Los corazones y las mentes de las personas | Cuando tu jefe quiere despedir a tu subordinado

Citas de "La Autobiografía de Iacocca":

El concepto de "Espíritu de Iacocca" nunca pasará de moda, especialmente cuando puede guiarnos a reformar y gestionar integralmente una empresa. en crisis.

█ Un personaje

Hablando de Lee Iacocca, definitivamente es una leyenda famosa. Es un nombre muy conocido en los Estados Unidos y un héroe empresarial que representa el "sueño americano" en Estados Unidos. los ojos de los americanos.

A la edad de 22 años, Lee Iacocca se unió a Ford como ingeniero en prácticas. Sin embargo, durante el proceso de formación, descubrió que estaba aburrido del trabajo de lidiar con máquinas inanimadas todo el día. Estaba interesado en tratar con gente del departamento de ventas. Después de mucho trabajo, finalmente se convirtió en vendedor de Ford.

Pronto, se reveló el talento de Lee Iacocca en ventas. Su estrategia de ventas de “comprar un Ford Modelo 5 o 6 por 56 yuanes” hizo que las ventas de Ford en el área de Filadelfia aumentaran como un cohete, desde el último lugar hasta el último. primer lugar en el país. A partir de entonces, Lee Iacocca se hizo famoso y hizo trampas hasta el final: se convirtió en gerente de ventas regional a la edad de 25 años, se convirtió en vicepresidente de Ford y gerente general de la División Ford a la edad de 36 años, y fue ascendido a presidente de la empresa a la edad de 46 años, convirtiéndose en la segunda empresa más grande de los Estados Unidos. Es raro que la figura que ocupa el segundo lugar en una importante empresa automovilística después del jefe de Ford haga una fortuna tan rápido.

Sin embargo, lo que Iacocca nunca esperó fue que cuando estuviera en el apogeo de sus poderes, el destino le jugaría una gran broma. En 1978, Iacocca cayó de arriba a abajo en un instante cuando fue despedido debido a conflictos internos en la empresa. Este año cumple 54 años.

54 años es sin duda una edad embarazosa: es demasiado joven para jubilarse; parece demasiado mayor para iniciar un nuevo negocio en otras industrias. En la encrucijada de la vida y la carrera, ¿adónde debería ir Iacocca?

Después de su despido, muchas grandes empresas como Lockheed e International Paper Company le extendieron invitaciones debido a su reputación pasada. Pero para Iacocca, todo lo relacionado con los automóviles ha fluido en su sangre y se ha convertido en una parte inseparable de su vida. Por eso, finalmente eligió su industria automovilística favorita.

Aceptó un nuevo desafío: fue contratado como director general de Chrysler Motor Company, que estaba al borde de la quiebra. Y Chrysler Motor Company es exactamente la "empresa al borde de la quiebra" y "el lío dentro del lío" que mencionamos en la "hipótesis" anterior. Aquí Iacocca comenzó la segunda leyenda de su vida.

¡El oro siempre brillará!

En 1984, sólo 6 años después de que Iacocca dejara Ford, alcanzó un pico más alto, no sólo devolviendo la vida a Chrysler, sino también estableciendo un récord de ganancias de 2.400 millones de dólares, 60 años más que las ganancias anteriores de Chrysler. Las ganancias anuales totales son aún mayores, creando una gran y sorprendente leyenda.

█ Cuatro Dimensiones

Para la mayoría de emprendedores, hoy leemos “La Autobiografía de Iacocca”. Además de repasar la vida legendaria de Iacocca, por supuesto, es más importante El propósito. es aprender de su exitosa experiencia cómo un emprendedor debe gestionar o reformar integralmente una empresa en crisis.

El extraordinario éxito de Iacocca en Ford y Chrysler, especialmente su experiencia en devolverle la vida a Chrysler, se debe a su espíritu emprendedor y su destacado pensamiento racional y espíritu reformista. Podemos resumirlo como "El espíritu de Iacocca". Es posible que algunas de las estrategias comerciales específicas implementadas por Iacocca en ese momento ya no sean aplicables a las empresas de hoy, pero el concepto de "Espíritu de Iacocca" es atemporal y merece ser saboreado por todos los empresarios, especialmente si puede guiarnos. Reforma y gestión integrales de una empresa en crisis.

