De "formación" a "formación"
Como departamento estratégico de la empresa, cada RRHH debe recordar siempre que debe tener una visión estratégica y una visión global antes de cualquier actividad.
De formación de talento a formación de talento, aunque solo hay una diferencia de palabras, refleja el cambio en el pensamiento de gestión del talento.
Las siguientes son algunas ideas sobre esta actividad de recopilación de ensayos. Bienvenido a compartir y corregir.
¿Qué factores se deben considerar a la hora de formular un plan de entrenamiento?
No hace falta decir que muchas veces vemos a RRHH ocupado pensando en un plan de formación, pero olvidándose de la estrategia global de gestión del talento y de las necesidades reales del departamento de negocio. También podríamos detenernos y pensar detenidamente en tres preguntas:
1. ¿Cuál es el propósito de cultivar talentos? Es mejorar las capacidades de los empleados y con ello mejorar las capacidades de la organización. Formamos y entregamos talento para toda la empresa, no para el departamento de RRHH. Por tanto, a la hora de formular planes de formación, RR.HH. debe mantener un estrecho contacto con la alta dirección y los departamentos comerciales de la empresa, lo que requiere división del trabajo, cooperación y participación conjunta.
En segundo lugar, ¿a quién se dirigen las actividades de formación? Son nuestros empleados, nuestro departamento empleador. Porque es cada empleado el que necesita mejorar sus capacidades. Si los empleados pueden cambiar de "Quiero aprender" a "Quiero aprender" es una de las señales de prueba de una organización que aprende y refleja verdaderamente el valor y la capacidad de RR.HH.
3. ¿Cuáles son los métodos de formación del talento? Hay muchos métodos, el más simple y directo es involucrar a los empleados en la capacitación, pero ¿este método realmente ayuda al negocio? ¿Funciona para todos? Necesitamos pensar mucho.
A mediados de la década de 1990, Morgan McCall, del American Creative Leadership Center, propuso el famoso modelo 70-20-10: 70 resultados de aprendizaje provienen de la experiencia laboral real, como unirse a equipos de proyectos y colaboración entre departamentos. , etc.; el 20% de los resultados del aprendizaje provienen del aprendizaje informal, como la retroalimentación de 360 grados, la comunicación interna, etc.; Después de un largo período de pruebas prácticas, esta teoría ha sido gradualmente reconocida por la comunidad gerencial.
Piénsalo dos veces antes de actuar, piénsalo dos veces antes de actuar.
El plan de formación se resume a partir de las necesidades formativas específicas de cada departamento. Analizar detenidamente si estas necesidades formativas son reales, urgentes e importantes es uno de los factores en los que debemos centrarnos.
Las exigencias de cada empleado son diferentes. Para mejorar sus habilidades, a algunos empleados les gusta la orientación personal de sus supervisores, a algunos les gusta pensar por su cuenta y a otros les gusta comunicarse y discutir con usted. Si los gerentes no pueden tratarlos de manera diferente, pueden obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo.
Por eso, a la hora de formular el plan de entrenamiento de cada persona, el segundo factor más importante a considerar son las exigencias personales de cada uno. Muchas empresas abogan por respetar a los empleados, pero respetar a los empleados no es una charla vacía. Escuchar atentamente las demandas de todos es una señal de respeto.
Específicamente, al formular el plan de trabajo anual a principios de año, los gerentes pueden trabajar con HRBP para discutir seriamente los objetivos laborales a corto y mediano plazo y los puntos de mejora de capacidades con los empleados, identificar brechas y negociar conjuntamente. métodos de mejora, y formular planes de aprendizaje y programa de formación. En realidad, este es un momento importante para que HRBP ejerza su influencia.
Después de resumir los planes de aprendizaje de cada departamento, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla un plan de formación de talento integral y práctico basado en estrategias de gestión del talento, cronogramas y montos presupuestarios.
¿Cómo afrontar los conflictos con los departamentos empresariales a la hora de implementar proyectos de formación?
Hablando francamente, si la primera pregunta anterior se implementa cuidadosamente, podemos ver que este problema realmente se puede evitar. Debido a que las unidades de negocios están profundamente involucradas en el desarrollo de todo el plan de capacitación, tienen una comprensión clara de los tiempos y requisitos del programa de capacitación, así como de lo que es más importante para ellas. Si hay un conflicto, ellos son los primeros en resolverlo.
Una vez finalizado el proyecto de formación, ¿cómo medir el efecto de la participación de los empleados en la formación? ¿Cómo medir el desempeño del departamento de RRHH?
Podemos dividir un proyecto de formación en antes de la formación, durante la formación y después de la formación.
Innumerables prácticas reales han demostrado que si no hay objetivos antes del entrenamiento, ni evaluación durante el entrenamiento, ni seguimiento después del entrenamiento, entonces se puede concluir en general que este tipo de entrenamiento es básicamente un vandalismo.
Antes de que los empleados participen en la capacitación, ¿cuáles son las expectativas del supervisor, cuáles son las demandas de los empleados y cuáles son las expectativas de la gerencia? Después de participar en la capacitación, ¿qué indicadores de comportamiento quiere el supervisor que los empleados mejoren? , qué habilidades quieren mejorar los empleados y la dirección. Los cambios empresariales que la alta dirección espera lograr requieren una comprensión profunda por parte de RR.HH. y los formadores.
Diez minutos sobre los escenarios, diez años fuera de los escenarios. La capacitación real puede ocupar sólo del 30 al 50% del tiempo del proyecto de capacitación, y se dedicará mucho tiempo y energía a discusiones y seguimiento antes y después. La práctica es el único criterio para probar la verdad. Basado en la experiencia personal, un criterio simple para juzgar si una empresa es excelente o no es observar si ha sido cuidadosamente rastreada y resumida después de invertir una gran cantidad de fondos en capacitación y organizar muchas actividades de capacitación.
Muchos RR.HH. lo saben, pero les da pereza hacerlo en serio. ¿Qué es la ejecución? Es decir, una vez que la dirección y los objetivos estén claros, impleméntelos de manera compleja, seria e intransigente.
¿Qué impacto tendrán nuevos conceptos como la inteligencia artificial e Internet en la formación del futuro?
Los tiempos evolucionan rápidamente y las herramientas y métodos cambian cada día que pasa. El cambio es eterno, pero la naturaleza humana de los empleados que quieren ser respetados y reconocidos es duradera.
El trabajo de RR.HH. es independiente y está estrechamente relacionado. El breve artículo anterior mencionaba que desde una perspectiva más integral, el desarrollo del talento es una parte importante de la gestión del talento de una empresa, pero no lo es todo. La gestión del talento incluye la creación de marca empleadora, la contratación de talentos, el inventario de talentos, la formación de talentos, la construcción de niveles, la retención de talentos, etc.
Cuando RRHH entra en la era de Internet (Internet plus), el tema tradicional de la formación de talentos debería ser tanto macro como micro. Es necesario entender la estrategia de la empresa desde una perspectiva macro, descomponerla en una estrategia de desarrollo del talento y orientar la posterior gestión del talento. También es necesario profundizar en el departamento comercial a nivel micro, comprender los puntos débiles del departamento empleador, descubrir las brechas de capacidad de los empleados y formular planes de acuerdo con las condiciones locales.