La tendencia de desarrollo de las universidades corporativas
La teoría tradicional de las universidades corporativas a menudo enfatiza la construcción de estandarización, centrándose en los sistemas de formación, los equipos de profesores, el desarrollo curricular, etc. Su modelo de trabajo puede describirse como una construcción fragmentada y estandarizada basada en procesos, lo que da como resultado que las universidades corporativas inviertan muchos recursos y consuman mucha energía, pero con resultados limitados. La teoría moderna de las universidades corporativas es diferente del pensamiento estandarizado tradicional y enfatiza la orientación a los efectos. A través del pensamiento sistemático, podemos aprovechar los vínculos clave de la creación de valor en las universidades corporativas, asignar recursos de manera efectiva y luego crear el máximo valor. El representante de la teoría moderna de la universidad empresarial es el sistema teórico de la universidad empresarial creadora de valor. Esta teoría toma una estrategia y tres modelos como núcleo. Sobre la base de direcciones claras, caminos, enfoque de etapa, estándares de medición y puntos de control clave, concentra recursos para construir sistemáticamente tres modelos en etapas para resolver los tres problemas centrales de la creación de valor. respectivamente, es decir, maximizar el valor de los recursos de capacitación limitados, cultivar una gran cantidad de talentos, construir un liderazgo a escala y mejorar rápidamente el desempeño y, en última instancia, lograr mejoras rápidas, grandes y sostenidas en el desempeño y la competitividad corporativos. Centrándose en los tres modelos, las operaciones lean de las universidades corporativas presentarán las siguientes cinco tendencias principales de desarrollo: 1) De proyectos de capacitación a proyectos de aprendizaje y proyectos de desempeño. En abril de 2015, la mayoría de los programas de formación en las universidades corporativas operaban en forma de programas de formación tradicionales, centrándose en trabajos regulares como la integración de docentes y la organización de la formación. La integración de la formación con la gestión corporativa no fue alta y el efecto fue limitado. Para maximizar el valor de los recursos de capacitación limitados, no solo es necesario diseñar programas de capacitación sistemáticos en torno al desarrollo organizacional, sino también optimizar el modelo operativo de los programas de capacitación. Por esta razón, algunas universidades corporativas excelentes están explorando proyectos de capacitación en forma de proyectos de aprendizaje. Después de identificar los problemas organizacionales a través del diagnóstico, diseñan un mecanismo sistemático de gestión colaborativa para proyectos de aprendizaje antes, durante y después de la capacitación para mejorar efectivamente las capacidades organizacionales. Este modelo enfatiza el cultivo de gerentes y unidades de negocios para que cooperen entre sí y resuelvan problemas juntos. Las técnicas de mejora del rendimiento (como HPT e ISPI) promovidas por muchas empresas de consultoría entran básicamente en esta categoría. A medida que la competencia entre empresas se vuelve cada vez más feroz, las empresas han llevado a cabo actividades tales como gestión eficiente, mejora de la gestión, reducción de costos y mejora de la eficiencia, evaluación comparativa y aprovechamiento del potencial, etc. Esto se puede llamar ingeniería de desempeño y es una tendencia normal. En este contexto, las universidades corporativas inevitablemente requerirán que los gerentes de capacitación desarrollen o introduzcan tecnologías y plantillas de herramientas relevantes para aprovechar el potencial de desempeño, integrar recursos expertos internos y externos, promover que las empresas aprovechen el potencial de desempeño y mejorar rápida, significativa y continuamente el desempeño y la competencia organizacional. . 2) Del aprendizaje pasivo al aprendizaje activo, de las instituciones de formación al funcionamiento comunitario. En la formación tradicional, el docente es el protagonista y los alumnos aprenden pasivamente los conocimientos enseñados por el docente. Con la creciente abundancia de información en la red y la mejora de los niveles de formación y gestión corporativa, los empleados de nueva generación, como los nacidos en los años 1980 y 1990, están básicamente acostumbrados a aprender lo que quieren a través de Internet, y los empleados que no son de nueva generación tienen cada vez más posibilidades de aprender lo que quieren a través de Internet. Fuerte deseo de tomar la iniciativa para aprender. En la actualidad, muchas empresas básicamente han entrado en la etapa de aprendizaje activo. Incluso la formación presencial organizada por empresas hace cada vez más hincapié en la participación activa de los estudiantes en la práctica antes, durante y después de clase. A medida que cambian los métodos de aprendizaje, el contenido del