En "La Autobiografía de Iacocca", podemos encontrar las "cuatro dimensiones" de la gestión eficaz de las empresas:

Marketing: Identificar la demanda y atacar con decisión

Toma de decisiones: actuar con rapidez y tener el coraje de tomar decisiones

Incentivos: comunicación bidireccional, estimular la eficacia

Colaboración: intercambiar ideas sobre la clave de la victoria

El propósito de una empresa es obtener ganancias. Está destinado a que el marketing sea una parte crucial del funcionamiento de un negocio, especialmente una parte clave para rescatar empresas en crisis. Se puede decir que mientras los clientes reconozcan sus productos, la empresa podrá sobrevivir sin problemas. Además de garantizar la calidad del producto, cómo comercializarlo también es un arte.

Si el propósito del cliente es claro, la transacción sin duda será fácil de completar.

El problema es que las necesidades de los clientes suelen ser vagas y la mayoría de los clientes no saben cómo son los productos que les gustan. Por ejemplo, en la industria del automóvil, es necesario conocer el propósito del cliente al comprar un automóvil, quién de los miembros de su familia utilizará el automóvil y también debe comprender el presupuesto del cliente. Al hacer las preguntas correctas para descubrir las verdaderas necesidades de sus clientes, puede recomendar un producto que realmente satisfaga sus necesidades y cerrar el trato.

Iacocca es un genio del marketing que comprende bien la naturaleza humana. El método de venta a plazos de automóviles que se utiliza ampliamente en muchas tiendas de automóviles 4S en la actualidad es el ingenioso invento de Iacocca cuando vendía automóviles Ford. Propuso un modelo de ventas con un pago inicial del 20%, un pago mensual de 56 dólares estadounidenses y un reembolso en 3 años, lo que creó un milagro de ventas de autos tipo Fuwuliu de una sola vez, y también sentó las bases para su fuerte ascenso en Ford Motor.

La esencia del marketing es captar las necesidades de los consumidores y comercializarlas rápidamente. Por eso, lo más importante en ventas es saber hacer las preguntas adecuadas a los clientes, conocer sus preferencias y finalmente cerrar un trato.

Por poner un ejemplo negativo, hay una tienda de electrodomésticos que compró un nuevo lote de ventiladores de aire acondicionado a principios de verano, pero a finales de verano todavía quedaban muchos en stock que no habían sido vendido. El gerente de la tienda decidió dejar que el vendedor fuera de puerta en puerta para vender los productos.

El equipo comercial también está muy entusiasmado. Trabajan activa y concienzudamente con mucha ilusión. Sin embargo, cada vez que llaman a la puerta de una casa, presentarán el ventilador del aire acondicionado de principio a fin. El efecto es insatisfactorio y casi nadie está dispuesto a pagar por él.

Una vez, el cliente escuchó en silencio la presentación del vendedor. Justo cuando el vendedor pensaba que había esperanza, el cliente empezó a hablar: "Este ventilador de aire acondicionado tiene muchas ventajas. Pero este producto no es para todos. Lo conozco y es inferior a los aires acondicionados en términos de calidad y rendimiento. Aunque es menos ruidoso que los aires acondicionados, el ruido de productos de marcas similares es mucho menor que el que usted vende. en casa, y es fácil que tengan problemas para dormir si el ruido es demasiado fuerte. Además, la potencia de este ventilador de aire acondicionado es mayor que la de un ventilador normal, por lo que consume mucha electricidad. Es poco probable que el clima sea más cálido ahora. Simplemente hace más frío día a día. El período de garantía del ventilador de aire acondicionado que vende es de solo medio año. Si lo compro, definitivamente tendré que guardarlo en casa y esperar hasta. el próximo verano para usarlo. Si algo sale mal, ¿a quién debo contactar? "El vendedor se quedó sin palabras después de escuchar esto.

Este es el resultado de no identificar con precisión las necesidades del cliente. Si el producto que recomiendas no es lo que los clientes quieren, naturalmente no se venderá.

Además, en el proceso de venta, el último y más crítico paso es la firma del contrato. Muchos vendedores se desempeñan muy bien en las primeras etapas del proceso de ventas, pero en las etapas posteriores, a menudo tienen miedo de ser rechazados, temiendo que el negocio que están a punto de conseguir no se realice y no pueden reunir el coraje para hacerlo. Solicite a los clientes que firmen el contrato con decisión, lo que resulta en perder la mejor oportunidad para firmar el contrato.

