Problemas y contramedidas que enfrentan los recursos humanos
Como sugiere el nombre, la gestión de recursos humanos consiste en utilizar eficazmente los recursos humanos relevantes dentro y fuera de la organización mediante el reclutamiento, la selección, la capacitación, la compensación y otras formas de gestión bajo la guía. de economía y humanismo, para satisfacer las necesidades de desarrollo actuales y futuras de la organización y asegurar la maximización de los objetivos organizacionales y el desarrollo de los miembros. Es todo el proceso de predecir las necesidades de recursos humanos de la organización y formular un plan de demanda de recursos humanos, reclutar y seleccionar personal y organizarlo de manera efectiva, evaluar el desempeño, pagar salarios y motivarlos de manera efectiva, y realizar un desarrollo efectivo basado en las necesidades de la organización. e individuos para lograr un desempeño organizacional óptimo. ¡La gestión de recursos humanos de las empresas de cadena es particularmente importante! ¡Ahora permítanme hablar sobre el grupo de talentos de las cadenas de empresas!
(1) Situación actual de las reservas de recursos humanos de las empresas de cadena nacionales
En los últimos años, las empresas de cadena en mi país se han desarrollado muy rápidamente. El número de distintos tipos de cadenas de tiendas ha aumentado espectacularmente y las ventas han crecido rápidamente. La proporción de las ventas de las empresas de cadena en el consumo social aumenta año tras año. Con la expansión de la escala, la demanda de talentos adecuados para el desarrollo empresarial ha aumentado significativamente. Dado que la mayoría de las empresas de cadena pertenecen al sector de servicios, la particularidad de la industria hace que todo tipo de empresas de cadena sean conscientes de las reservas de recursos humanos. Algunas cadenas nacionales de renombre, como Embry Group, Gome Electric Appliances, Suning Appliances, Hualian Supermarket, Suguo Supermarket, China Resources Vanguard, Yum Brands, etc., han explorado recursos humanos únicos adecuados para sus propias empresas. modo.
Sin embargo, si bien las cadenas nacionales se están desarrollando rápidamente, también existen muchos problemas, incluida la falta de gerentes de tienda, altas tasas de rotación, incompatibilidad entre las estrategias corporativas y la planificación de recursos humanos, y bajos niveles de gestión, que restringen el crecimiento de las empresas, reduciendo el nivel de gestión de las empresas. Con este fin, el problema urgente que las empresas de la cadena deben resolver es cómo reservar una gran cantidad de recursos humanos adecuados para el desarrollo de la empresa para satisfacer la rápida expansión de la demanda de recursos humanos de la empresa.
Las empresas de cadena de mi país carecen de comprensión y experiencia sobre la forma y el modelo de gestión de las empresas de cadena, por lo que es difícil cultivar profesionales de gestión de empresas de cadena locales de alta calidad. En la actualidad, las universidades nacionales y otras instituciones educativas no prestan suficiente atención a la formación de talentos para las empresas minoristas de cadenas. También faltan carreras específicamente enfocadas en operaciones de cadenas, y no hay muchos cursos y materiales didácticos en carreras relacionadas. Es difícil para quienes participan en la gestión de empresas de cadena obtener capacitación profesional en operaciones de cadena de canales o instituciones especializadas. Por otro lado, el pensamiento tradicional de China siempre ha considerado los servicios minoristas como una simple mano de obra. Por lo tanto, las empresas no tienen altos requisitos de calidad del personal y no prestan atención a la capacitación de la calidad del personal. Esto también hace que las empresas de la cadena tengan una grave escasez de talentos gerenciales. Las empresas de cadena conceden gran importancia a la rápida expansión externa, buscan beneficios a corto plazo y carecen de la construcción de sistemas de gestión y sistemas de formación de talentos. Aumentar el salario es la mejor manera de retener talentos, por lo que un salario competitivo también es necesario para las empresas de cadena. El personal de base y los talentos de la gerencia media y superior también valoran el desarrollo profesional personal y el espacio de crecimiento. Si una empresa carece de perspectivas de desarrollo profesional adecuadas, será difícil retener el talento.
