¿Cuándo entró la cultura corporativa en China?
1. Un estudio preliminar sobre la cultura corporativa. A principios de la década de 1980, Japón sólo representaba el 0,25 de la superficie total del mundo, con una superficie terrestre de 370.000 kilómetros cuadrados, considerando una población mundial de 2,7. En conjunto, había 118 millones de personas, creando un Con un PIB de 1,03 billones de dólares, que representa el 8,6 del PIB mundial, se ha convertido en la segunda economía más grande del mundo, desafiando directamente a Estados Unidos.
En 1981, el déficit comercial entre Estados Unidos y Japón alcanzó un nivel récord, alcanzando los 1.800 millones de dólares estadounidenses, lo que representa el 45% del déficit comercial total de Estados Unidos. En 1965, Estados Unidos era el mayor del mundo. La mayor empresa de ventas, se le permitió transferir tecnología de fabricación de computadoras como condición. La empresa IBM fabrica y vende computadoras IBM en Japón, abriendo así el mercado japonés. Sin embargo, los buenos tiempos no duraron mucho y IBM fue rápidamente expulsada del mercado japonés por Fuji, Mitsubishi y NEC. No solo eso, Fujifilm se llevó el mercado de IBM en Hong Kong a un precio inferior al IBM 50. De manera similar, Estados Unidos también ha perdido mercados en Filipinas, Malasia, Tailandia, Singapur y otros países. Estados Unidos está perdiendo terreno en el este de Asia. Después de repetidas derrotas, Estados Unidos finalmente rompió el velo de la "libertad comercial", se unió a sus socios europeos para construir barreras comerciales e impuso sanciones económicas a Japón. Sin embargo, los japoneses utilizaron inteligentemente la exportación de capital en lugar de la exportación de productos, y establecieron empresas y fábricas japonesas que enarbolaban la bandera del sol en el territorio de los Estados Unidos y sus socios.
El agresivo desafío de Japón conmocionó a la sociedad estadounidense. Clyde, subsecretario de Comercio de la administración Reagan. Presto exclamó: "La era de Estados Unidos ha terminado. El mayor acontecimiento de este siglo es el surgimiento de Japón como superpotencia en el mundo". La gente quedó conmocionada y no pudo evitar pensar: ¿Cuál es la fuerza que impulsa el rápido y sostenido crecimiento de Japón? crecimiento económico? ¿En qué confió Japón para lograr su ascenso económico? ¿Por qué la economía de Japón plantea un desafío para la economía de Estados Unidos e incluso para Europa occidental?
Japón es un pequeño país insular con escasos recursos, ni carbón ni petróleo, y constantes volcanes y terremotos; Japón es un país industrial emergente con una acumulación de capital casi nula. La ciencia y la tecnología del Japón alguna vez estuvieron atrasadas. No tenía ni la espléndida cultura antigua como la de China ni la tecnología moderna como la de Europa. Japón era un país derrotado y padecía las heridas de la guerra. Tiene que soportar enormes compensaciones y, bajo la ocupación del ejército estadounidense, ha perdido su independencia en el desarrollo político, económico y cultural. En tales condiciones, la economía japonesa realmente creció, y eso tomó menos de 20 años. ¡Es increíble!
Desde la década de 1970, algunos académicos estadounidenses han centrado su atención en Japón, con el objetivo de explorar el secreto del éxito de Japón y buscar las razones por las que Estados Unidos ha perdido repetidamente ante Japón. A finales de los años 1970 y principios de los 1980, la fiebre japonesa surgió en los círculos académicos estadounidenses, involucrando no sólo a académicos de la administración, sino también a académicos de muchas disciplinas como la sociología, la psicología y la antropología cultural. Cruzaron el océano y viajaron miles de kilómetros hasta este país insular del este de Asia en busca de lecciones y tesoros para revitalizar la economía estadounidense.
En esta situación, la gente ha notado las diferencias entre los modelos de gestión empresarial japonés y estadounidense. Entre ellos, se encuentra que la gestión racional carece de flexibilidad y no es propicia para dar rienda suelta a la creatividad de las personas y a largo plazo. coexistencia con la empresa. Una cultura que propicie la innovación e integre valores y factores psicológicos tiene un papel potencial pero crucial en el desempeño comercial y el desarrollo a largo plazo de una empresa.
Después de una cuidadosa investigación, comparación y exploración, los académicos estadounidenses finalmente encontraron la verdadera razón detrás del ascenso de Japón, que se basa en las culturas corporativas obviamente diferentes de los dos países.