trabajo de los directores de formación también ha experimentado grandes cambios. Ya no es solo una institución de capacitación tradicional, sino una plataforma eficiente para compartir aprendizaje (comunidad), que desarrolla constantemente fanáticos, intenta promover la interacción de aprendizaje de los empleados, resume y comparte diversas experiencias y lecciones, y ayuda a resumir y promover las mejores prácticas. Para administrar bien esta comunidad, el gerente de capacitación debe comprender constantemente los puntos débiles de cada unidad y empleado, organizar y desarrollar microcursos llamativos (mejores prácticas) y detonar la comunidad. Los dos cambios anteriores favorecen la creación de una buena atmósfera de aprendizaje y mejoran la creatividad del aprendizaje de los estudiantes. Sin embargo, esto es sólo una parte del patrón de rápido crecimiento. Para realizar plenamente la función de crecimiento rápido, es necesario cultivar talentos y desarrollar capacidades organizativas. 3) La formación tradicional del conocimiento a la práctica a menudo se centra en la organización de actividades de formación y el intercambio de puntos de conocimiento. No organiza tareas de apoyo y se basa en la aplicación espontánea de los estudiantes después de la formación, lo que a menudo tiene malos resultados. En el futuro, los cursos de capacitación enfatizarán el cultivo de habilidades, otorgarán gran importancia al desarrollo de paquetes de tareas y organizarán las tareas antes, durante y después de la capacitación de acuerdo con la situación actual de la empresa para garantizar que los alumnos puedan transformar efectivamente las habilidades de conocimientos a la práctica.
Como resultado, es posible que sea necesario optimizar el sistema de puntos de capacitación corporativo. El umbral de promoción cambiará desde cierto punto a un modelo de puntos de bonificación por lograr tareas principales. Los puntos pueden incluso canjearse por premios para fomentar el intercambio de mejores prácticas. 4) Desde el desarrollo del talento hasta la gestión del talento, el modelo tradicional de desarrollo del talento se centra en canales de desarrollo del talento, modelos de competencias, mapas de aprendizaje, evaluación del talento, desarrollo personal, planes de formación, sistemas de puntos, etc., desarrollando así sistemáticamente los talentos y estimulando el aprendizaje de los empleados. El entusiasmo acorta el ciclo del éxito. Sin embargo, este modelo tiene tres problemas: (1) No existe un mecanismo eficaz de promoción, promoción y eliminación y un buen sistema de compensación por desempeño. Los talentos no obtienen buenas oportunidades de desarrollo y los retornos correspondientes se agravarán. esta situación, que conduce a la pérdida de talentos destacados o a la falta de motivación de los empleados para aprender, y el efecto del desarrollo del talento se reducirá considerablemente - La importancia de las tareas en la transformación de las habilidades de aprendizaje no se reconoce plenamente y los cursos a menudo no lo son; demasiados puntos de conocimiento y carecen de plantillas de herramientas efectivas y tareas de aprendizaje. Los empleados solo se quedan en el nivel de conocimiento y no logran transformarlo efectivamente en habilidades. -Falta de un concepto de desarrollo de talento eficiente. Se pueden formular manuales estandarizados sistemáticos para puestos clave, pero el trabajo. Las estrategias no se pueden resumir, lo que dificulta que los empleados comprendan la clave de la competencia laboral. En este punto, la eficiencia del cultivo del talento es baja. El concepto de desarrollo del talento de las universidades corporativas modernas ha entrado de lleno en la etapa de gestión del talento. Para formar un modelo de crecimiento rápido eficaz (en la foto) con los objetivos de formación de equipos, aceleración del talento y mejora del desempeño de los empleados, es necesario formular estrategias centrales para todos los aspectos de la gestión de recursos humanos y ser responsable del contenido central de la gestión del talento. Con el desarrollo de las universidades corporativas en el futuro, el departamento de recursos humanos puede debilitarse gradualmente hasta convertirse en un departamento de ejecución estratégica. 5) De la gestión de la formación a la consultoría de gestión En la actualidad, la mayoría de las universidades corporativas llevan a cabo principalmente la gestión de la formación, pero se enfrentan a la tarea de desarrollar capacidades organizativas y promover el potencial de desempeño empresarial, lo que requiere que las universidades corporativas pasen gradualmente de la gestión de la formación tradicional a la investigación. e incluso niveles de consultoría, convirtiéndose en el cerebro o think tank de la empresa. Con el desarrollo de las universidades corporativas, en el futuro habrá un número considerable de universidades corporativas con capacidades de consultoría de gestión interna y externa.