Suning Appliance es una conocida cadena minorista de electrodomésticos en China. Durante los últimos diez años, Suning Appliance Company ha logrado notables logros de desarrollo y se ha convertido en el líder de las cadenas de empresas nacionales. A finales de 2007, Suning Appliance tenía más de 630 cadenas de tiendas en más de 190 ciudades de 29 provincias, municipios y regiones autónomas de todo el país, con más de 90.000 empleados y unas ventas en 2007 de casi 85.500 millones de yuanes. En los últimos años, Suning Appliance ha mantenido un impulso de rápido desarrollo. En 2007, todavía mantuvo una rápida expansión de tiendas, alcanzando el número de nuevas tiendas 281. A finales de 2007, la empresa contaba con 632 tiendas. En 2007, el valor de la marca "Suning" fue de 40.225 millones de yuanes, ocupando el primer lugar entre las empresas chinas de cadenas de electrodomésticos.
El rápido desarrollo de Suning Appliance depende de la estrategia de expansión de las operaciones en cadena de la empresa. Con la expansión de la escala de la empresa, el aumento de tiendas y la continua ampliación de la estructura industrial, Suning Appliance tiene una gran demanda de recursos humanos de reserva. En el desarrollo de Suning Appliance, la estrategia de talento es una de las principales estrategias comerciales de la empresa. Los servicios profesionales se basan en el talento. Suning tiene un modelo único de reserva de recursos humanos y un mecanismo de formación de talentos, que reserva y cultiva una gran cantidad de recursos humanos que satisfacen las necesidades de diversos puestos. Por ejemplo, el “Proyecto 1200” implementado por Suning Appliance en 2003.
En segundo lugar, hay problemas con las reservas de recursos humanos de las empresas de cadena.
(1) Falta de planificación de recursos humanos con visión de futuro
Las empresas de cadenas nacionales se encuentran principalmente en la industria de servicios. Después de años de desarrollo, las empresas han formado una cierta escala. Sin embargo, a medida que estas empresas se expanden, también lo hacen las demandas de recursos humanos. Debido a que muchas de estas empresas han crecido a partir de una o dos tiendas pequeñas, el trabajo de planificación de recursos humanos obviamente no puede mantenerse al día con las necesidades del desarrollo corporativo. Además, los recursos humanos disponibles externamente son relativamente abundantes e irrazonables, lo que hace que las empresas de las cadenas nacionales a menudo ignoren el fortalecimiento de sus propias capacidades de reserva de recursos humanos. En segundo lugar, algunas empresas también han notado la importancia de las reservas de recursos humanos en el proceso de desarrollo y han trabajado en la planificación de recursos humanos. Sin embargo, en comparación con la velocidad de desarrollo de las empresas, los recursos humanos a menudo van a la zaga. La falta de previsión en la planificación de recursos humanos conduce a una baja capacidad de las empresas para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos, reduciendo así la competitividad de las empresas y la motivación para el desarrollo sostenible.
(2) El mecanismo de introducción de talentos es imperfecto
En términos de introducción de talentos, las empresas de cadena y las pequeñas y medianas empresas nacionales tienen los mismos problemas. El primero es la falta de estándares de acceso institucional y la falta de adecuación entre puestos y dotación de personal. El control de acceso del personal no es estricto y las empresas tienen poca capacidad para hacer frente al empleo temporal de emergencia y al empleo temporal periódico. Además, debido al funcionamiento corporativo de las empresas de cadena en diferentes regiones, al gobierno central le resulta difícil supervisar la empresa y existen lagunas en la introducción de la gestión del talento en las sucursales. En segundo lugar, debido a la gran demanda, las empresas de cadena tienden a reducir sus estándares en las actividades de contratación, lo que da como resultado que la calidad general del personal importado sea mediocre. Especialmente con la introducción de puestos de aprendices de gestión, se ha incluido un gran número de recursos humanos de reserva en las filas de los aprendices de gestión y los criterios de selección también son similares. Las normas de empleo para los diferentes puestos no se tomaron en serio en la etapa inicial, lo que dificultó aclarar la dirección de capacitación de este personal de reserva lo antes posible. Finalmente, dentro de la empresa no existe un sistema correspondiente para tratar de manera diferente los recursos humanos reservados, lo que resulta en una alta tasa de rotación, lo que tiene un impacto negativo en las reservas de recursos humanos.