En segundo lugar, el auge de la cultura corporativa a principios de los años 80, William. La teoría Z de Ouchi, Tres. Eneldo y Allen. La publicación de "Corporate Culture" de Kennedy y "Searching for Advantage" de Alsace y Waterman desencadenaron un aumento en la investigación sobre cultura corporativa.
En 1981, William, un profesor japonés de la Universidad de California, Estados Unidos.
Ouchi publicó la monografía "Teoría Z: cómo las empresas comerciales estadounidenses enfrentan el desafío de Japón", que analizó la relación entre la gestión corporativa y la cultura, propuso los conceptos de "cultura en forma de Z" y "organización en forma de Z", y creía que el mecanismo de control de las empresas Completamente subsumido por la cultura. 1982 Tres. Terrence. Trato y Allen. Allan Kennedy publicó un libro "Cultura corporativa". Señalan que las empresas más destacadas y exitosas tienen una cultura corporativa sólida. En este libro, también señalaron los cinco elementos de la cultura corporativa: (1) entorno corporativo; (2) valores; (4) rituales; Entre ellos, los valores son el elemento central. El libro también propone un método de análisis de la cultura corporativa, utilizando métodos de consultoría de gestión para partir de la superficie y observar gradualmente los comportamientos inconscientes de la empresa. Ese mismo año, Thomas, un famoso experto en gestión estadounidense. Peters y Robert Waterman Jr. fueron coautores de "Searching for Advantage: The Experience of America's Most Successful Companies". El estudio resumió la gestión de tres destacadas empresas innovadoras y descubrió que todas ellas utilizan la cultura corporativa como fuerza impulsora, dirección y Medios de control, y así lograr logros sorprendentes, este es el poder de la cultura corporativa. Estos tres libros tratan sobre Pascal. El "arte de gestión japonés de Athos" se denomina colectivamente "Cuarteto de investigación de la cultura corporativa", lo que marca el auge de la investigación de la cultura corporativa (Guo, 1995).
En la década de 1980 surgieron dos escuelas de investigación sobre cultura corporativa. Un grupo es la investigación cualitativa representada por Edgar. Schein del MIT. Discutieron sistemáticamente el concepto y la estructura profunda de la cultura corporativa y también propusieron los pasos para la observación in situ, las entrevistas in situ y la evaluación de la cultura corporativa. Sin embargo, es difícil medir objetivamente con este método. Cuando se discute la relación entre cultura organizacional, comportamiento organizacional y efectividad organizacional, el otro grupo es la investigación cuantitativa representada por el profesor Robert Qunn de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan. Creen que la cultura organizacional se puede estudiar a través de ciertas características y diferentes dimensiones. Por ello, propusieron algunos modelos sobre cultura organizacional para medir, evaluar y estudiar la cultura organizacional. Sin embargo, este método se clasifica como un método fenomenológico y se cree que solo estudia la capa superficial de la cultura organizacional y no puede penetrar en el significado y la estructura profundos de la cultura organizacional.
En 1984, Robert. Quinn y Kimberly ampliaron el modelo de la teoría del valor competitivo propuesto por Quinn para analizar los conflictos y las tensiones competitivas dentro de las organizaciones a la investigación de la cultura organizacional para explorar la estructura profunda de la cultura organizacional y los supuestos fundamentales. relacionados con los valores organizacionales, el liderazgo, la toma de decisiones y las estrategias de desarrollo organizacional. El modelo teórico tiene principalmente dos dimensiones: una es la dimensión que refleja las necesidades competitivas, es decir, el cambio y la estabilidad, la otra es la dimensión del conflicto, es decir, la gestión interna y el entorno externo de la organización. De la interacción de estas dos dimensiones surgen cuatro tipos de culturas organizacionales: cultura de grupo, cultura del desarrollo, cultura racional y cultura burocrática. El modelo teórico del valor competitivo proporciona una base teórica importante para la medición, evaluación e investigación de la cultura organizacional.
