas de las actividades de capacitación son cuestiones y problemas clave encontrados en el proceso comercial, como
control de costos, posición estratégica del producto y retrasos en el cronograma del proyecto, etc. y establecer indicadores y objetivos de mejora claros; la capacitación de participación de varios equipos requiere que el equipo de aprendizaje activo seleccione miembros del proyecto de diferentes departamentos y diferentes campos profesionales, asegurando múltiples perspectivas para discusiones y sugerencias, y al mismo tiempo generando una integración cultural y positiva del equipo. efecto de unidad; proceso estrictamente estructurado, el proceso de capacitación está diseñado de acuerdo con un marco de proceso estricto y se proporcionan herramientas de discusión prácticas para ayudar a los miembros del equipo a unificar su lenguaje de trabajo y métodos de resolución de problemas. El método de aprendizaje activo de China Resources Group ha logrado un gran éxito, no solo reduciendo en gran medida los costos operativos y mejorando los beneficios económicos, sino también acelerando la formación y la gestión de equipos y fortaleciendo la penetración de la cultura corporativa.
De centrarse en los individuos al aprendizaje en equipo, el concepto de formación de las universidades corporativas ha experimentado un cambio importante. Se enfrenta al meollo de la formación que abarca una amplia gama de áreas y el efecto de la formación es difícil de medir. . A través del aprendizaje en equipo, todos los miembros están invitados a participar y comprometerse a garantizar que las personas capacitadas de forma independiente no "vuelvan a su forma original" después de trabajar.
De la formación única al desarrollo diversificado
Es bien conocida la “Ley 721” de la formación, es decir, el 70% de la formación y crecimiento de los empleados depende de la práctica y el ejercicio laboral, y el 20% de la formación y el crecimiento de los empleados depende de la práctica y el ejercicio laboral. El % depende del coaching laboral y la retroalimentación, solo el 10% depende de la docencia presencial. Por lo tanto, al cultivar talentos clave, las universidades corporativas prestan más atención a la diversificación de los métodos de formación, no sólo formando, sino también brindando apoyo con medios de desarrollo.
Muchas empresas excelentes cultivan y desarrollan científicamente talentos a través de diversos métodos, como retroalimentación de evaluación, enseñanza presencial, aprendizaje en línea, capacitación rotativa y coaching. Por ejemplo, los proyectos BMC de GE suelen durar cuatro semanas. Además de la primera semana en GE Claughton College, los estudiantes se dividirán en diferentes grupos durante las tres semanas restantes para realizar investigaciones y entrevistas sobre el mismo tema en diferentes países del mundo. Por ejemplo, en el tema de cómo promover el negocio de GE a través de las redes sociales, reunimos las opiniones de diferentes países del mundo y finalmente formamos una solución diversificada.
La transformación de los nuevos ejecutivos de Bank of America consiste en una serie de eventos de aprendizaje. Cada año, los nuevos gerentes que ascienden a uno de los 250 ejecutivos principales reciben un plan de nombramiento cuando asumen el cargo. Detallará una hoja de ruta sobre cómo completar con éxito el primer año de trabajo, incluyendo en qué relaciones se debe centrar, qué información se debe dominar rápidamente, cuáles son los principales objetivos del trabajo, cómo desarrollarse y qué otras partes interesadas esperar en diferentes etapas.
Estos recursos y herramientas de aprendizaje han demostrado ser extremadamente valiosos. Novartis Pharmaceuticals ha diseñado especialmente un planificador de desarrollo de estándares de liderazgo para formar gerentes con capacidades organizativas y proporciona un conjunto completo de cinco métodos de capacitación y sugerencias para cada cualidad de liderazgo, así como una rica biblioteca de recursos de aprendizaje, que proporciona un rico "paquete nutricional" para promover el crecimiento continuo y la oferta de talentos clave.
Como función estratégica de formación de talentos, las universidades corporativas han logrado nuevos avances y prácticas en términos de currículo, construcción docente, objetos de formación, métodos de formación, etc., ayudando a las empresas a cultivar talentos clave de forma más sistemática, eficiente y eficiente. científicamente El equipo crea un poder blando único para el desarrollo a largo plazo de la empresa.