(3) Las perspectivas de desarrollo profesional de los recursos humanos de reserva no están claras
Si bien las empresas de cadenas nacionales se han desarrollado rápidamente en los últimos años, también han reservado una gran cantidad de recursos humanos dentro del empresa, pero estos recursos no se han asignado y orientado de manera óptima debido a la falta de planificación profesional de los empleados. En los primeros días de su incorporación a una empresa, los empleados pueden tener una actitud poco amistosa hacia la empresa debido a expectativas excesivas. Sin un diseño profesional sistemático, los empleados no tienen una comprensión clara de su desarrollo futuro, lo que sólo puede conducir a dos resultados: uno es. dejar la empresa después de ingresar a ella por un período de tiempo es perder la iniciativa y el entusiasmo sin objetivos de desarrollo claros; Como diseño de desarrollo profesional, debe combinarse con la realidad y las expectativas del desarrollo corporativo, así como con los intereses y expectativas personales de los empleados. De lo contrario, incluso si la empresa diseña un canal de desarrollo profesional para cada empleado, el efecto seguirá siendo insatisfactorio. En cierto sentido, esto es un desperdicio de recursos humanos.
(4) Falta de un sistema de capacitación sistemático a largo plazo
La capacitación es un módulo relativamente bueno entre las empresas de cadena nacionales. Porque en estas cadenas de empresas, los empleados deben recibir capacitación en conciencia de servicio, etiqueta comercial, habilidades básicas y otros aspectos. Sin embargo, el sistema de formación imperfecto y la falta de un sistema de formación sistemático son problemas comunes entre las empresas de cadena nacionales.
(5) Niveles salariales y mecanismos de incentivos irrazonables
Las empresas de cadena generalmente tienen salarios bajos, largas horas de trabajo y cargas de trabajo pesadas, lo que resulta en altas tasas de rotación de empleados en las empresas de cadena. En términos generales, los factores clave de la rotación de empleados son: bajos niveles salariales, desarrollo profesional poco claro, poca flexibilidad laboral, bajos beneficios y falta de incentivos a largo plazo. La mayoría de los empleados de las cadenas minoristas en mi país trabajan muchas horas y tienen una gran carga de trabajo, especialmente horas extras en días festivos. Sin embargo, sus niveles salariales son relativamente bajos y otros beneficios para los empleados también son insatisfactorios, lo que genera altas tasas de rotación de empleados. Para los recursos humanos de reserva, esto crea un sentido de identidad y responsabilidad por el valor de la empresa, lo que conduce a una estabilidad deficiente y una mayor tasa de desgaste de los recursos humanos de reserva. Con niveles salariales irrazonables, es difícil que los empleados sientan el mecanismo de incentivos de la empresa. Para los empleados motivados por sus necesidades más básicas, no existe incentivo más eficaz que los aumentos salariales y mejores prestaciones.
Con niveles salariales y mecanismos de incentivos tan irrazonables, obviamente no favorece el crecimiento de los recursos humanos de reserva.
(6) Sistema de gestión del desempeño que busca un éxito rápido
La gestión del desempeño no es solo un sistema de medición, sino que también utiliza este sistema de medición para difundir la nueva estrategia de la empresa y conectarla. . "Esta nueva estrategia ya no busca un éxito rápido y una búsqueda ciega de reducción de costos y competencia de precios bajos como antes, sino que proporciona productos y servicios personalizados de alto valor agregado para crear oportunidades de crecimiento, en muchas empresas solo se administra el desempeño". se centra en la evaluabilidad y el descuido de la orientación hace que la gestión del desempeño ponga el carro delante del caballo, es decir, solo se centra en la evaluación e ignora que la gestión del desempeño es un proceso de comunicación continua entre supervisores y empleados sobre las responsabilidades laborales y la mejora del desempeño laboral. Por lo tanto, es necesario prestar atención a dos cuestiones: una es la exactitud de la descripción del puesto y la otra es la descripción científica de las responsabilidades del puesto. Sin corrección es difícil orientar; sin cientificidad es imposible realizar una correcta evaluación del desempeño. En cuanto a la gestión del desempeño de los recursos humanos de reserva, si los estándares de evaluación no son diferentes de los de los empleados comunes, los resultados de la evaluación a menudo no cumplen con los estándares corporativos, y mucho menos proporcionan estándares de referencia para otros trabajos, e incluso pueden afectar el desarrollo de la empresa. reservar recursos humanos.
(7) La función educativa de la cultura corporativa es débil.