En la década de 1990, con la popularización de la cultura corporativa, las organizaciones corporativas se volvieron cada vez más conscientes de la importancia de la cultura organizacional estandarizada para el desarrollo de las organizaciones corporativas y, sobre esta base, moldearon imágenes corporativas basadas en la cultura corporativa. . Por lo tanto, sobre la base de las discusiones teóricas de la década de 1980, la investigación sobre la cultura organizacional se ha desarrollado rápidamente desde la investigación teórica hasta la investigación aplicada y la investigación cuantitativa sobre la cultura corporativa ha mostrado cuatro tendencias: primero, una investigación en profundidad sobre las teorías básicas de la cultura corporativa; segundo, cultura corporativa, investigación aplicada sobre beneficios corporativos y desarrollo corporativo; el tercero es investigación de medición de cultura corporativa; el cuarto es investigación de evaluación y encuesta de cultura corporativa; Hasta ahora, se han publicado más de 60 monografías sobre cultura corporativa y los artículos se han distribuido en más de una docena de revistas de gestión y psicología. En las décadas de 1980 y 1990, el estudio de la cultura corporativa se convirtió en un tema candente en la gestión, el comportamiento organizacional y la psicología organizacional industrial, también conocida como la era de la cultura corporativa en la gestión.
En la década de 1990, las empresas occidentales se enfrentaron a una competencia y desafíos más intensos.
Por lo tanto, la investigación teórica sobre cultura corporativa se ha desarrollado desde la discusión del concepto y estructura de la cultura corporativa hasta el estudio de los mecanismos internos de la cultura corporativa en el proceso de gestión, tales como: cultura corporativa y clima organizacional (Schneider, 1990), cultura corporativa y gestión de recursos humanos (Authur K. O.yeung, 1991), cultura corporativa y entorno corporativo (Myles A. Hassell, 1998), cultura corporativa e innovación corporativa (Oden Birgitta, 1997), etc. , entre los cuales son representativos:
1990, Benjamín. Beenjamin Scheider publicó su monografía "Cultura y clima organizacional", en la que propuso un modelo sobre la relación entre cultura social, cultura organizacional, clima organizacional y procesos de gestión, actitudes laborales de los empleados, comportamientos laborales y efectividad organizacional. En este modelo, la cultura organizacional afecta las prácticas de gestión de recursos humanos, el clima organizacional, las actitudes laborales de los empleados, los comportamientos laborales y la dedicación a la organización y, en última instancia, afecta la productividad de la organización. Entre ellos, la gestión de recursos humanos también tiene un impacto directo en la eficiencia organizacional.
Durante la década de 1990, Hofstede y sus colegas extendieron cuatro características de las culturas laborales nacionales (alcance de autoridad, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad y evitación de la incertidumbre) a las culturas organizacionales. En el estudio, se incluyeron varias dimensiones adicionales. se agregaron combinando métodos cualitativos y cuantitativos para formar la escala de investigación de cultura corporativa.
1997, Édgar. Liderazgo y cultura organizacional de Edgar, segunda edición. Publicado por H. Schein. En esta edición, Shain agrega cómo cultivar y dar forma a la cultura organizacional en varias etapas del desarrollo organizacional, cómo aplicar reglas culturales para llevar a la organización a alcanzar las metas organizacionales y completar la misión organizacional. También estudia las subculturas en las organizaciones. 1999, Édgar. Sean y Wally. Edgar H. Schein y Warren Bennis publicaron su monografía "Corporate Culture Survival Guide", que utiliza una gran cantidad de casos para ilustrar el proceso de desarrollo y cambio de la cultura corporativa en diferentes etapas del desarrollo corporativo.
1999, Torres. Terrence. Trato y Allen. Alana. Kennedy colaboró nuevamente para publicar The New Company Culture. En este libro, sostienen que una cultura corporativa estable es importante y exploran formas en que los líderes empresariales pueden mantener un equilibrio entre mantener competitivas a sus empresas y satisfacer las necesidades de los trabajadores como seres humanos. En su opinión, el desafío que enfrentan los gerentes y líderes empresariales es establecer un mecanismo operativo empresarial armonioso, aprender de la experiencia de empresas innovadoras famosas, motivar a los empleados, mejorar el desempeño empresarial y enfrentar los desafíos del siglo XXI.
3. Auge de la cultura corporativa La cultura corporativa, como teoría científica de la gestión humanista y etapa científica de la gestión empresarial moderna, se ha introducido en China desde hace más de 20 años. Desde la introducción inicial y la iluminación, hasta el cuestionamiento y la fisión, la integración y la localización, ha atravesado un viaje extraordinario.
(1) El primer boom de la cultura corporativa en China continental.