Esto requiere que los vendedores sean buenos para aprovechar la oportunidad. Una vez que confirme que comprende las necesidades del cliente y brinda una solución satisfactoria, debe pedirle con decisión que firme un contrato para completar la transacción.

¿Cuánta información y cuántos datos se deben obtener antes de tomar una decisión? Nos resulta imposible dar una respuesta estándar a esta pregunta.

Si tomas una decisión con el 50% de la información, salvo que tengas mucha suerte, será muy mala. Aunque a veces no tenemos más remedio que arriesgarnos, si este tipo de situación de "apuesta" se convierte en la norma, la empresa definitivamente se verá afectada. Sin embargo, no se puede esperar hasta tener el 100% de la información antes de tomar una decisión. El mercado siempre está cambiando. Lo más importante al iniciar un negocio es el tiempo. Por tanto, la decisión es un rasgo que debe poseer un buen emprendedor.

Antes del famoso desembarco de Normandía, el 4 de junio de 1944, las fuerzas aliadas reunieron 45 divisiones, más de 10.000 aviones y miles de buques de guerra, y estaban a punto de iniciar una operación de desembarco a gran escala. Pero en ese momento crítico, el ejército recibió una noticia inquietante: en los próximos tres días el Canal de la Mancha estará bajo el control de una depresión de baja presión, lo que hará que la navegación de los barcos sea muy peligrosa.

El Comandante Supremo Aliado Eisenhower estaba indefenso ante el duro clima del estrecho. Todos los comandantes del Comando de las Fuerzas Aliadas sabían que el Día "D", cuando se lanzó la batalla de desembarco, tenía requisitos de factores naturales como la meteorología, la astronomía y las mareas.

Justo cuando todo el mundo estaba desconcertado, el meteorólogo Stagg, jefe del Grupo Meteorológico Conjunto Aliado, hizo un pronóstico: un frente frío se estaba moviendo hacia el Canal de la Mancha. Después de que pasara el frente frío y antes de que llegara la vaguada de baja presión, podría ocurrir. será un período de mejora del tiempo. En ese momento, el Grupo Meteorológico Conjunto hizo otro pronóstico más detallado para el tiempo del 6 de junio: soleado por la mañana y nublado por la noche.

Aunque este tipo de clima no es el ideal, puede cumplir con las condiciones mínimas para el aterrizaje. Eisenhower reflexionó un momento y tomó una decisión final decisiva: "¡Está bien, actuemos!" Más tarde, aunque las tropas aerotransportadas aliadas perdieron el 60% de su equipo debido al mal tiempo, las fuertes olas hundieron algunos barcos de desembarco y el efecto de los bombardeos. y los bombardeos también se redujeron. Es relativamente pobre, pero es un hecho innegable que el desembarco de Normandía fue un éxito.

Muchos empresarios suelen dudar, especialmente aquellos que han recibido demasiada educación. Saben cómo tomar decisiones de manera racional y científica, y esperan obtener suficiente información para respaldar sus decisiones. Tienen miedo de enfrentar la incertidumbre y tomarlas. riesgos. Iacocca cree que nada en el mundo es completamente seguro, estático o regular. Todo está cambiando y todo tiene riesgos. Lo más importante para un directivo es atreverse a correr riesgos y tomar decisiones.

En teoría, es fantástico tener acceso a toda la información para poder estar absolutamente seguros del éxito, pero el mercado está cambiando rápidamente y los buenos líderes empresariales no desaprovecharán oportunidades. En muchas industrias, los tomadores de decisiones a menudo incluso necesitan imaginar qué productos les gustarán a los clientes en el futuro, lo cual obviamente es imposible de predecir con precisión. En algunos momentos críticos, debemos confiar en nuestra propia confianza, determinación y coraje para asumir los riesgos adecuados para tomar decisiones. Si dudas y tomas una decisión demasiado tarde, la decisión correcta resultará ser la equivocada.

Además de tomar decisiones, un directivo también debe ser un motivador.