La cultura corporativa se puede dividir en cuatro niveles: nivel material, nivel institucional, nivel conductual y nivel espiritual. Para la cultura corporativa a nivel material e institucional, el sistema de cadena se puede integrar y unificar mediante planificación y orientación unificadas desde la sede. La integración y unificación de la cultura corporativa a nivel conductual y espiritual se puede lograr hasta cierto punto a través de normas y capacitación, pero la cultura corporativa en estos dos niveles está estrechamente relacionada con el entorno y la historia regional debido a los diferentes sistemas ambientales. y los antecedentes históricos de las tiendas franquiciadas, es difícil formar una cultura unificada. Para las empresas en cadena, la construcción de cultura es aún más importante. Sin embargo, muchas empresas de cadena todavía se centran en heredar el concepto coherente de conciencia de servicio en la construcción cultural. Sin su propia atmósfera cultural independiente, los empleados no pueden aprender a través de la cultura corporativa y convertirse en los talentos que una empresa necesita.
3. Soluciones al problema de reserva de recursos humanos de las empresas de cadena
(1) Medidas y experiencia de reserva de recursos humanos de Suning Appliance.
Suning Appliance tiene mucha experiencia en reservas de recursos humanos, lo cual es muy esclarecedor. Tomando como ejemplo el Proyecto 1200, el programa de introducción y formación para nuevos estudiantes universitarios, es un cambio de concepto y pasa a centrarse en cultivar el recurso humano que necesita desde dentro. El Proyecto 1200 es un plan a largo plazo para las necesidades futuras de recursos humanos basado en la estrategia de la empresa. Este modelo de reserva de recursos humanos con un ciclo de formación interna de 3-5 años puede ser aprendido por la mayoría de empresas de la cadena.
Dentro de Suning Appliance, el equipo del proyecto 1200 es administrado personalmente por el presidente del grupo, y el plan de reserva de talentos 1200 brinda apoyo político a nivel estratégico y a nivel de grupo. Por ejemplo, en términos salariales, los empleados del escalón 1.200 disfrutan de políticas más preferenciales. Si bien la empresa les proporciona salarios normales y diversos seguros legales, también disfrutan de beneficios como subsidios de vivienda y formación remunerada. En términos de formación, el Centro de formación Suning Appliance Nanjing Yuhua redacta especialmente cursos de formación y formula planes de formación para 1.200 empleados de escalón. La base de capacitación de Yuhua generalmente solo acepta proyectos de capacitación para gerentes medios y superiores, pero aquí también se organiza capacitación relacionada con Echelon 1200. En términos de gestión del desempeño, Suning Appliance organiza la rotación de los empleados en los departamentos principales, de modo que los empleados puedan comprender completamente los procesos internos de la empresa e incluso brindar orientación sobre los problemas que surjan. El desempeño de estos empleados no se basa en el desempeño del empleado, sino en. el sistema de evaluación de procesos de negocio del empleado. Finalmente, estos empleados tendrán que pasar por varias rondas de información para determinar finalmente su posicionamiento.
(2) Estrategias para resolver el problema de la reserva de recursos humanos de las empresas de cadena nacionales
La reserva de recursos humanos es la necesidad para el desarrollo de las empresas de cadena y una parte importante de la implementación del talento estrategia. Sólo estableciendo un gran número de reservas de recursos humanos altamente capacitados y resolviendo diversos problemas de las reservas de recursos humanos existentes podremos servir mejor al desarrollo de las empresas en cadena. Con este fin, las empresas de la cadena deben hacer lo siguiente en sus actividades de gestión de recursos humanos.
1. Hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos corporativos.
En la estrategia comercial de las empresas de cadena, la estrategia de recursos humanos también es una estrategia importante.
Por lo tanto, los recursos humanos deben planificarse desde una perspectiva estratégica y ajustarse continuamente durante la implementación de la estrategia para que sean consistentes con los objetivos corporativos. Para hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos, debemos partir del desarrollo real de la empresa, analizar las reservas de recursos humanos existentes de la empresa y emitir juicios correctos sobre las necesidades futuras de recursos humanos de la empresa.
Las necesidades futuras de recursos humanos de una empresa pueden considerarse principalmente como la diferencia entre la expansión esperada del número total de puestos y las reservas de recursos humanos existentes. En el análisis específico también se deben considerar la fuga y salida razonable de cerebros, la promoción laboral, el mercado de talento externo y los ajustes a la estrategia de desarrollo esperada de la empresa. Generalmente, la mejor planificación de recursos humanos de las empresas de cadena es dentro de 5 años, porque el entorno externo cambia constantemente y la planificación de recursos humanos a mediano plazo es más fácil de comprender para las empresas de cadena.
