¿Por qué las empresas impulsadas por la ciencia necesitan agilidad?
Esto se debe a que, en cierta medida, estos métodos científicos deben mantener pasos absolutamente tradicionales y ser muy lineales. Sólo cuando se completa la etapa anterior se puede avanzar a la siguiente. Como resultado, las organizaciones diseñan unidades arquitectónicas en torno a dominios científicos limitados y luego proporcionan recursos a estos equipos vagamente definidos para realizar tareas.
Por ejemplo, descubrimos una falta de coordinación en el trabajo de los equipos de desarrollo clínico de uno de nuestros clientes de biotecnología. Siguen estrictos protocolos de procesos científicos y los miembros del equipo buscan todas las decisiones críticas de sus jefes funcionales. La única actividad real del equipo es preparar un PPT interesante para el comité directivo cada mes que muestre el progreso. Según nuestro análisis, descubrimos que este ineficiente ir y venir entre el trabajo personal y las funciones de informes desperdiciaba alrededor del 30% de su tiempo y productividad y, lo más importante, reducía la capacidad de iterar rápidamente, incluso si todos supieran ¿Qué significa iteración rápida? - ?Iteración rápida Para un departamento como el de investigación y desarrollo de medicamentos, que requiere mucho capital y tiene un proceso incierto, una adaptación más rápida traerá beneficios obvios.
Los métodos de trabajo científicos tradicionales también son muy caros. Incluso si terminas en un callejón sin salida, todavía tendrás que pasar por algunos giros y vueltas para encontrarlo. Según un estudio reciente de la industria farmacéutica, el costo de bolsillo promedio de cada medicamento recientemente aprobado es de $654,38 + $0,4 mil millones; esta cifra ha aumentado de manera constante en las últimas décadas; La productividad general de la investigación en Estados Unidos también está disminuyendo en un promedio de 5,3% por año, según estimaciones de académicos de la Universidad de Stanford y el MIT.
Otros factores que ejercen presión sobre las empresas incluyen los rápidos cambios en las leyes y regulaciones y las crecientes expectativas de los accionistas de inversiones en I+D de mayor rendimiento.
Teniendo en cuenta los desafíos que enfrentan la mayoría de los equipos de I+D orientados a la ciencia, incluidos los farmacéuticos y otros campos, los marcos ágiles pueden proporcionar un nuevo valor para apoyar a los equipos desde descubrimientos innovadores hasta un desarrollo empresarial exitoso.
La ciencia ágil en el trabajo
En nuestro trabajo en Empresas Relacionadas hemos visto surgir lo que llamamos la ciencia ágil: una nueva forma de trabajar, cuyas características es el pragmatismo de utilizar métodos y herramientas ágiles en un entorno específico.
Había una vez una empresa química alemana que adoptó el principio ágil de iteración rápida e invitó a los clientes a participar en su proceso de investigación y desarrollo desde las primeras etapas. Este nuevo enfoque aumentó su productividad de I+D en un 20% al detener los proyectos en las primeras etapas del proceso o dirigirlos en nuevas direcciones. Por ejemplo, debido a que se invitó a un pequeño número de clientes de detergentes industriales a ayudar a realizar pruebas de prototipos en la etapa inicial, basándose en los resultados de las pruebas, la empresa decidió archivar la investigación, de lo contrario conduciría a costosas fallas.
O tomemos el caso de PTC Therapeutics, una empresa biofarmacéutica con sede en Nueva Jersey centrada en el descubrimiento, desarrollo y comercialización de medicamentos para enfermedades raras. PTC tiene el desafío de cuadruplicar sus programas planificados de investigación y desarrollo clínico en un plazo de 24 meses como resultado de sus crecientes inversiones e iniciativas de investigación y desarrollo. Utiliza una estructura basada en equipos para reducir la eficiencia y lograr una rápida expansión a través de grupos empresariales, de desarrollo clínico y de investigación multifuncionales y empoderados. Si bien esta transformación aún está en curso, los altos directivos ahora se sienten más seguros de poder gestionar con éxito una mayor complejidad. Los primeros resultados también sugieren que las ganancias de productividad pueden ser suficientes para gestionar el doble de proyectos y también mejorar las tasas de éxito de los mismos.