Lo primero que hizo Iacocca cuando recién se hizo cargo de Chrysler fue inspirar el espíritu de lucha de todos los empleados. Frente a 650.000 empleados, no se limitó a despedir empleados, sino que decidió utilizar la austeridad como un gran avance. proponen Se adoptó el lema de "Sufrir el mismo sacrificio". Iacocca comenzó por sí mismo, reduciendo su salario anual de 360.000 dólares a 1 dólar. Enfatizó: "Como líder de una empresa, lo más importante es predicar con el ejemplo y dar ejemplo. Los ojos de los empleados te miran y todos te imitarán.

Iacocca redujo los suyos". salario anual El cambio a 1 dólar no tuvo precedentes en las empresas estadounidenses, por lo que, naturalmente, causó revuelo. Los anteriores empleados de Chrysler siempre habían sido muy extravagantes y centrados en el disfrute. Todos quedaron profundamente impactados por esto y al principio no lo entendieron. Sin embargo, el poder de los modelos a seguir es infinito y el ejemplo de Iacocca es la mejor orden de movilización. Desde los líderes de todos los niveles hasta los empleados comunes, todos alcanzaron gradualmente la conciencia de mierda. Todos no tuvieron quejas y estaban dispuestos a apretarse el cinturón. Al final, el salario anual de Chrysler se redujo 125 veces.

La práctica de Iacocca de reducir su salario anual a 1 dólar para levantar la moral se convirtió en una práctica que muchos empresarios aprendieron más tarde cuando se hicieron cargo de empresas con graves pérdidas, e incluso se convirtió en una rutina. Por ejemplo, Kazuo Inamori, conocido como el “Sabio de la gestión” en Japón, también recibió un salario de 1 dólar estadounidense cuando se hizo cargo de All Nippon Airways después de la crisis financiera.

El ejemplo de Iacocca de liderar con el ejemplo y el lema "Todos los miembros se sacrifican juntos" inspiraron en gran medida el espíritu de lucha de los empleados de Chrysler, trajeron vitalidad y esperanza a Chrysler y también contribuyeron a su serie posterior de reformas. sentó una base sólida de confianza.

Una forma eficaz de motivar a los demás es comunicarse con ellos. Además, para un buen directivo saber escuchar es tan importante como hablar. Mucha gente ignora el hecho de que la comunicación debe ser bidireccional.

Después de asumir el cargo, Iacocca se encontró con una queja. Una élite de ventas de la empresa fue duramente criticada por su supervisor y gerente de departamento por violar los procedimientos de trabajo, y le informaron que le deducirían su bonificación de tres meses. la élite de ventas se negó a aceptarlo y se quejó con Iacocca sobre su supervisor y gerente.

Iacocca llamó a la empleada a la oficina, pero no la criticó de inmediato, sino que le pidió que le describiera lo sucedido e intercambió opiniones y puntos de vista con ella. Resultó que la razón por la que violó el proceso de trabajo fue porque creía que el proceso de trabajo debía mejorarse, y también habló de muchas imperfecciones en el proceso de trabajo y el sistema de gestión actuales, pero se lo informó a su supervisor y al gerente de departamento. Después de que ella lo denunció, no la tomaron en serio. En cambio, los líderes pensaron que era entrometida y querían castigarla.

Iacocca afirmó las ideas y sugerencias de mejora de la empleada a través de una comunicación equitativa como un amigo, y también señaló su error de comunicación insuficiente y de cambiar el proceso de trabajo sin aprobación. Ka también invitó al gerente del departamento y al supervisor a la reunión. Oficina, y las tres partes intercambiaron opiniones y finalmente decidieron reducir a la mitad la sanción para este empleado. Al mismo tiempo, la empresa mejoró el proceso de trabajo lo más rápido posible y le dio a este empleado una recompensa de contribución especial para cada empleado. Después del incidente, esta élite de ventas no solo cambió su arrogancia original, sino que también cooperó activamente con el trabajo del supervisor y su entusiasmo y desempeño en el trabajo aumentaron significativamente.