2. Reclutamiento y selección de talentos
El reclutamiento empresarial es la parte más importante de la implementación del plan de reserva de recursos humanos. El objetivo de la contratación corporativa no es satisfacer exclusivamente las necesidades actuales de recursos humanos de la empresa, sino satisfacer las necesidades de los próximos 2 o 3 años. De esta manera, los métodos de contratación y la prueba de la capacidad del reclutador son particularmente importantes, porque el plan de reserva requiere una gran cantidad de apoyo humano, financiero y material por parte de la empresa, y es necesario garantizar la eficiencia de la contratación tanto como sea posible. posible.
Debido a que la demanda de las empresas de cadena es relativamente grande y la contratación es constante cada año, los candidatos seleccionados deben recibir capacitación antes de que puedan aceptar el trabajo, por lo que el método de selección puede ser más flexible. Bajo la premisa de garantizar la calidad y ahorrar costos, hacemos todo lo posible para examinar las capacidades más básicas de los competidores para garantizar que los candidatos sean los más adecuados para la empresa. Durante el proceso de contratación, también es necesario aclarar el modelo y la importancia de las reservas de recursos humanos de la empresa para los competidores, a fin de aclarar la actitud de búsqueda de empleo de los candidatos y reducir la tasa de rotación después del empleo.
3. Realizar planes de carrera para el personal de reserva.
El desarrollo profesional y la gestión de los empleados de una empresa es un tema nuevo e importante en la gestión de recursos humanos. Es un arte de gestión que integra el desarrollo personal de los empleados y el desarrollo empresarial. Las empresas de cadena nacional tienen una dirección de desarrollo clara y una buena visión en el diseño de su propio desarrollo, pero esto no atrae a los empleados en gran medida, principalmente porque la visión de la empresa no coincide con la visión de los propios empleados. Para la planificación profesional de los talentos de reserva, el primer paso es estar cerca de los propios deseos de los empleados, utilizar la cultura corporativa y la visión corporativa para motivar a los empleados, guiar la dirección de desarrollo de los empleados y establecer una visión independiente con la empresa.
A la hora de diseñar los planes de carrera de los empleados es necesario reservar claramente las perspectivas de desarrollo de los recursos humanos y los canales de avance profesional. Permitir que los empleados comprendan claramente el plan de desarrollo diseñado por la empresa no solo ayudará a movilizar el entusiasmo de los empleados, sino que también mejorará la capacidad de la empresa para retener a las personas hasta cierto punto, asegurando así la estabilidad de los recursos humanos reservados y haciéndolos Desarrollarse en la dirección que la empresa necesita.
Suning Appliance no solo proporciona una vía de crecimiento completa para los recursos humanos reservados, sino que también les proporciona salarios competitivos dentro de la empresa, haciendo que los recursos humanos reservados estén dispuestos a crecer de esta manera que les proporciona la empresa. para acelerar su crecimiento. Suning crea una cultura corporativa con un ambiente familiar, al mismo tiempo que brinda buen trato y oportunidades de desarrollo profesional, también crea un ambiente educativo a través de la cultura corporativa y aumenta el atractivo de la empresa, reduciendo así la pérdida a mediano plazo de recursos humanos reservados. medida y alcanzar una buena reserva de recursos humanos.
4. Establecer un sistema de formación sistemático a largo plazo.
Las empresas de cadena necesitan especialmente establecer su propio sistema de formación de talentos. En materia de formación de recursos humanos, la mayoría de las cadenas nacionales de renombre cuentan con sus propios sistemas de formación de talentos científicos y viables. Aprender de modelos avanzados de reserva de recursos humanos y establecer y mejorar un sistema de formación de talentos a largo plazo son los medios más eficaces para que las empresas adquieran y retengan talentos. El principal canal de valor añadido para los recursos humanos de reserva es la formación integral y de largo plazo. Las empresas deben fortalecer la formación interna y establecer un sistema de formación científico y completo, que incluya la cultura corporativa y las habilidades profesionales.
5. Crear una cultura corporativa que eduque y retenga el talento.
Las cadenas de empresas necesitan establecer una excelente cultura corporativa y mejorar el sentido de valor de los empleados. La cultura corporativa es también el entorno para que las empresas retengan y eduquen a las personas. El modelo de operación en cadena se ha desarrollado en China durante más de diez años y también ha aprendido mucho de las empresas extranjeras.