Según la investigación del Sr. Li Qingshan, el término "cultura corporativa" comenzó a aparecer en los periódicos y revistas chinos en 1984, y la mayoría de ellos simplemente introdujeron la cultura corporativa como un nuevo método de gestión. En 1988, la locura por la cultura corporativa se había convertido en una de las principales modas en China. Además del mundo empresarial, también hay personas de todos los ámbitos de la vida que se dedican a la investigación en gestión, cultura, sociología y psicología. Según estadísticas incompletas, en los tres años comprendidos entre 1988 y 1991, los periódicos y revistas nacionales publicaron más de 250 artículos sobre cultura corporativa. Tradujo y editó más de 20 trabajos sobre cultura corporativa: 15 seminarios de cultura corporativa realizados por unidades a nivel provincial y municipal y superiores; y realizó más de 40 seminarios y conferencias sobre cultura corporativa. Además, el gobierno central y algunas provincias y ciudades han establecido sucesivamente investigaciones teóricas y aplicadas sobre la cultura corporativa. Algunos temas han logrado resultados preliminares y han sido adoptados por organismos de toma de decisiones.
A medida que pasa el tiempo, de 1992 a 1999, la cultura corporativa de China ha recibido una atención renovada y un desarrollo profundo. El desarrollo histórico ha marcado el comienzo de su propia primavera para la construcción de la cultura corporativa de China. Durante este período, la construcción de la cultura corporativa de China tuvo las siguientes características.
1. Con la continua profundización de la investigación teórica sobre la cultura corporativa, la investigación teórica sobre la cultura corporativa ha evolucionado desde la introducción directa de teorías extranjeras hasta la realización de investigaciones innovadoras sobre la base del aprendizaje de teorías extranjeras, y luego a la integración de la investigación teórica. sobre cultura corporativa con nuestro país La práctica de la construcción de cultura corporativa está más estrechamente integrada y existe una tendencia de la investigación unidisciplinaria a la investigación multidisciplinaria e interdisciplinaria.
2. La práctica de la cultura corporativa está en ascenso. Algunas empresas destacadas prestaron atención a la teoría de la cultura corporativa casi tan pronto como se introdujo en China, y la investigaron y aplicaron de manera rápida y creativa a lo específico. práctica de la gestión corporativa. En la empresa La industria ha jugado un importante papel de liderazgo y demostración. Hoy en día, Haier Group, Lenovo Group y otras empresas son considerados los orgullosos estandartes de la comunidad empresarial china y son ejemplos prácticos de la teoría de la cultura corporativa. La práctica de "Haier Culture Activating Hacker Fish" se ha incluido incluso en la biblioteca de casos de Harvard. Instituto de Investigaciones. Hoy en día, cada vez más empresas en nuestro país participan en la práctica de la cultura corporativa de manera amplia, profunda, integral y activa, impulsadas por la demostración y orientación de empresas destacadas. La práctica de la cultura corporativa continúa popularizándose y profundizándose, impulsando la cultura. práctica de muchas instituciones.
3. Las organizaciones con cultura corporativa están ampliamente establecidas. Todas las partes de China, diversas industrias y algunas empresas han establecido organizaciones profesionales de cultura corporativa. El establecimiento de organizaciones profesionales de cultura corporativa en empresas de diversas regiones, industrias y departamentos ha promovido y promovido en gran medida el desarrollo de la construcción de la cultura corporativa en nuestro país.
4. La educación y formación en cultura corporativa se llevan a cabo de forma exhaustiva. Después de incansables esfuerzos, hoy algunas facultades y universidades como la Universidad de Pekín, la Universidad de Tsinghua y la Universidad Renmin de China han lanzado cursos de cultura corporativa. El sistema de formación profesional en cultura corporativa, con las instituciones locales de cultura corporativa como organismo principal, está mejorando día a día; varias empresas destacadas representadas por Haier y Lenovo han llevado a cabo actividades internas de educación y capacitación en cultura corporativa de manera vigorosa; La formación se lleva a cabo en todos los niveles de la sociedad y en todas las categorías. Desarrollarse a gran escala.
5. Han surgido nuevas fuerzas en la construcción de la cultura corporativa. Un gran número de promotores indomables y decididos de la cultura corporativa han surgido en círculos teóricos, círculos empresariales y organizaciones de cultura corporativa en todos los niveles en todo el país y han hecho importantes contribuciones a la difusión y el desarrollo de la cultura corporativa en China.