Si quieres motivar a tus empleados, debes saber escuchar. Ésta es también la diferencia entre gerentes excelentes y gerentes comunes y corrientes. Como gerente, además de alentar a los empleados a trabajar duro para lograr las mismas metas, también debe inspirarlos a investigar formas de mejorar el desempeño laboral. Debido a que los empleados están en primera línea y son ejecutores, a menudo tienen una comprensión única del estado de implementación de las tareas y planes. Aunque no necesariamente adopte sus opiniones, si no les brinda un estímulo positivo, es posible que los empleados nunca vuelvan a tener el valor de hacer sugerencias. La comunicación y la retroalimentación adecuadas harán que los empleados sientan que han contribuido y, por lo tanto, trabajen más duro.

En el mundo del deporte, el principio para formar un equipo ganador es enseñar a los jugadores a jugar en sus posiciones y entrenarlos para cooperar con los demás. Un partido de fútbol es una batalla en equipo y no todos pueden jugar su propio juego, incluso si son jugadores estrella.

Este principio también se aplica al mundo empresarial. Liderar una empresa es lo mismo que liderar un equipo. Nadie puede apoyar a una empresa por sí solo. Hay muchas personas muy buenas que no entienden el espíritu de equipo y su desarrollo profesional a menudo se ve limitado debido a esto. Piensan que siempre sufren reveses en la empresa y sus jefes los expulsan. De hecho, la principal razón que impide que estas personas capaces asciendan es que no pueden trabajar en armonía con sus colegas.

Iacocca cree que las personas son el factor más importante en las operaciones comerciales. Por lo tanto, lo primero que hizo después de unirse a Chrysler fue usar su red para invitar a amigos de todos los ámbitos de la vida a Chrysler para luchar codo con codo con él y reorganizar un equipo. Ha contratado a 15 de los mejores talentos de General Motors y Ford para hacerse cargo de departamentos clave como finanzas, calidad, compras y ventas. Y en tres años, 33 de los 35 vicepresidentes originales fueron despedidos.

Lo interesante es que precisamente porque Chrysler es un desastre, cualquiera que esté dispuesto a aceptar la invitación de Iacocca y unirse es una persona desafiante y enérgica. Estas características únicas también los hacen muy armoniosos en el trabajo en equipo, tienen un gran espíritu de trabajo en equipo y desempeñaron un papel importante en la salvación de Chrysler.

Muchas personas que han estado en la oficina de Iacocca se sorprenden de que ni siquiera haya una computadora en su escritorio. Esto también está estrechamente relacionado con su filosofía de gestión.

Él cree que la información en la computadora también la escriben las personas, y demasiada información sólo deslumbrará y abrumará a los gerentes. Está más dispuesto a intercambiar ideas directamente con sus colegas. La lluvia de ideas es la mejor manera de buscar ideas innovadoras, que también se basa en el espíritu de equipo y las relaciones mutuas.

En una empresa excelente, los empleados pueden cooperar sinceramente. Esto es lo que llamamos espíritu de equipo. Como líder, la responsabilidad del directivo es fomentar el espíritu de equipo. En un equipo con verdadero espíritu de equipo, la relación entre superiores y subordinados es de cooperación y respeto mutuos, lo cual es muy diferente de la relación tradicional entre superiores y subordinados de desconfianza y oposición mutuas.

Para establecer prestigio, a muchos gerentes les gusta promocionarse, pero a menudo sufren de una autoconciencia inflada. Los gerentes con un sentido exagerado de sí mismos buscan el aplauso de los demás, se creen superiores en todo y dirigen a sus subordinados con superioridad propia. De hecho, esto es un daño importante al espíritu de equipo.

█ Conclusión

Lo que aprendimos de "La Autobiografía de Iacocca" es cómo gestionar y reformar empresas de manera integral desde los cuatro aspectos de marketing, toma de decisiones, motivación y colaboración. construyendo así una excelente empresa o incluso salvando una empresa en crisis.

Podemos llamarlo las cuatro dimensiones del "Espíritu Iacocca":

1. Marketing: identificar las necesidades y atacar con decisión

2. Toma de decisiones: actuar con rapidez y tener coraje. para tomar decisiones

3. Incentivos: comunicación bidireccional, estimulando la efectividad

4. Colaboración: lluvia de ideas, la clave secreta de la victoria

Capta estas cuatro dimensiones. , y se pueden prevenir mediante una gestión científica. Una empresa en crisis puede incluso revivir una empresa en una situación desesperada. En esto se basa la leyenda que Iacocca creó en Chrysler. Y este es sin duda un tema que los emprendedores deben aprender ■