Sin embargo, la cultura corporativa más profunda, duradera y conmovedora siempre ha sido el talón de Aquiles de una empresa. Incluso para operaciones de cadenas nacionales a gran escala, es difícil utilizar la cultura para describir sus características operativas. Cómo cultivar una cultura corporativa positiva de dedicación, trabajo duro, eficiencia y limpieza, y mejorar la resistencia y la connotación del desarrollo corporativo, es una cuestión que las empresas de cadenas nacionales deben calmar y pensar detenidamente durante el rápido desarrollo.
La cultura corporativa debe reflejarse primero en los valores de la empresa. Sólo con valores positivos la cultura corporativa puede retener y educar a las personas. La cultura corporativa no puede ser sólo una mera formalidad, sino que también es la fuente de la competitividad central de una empresa. El reconocimiento de los valores de los empleados es el requisito previo para que funcione la cultura corporativa. Por lo tanto, la construcción de la cultura corporativa de las empresas de cadena debe estar más cerca de la situación real de la empresa, tener un mayor sentido de identidad entre los empleados y mejorar la capacidad de la educación cultural para guiar a los empleados.
¡Por último quiero hacer dos puntualizaciones!
En primer lugar, la formulación de estrategias empresariales en cadena y la implementación de tácticas requieren que los empleados comprendan verdaderamente e implementen de manera efectiva el sistema de la sede. Un sistema de cadena enorme no debe permitir fallas ni distorsiones en la ejecución. Una vez que se realiza el alias, la supervivencia y seguridad de todo el sistema de cadena estarán en peligro. Las empresas de la cadena deben establecer las reservas de talento correspondientes en función de los planes de expansión de la cadena. Debido a que el éxito de las empresas en cadena radica en la "replicación exitosa" de las "empresas exitosas", se requiere que los empleados tengan las cualidades correspondientes para garantizar que esta "replicación" no se deforme. Este es un gran desafío para los líderes de las cadenas de tiendas. Lograr la "localización" de los empleados es una condición necesaria para asegurar el éxito de la cadena. Porque la "localización" no sólo reduce los costos laborales de las empresas de cadena, garantiza el rápido desarrollo de las empresas de cadena, sino que también permite que las terminales de cadena estén bien integradas en el mercado local. Asignar talentos según las características del mercado y las características del puesto. El mercado, al igual que las personas, también tiene su propia personalidad. Sólo pueden ser aceptados aquellos que se ajusten a sus características de personalidad, para evitar los síntomas de "aclimatación" en las empresas en cadena.
En segundo lugar, la reserva estratégica de talento está guiada por la estrategia corporativa y forma una parte importante de la estrategia corporativa. La reserva estratégica de talento debe basarse en la estrategia de desarrollo de la empresa. La estrategia implica principalmente la dirección y el alcance del desarrollo a largo plazo de la organización. Idealmente, debería satisfacer las expectativas del propietario adaptando los recursos a las circunstancias cambiantes, en particular a sus mercados, consumidores o clientes. Con base en las expectativas de desarrollo futuro, podemos determinar las necesidades de recursos humanos correspondientes a esta estrategia específica, incluyendo el número y estructura del personal, los conocimientos, habilidades y niveles del personal, etc. Al mismo tiempo, las reservas estratégicas de talento también forman una parte importante de la estrategia de desarrollo de la empresa. Las reservas de talento estratégicas atraviesan todo el proceso de desarrollo estratégico corporativo, pero son fácilmente pasadas por alto, especialmente en algunas empresas de pequeña escala y de rápido crecimiento, los gerentes a menudo se centran en la apariencia de un crecimiento rápido. Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada escala y pasa de una gestión empresarial profesional, se destaca la importancia de las reservas estratégicas de talento. En esta etapa, una empresa espontánea, caótica y aleatoria necesita ampliar talentos en desarrollo de productos, producción, ventas, finanzas, gestión de recursos humanos e incluso servicios logísticos para transformarse en una empresa más planificada, más organizada y más eficiente. entidad disciplinaria. La escasez de talento saca inevitablemente a la empresa de su carril de rápido crecimiento. Además, si la expansión del talento durante el proceso de transformación es de emergencia, el problema de los recursos humanos no puede resolverse estratégicamente. Por lo tanto, las reservas de talento deben considerarse desde una perspectiva estratégica para aliviar el dolor de la transformación organizacional causada por el crecimiento corporativo.