(2) Una nueva ola de construcción de cultura corporativa china en la nueva era En julio de 2004, la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales del Consejo de Estado celebró el primer "Seminario de Construcción de Cultura Corporativa de la Central". Empresas" en Daqing. Esta reunión especial sobre el trabajo de la cultura corporativa se combinó estrechamente con la situación actual de las empresas centrales, resumió e intercambió la experiencia de la construcción de la cultura corporativa de las empresas centrales, visitó y estudió las prácticas de PetroChina en Daqing, y estudió y discutió temas relevantes de la cultura corporativa. construcción. Se discutieron y revisaron las "Opiniones Orientadoras del Comité del Partido de la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Estatales del Consejo Estatal sobre el Fortalecimiento de la Construcción de la Cultura Corporativa de las Empresas Centrales" y se desplegó el trabajo de construcción de la cultura corporativa de las empresas centrales. para los períodos actual y futuro, con el objetivo de movilizar a la mayoría de los cuadros y empleados para que participen activamente en la construcción de la cultura corporativa y mejorar continuamente la gestión corporativa y el nivel de construcción de la civilización espiritual, mejorar aún más la competitividad central de las empresas centrales y hacerlas más grandes. y más fuerte. Junio de 2004 5438 Febrero 65438 En marzo, la Comisión de Administración y Supervisión de Activos de Propiedad Estatal (SASAC) celebró otra reunión en el Hotel Jingxi para implementar el espíritu de la Cuarta Sesión Plenaria del XVI Comité Central del PCC y plantear nuevos requisitos para la construcción de la cultura corporativa. . Con la mayor madurez de la comprensión teórica y la mejora gradual de la práctica, la cultura corporativa finalmente ha entrado en un nuevo período de desarrollo.
El 26 de marzo de 2005, la Comisión de Supervisión y Administración de Activos del Estado (SASAC) emitió el Documento No. 62 "Dictamenes Orientadores sobre el Fortalecimiento de la Construcción de la Cultura Corporativa de las Empresas Centrales", exigiendo a las empresas centrales " Nos esforzamos por utilizar tres años para establecer básicamente una cultura corporativa que se adapte al mundo. Las "Opiniones Orientadoras" tienen un total de más de 7.000 palabras y se componen de cuatro partes y 18 artículos que cubren el significado, la ideología rectora, los objetivos generales y. Contenido básico de la construcción de la cultura corporativa, las ideas, planes, pasos, portadores culturales y formación de equipos de la construcción cultural, los requisitos básicos, el mecanismo de liderazgo y el mecanismo operativo de la construcción cultural, etc. El documento tardó casi un año desde su redacción hasta su promulgación oficial. Después de una investigación en profundidad y una extensa solicitud de opiniones de empresas, expertos y departamentos relevantes, las opiniones preliminares se formaron y revisaron más de 10 veces antes de ser finalizadas.
Las "Opiniones Orientadoras" proporcionan una definición científica de cultura corporativa, que rompe fundamentalmente con la comprensión estrecha y unilateral anterior de la cultura corporativa y verdaderamente eleva el estatus de la cultura corporativa a la altura de la teoría de la gestión humanista, tratándola como El alma. de la empresa. El sentido de pertenencia, el entusiasmo y la creatividad mencionados en la definición revelan respectivamente las funciones de cohesión, motivación e innovación de una cultura corporativa avanzada y corresponden de manera integral a los tres aspectos importantes de la gestión humanística corporativa.
Con la publicación del Documento No. 62 de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales en 2005, se ha desatado una nueva moda de cultura corporativa en los círculos teóricos de la cultura corporativa, los círculos de consultoría y los círculos industriales. Ese mismo año, la Universidad Jiaotong de Beijing inauguró una maestría de tiempo completo en cultura corporativa, la primera de su tipo entre las universidades. Los profesores de cultura corporativa han sido reconocidos oficialmente como calificados por el país, y la formación de profesores de cultura corporativa en nuestro país se ha multiplicado. Las publicaciones y artículos relacionados con el país están floreciendo, y el número de páginas web relacionadas con la cultura corporativa en Baidu es de 32,2 millones (. 2007-3-10). Las empresas nacionales, especialmente las estatales, han publicado sucesivamente orientaciones sobre el desarrollo cultural de las empresas o del grupo de empresas. Por ejemplo, Sinopec, PetroChina y Northern Ordnance Industry Group han emitido los documentos correspondientes, respectivamente. Empresas estatales y privadas de todo el país han contratado instituciones profesionales de forma independiente para crear su propia cultura corporativa única. La comunidad consultora nacional, ya sean las escuelas y sociedades de Beijing, la escuela Guangzhou-Shenzhen en el sur, la escuela Shanghai-Nanjing en el este o la escuela Sichuan-Chongqing en el oeste, se han sumado a la marea caliente. de la cultura corporativa!
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