Esto proporciona un marco para que más organizaciones se unan al movimiento científico ágil.
1. Actuar ante sospechas inesperadas. La percepción es clave, especialmente en esta área de las ciencias naturales que requiere escepticismo. Los científicos están entrenados para creer sólo en experimentos controlados. Es natural ser escéptico con respecto a la agilidad. Para cambiar la percepción negativa inicial de lo ágil, se necesita el enfoque correcto para comunicar e implementar estos conceptos.
Es útil encontrar un ejemplo sólido. Contamos con un amplio instituto en el MIT y Harvard, un centro de investigación biomédica y genómica.
En 2016, los entusiastas ágiles del Broad Institute lanzaron una comunidad abierta de prácticas ágiles llamada Agile Scholars para aprender más sobre las prácticas y cómo aplicarlas para ayudar a los equipos que no utilizan software. Este grupo ahora incluye representantes de más de 20 laboratorios y departamentos de gestión de Broad, que se reúnen mensualmente para discutir prácticas ágiles y coordinar capacitación ágil en profundidad y eventos de conferencias ágiles para la comunidad de Broad Institute. Por lo tanto, a medida que más y más personas comprendan los beneficios de la metodología ágil, los valores, las rutinas y las herramientas de la metodología ágil se difundirán naturalmente a través de la organización y a los equipos.
2. Enfatice el "por qué" y céntrese más en el "por qué" para ser ágil que en el "qué" y el "cómo" para integrar métodos. ¿Qué modelos y prácticas organizacionales deberían utilizarse para * * * el conocimiento impulsar las decisiones en torno a los objetivos?
En PTC Therapeutics, el equipo del comité ejecutivo analizó por primera vez Agile en talleres para ver si era una buena opción para la empresa. Las discusiones sobre el “por qué” son especialmente valiosas, ya que permiten a los ejecutivos ponerse de acuerdo sobre las razones del cambio inmediato. La empresa estaba experimentando un crecimiento acelerado y necesitaba cambiar rápidamente sus métodos de trabajo para gestionar una mayor escala y complejidad y lograr sus objetivos a mediano plazo. Luego, el director ejecutivo y el director de operaciones compartieron el plan en una reunión de empleados de toda la empresa, enfatizando el "por qué". Como resultado, ha sido ampliamente reconocido y bienvenido por todos en la empresa.
La transformación ágil puede tener varios principios básicos: reducir costes, aumentar la productividad, centrarse más en el cliente adaptándose rápidamente al feedback, acelerar la toma de decisiones, aumentar el compromiso de los empleados, etc. Cuando se identifica y comunica este “por qué”, es más probable que las personas acepten e incluso agradezcan el cambio.
3. Lograr flexibilidad. Agile no requiere un enfoque de todo o nada. Algunas rutinas y herramientas son valiosas y aplicables, otras son menos importantes, según su entorno y las necesidades comerciales. La rigidez del proceso es la antítesis de la agilidad. Es posible que un equipo de I+D ágil no parezca (casi con seguridad no lo hará) un equipo de software ágil, y eso es perfectamente aceptable.
Por ejemplo, en el proceso de exploración ágil, varios laboratorios del Broad Institute rápidamente se dieron cuenta de que el scrum diario era demasiado para ellos. Muchos procedimientos experimentales eran los mismos todos los días y estos equipos no encontraban valor en reunirse con tanta frecuencia. Entonces ajustaron el ritmo y el alcance de Scrum. Algunas personas se reúnen una vez por semana para ajustar su trabajo y eliminar la dependencia. Además, más equipos basados en proyectos varían la frecuencia de las reuniones según el progreso del proyecto de laboratorio; por ejemplo, una vez al día durante las fases que requieren una coordinación significativa (procesamiento de muestras, redacción de documentos, etc.). ), una vez por semana o dos en otros momentos.
4. Organízate en torno a los equipos adecuados. Los equipos son la unidad básica de ejecución de una organización ágil. Sin embargo, en empresas de orientación científica es difícil encontrar una organización de equipo adecuada. A las personas se les asignan proyectos, pero aun así aceptan funciones y departamentos completamente independientes que utilizan su conocimiento científico como una forma de controlar las "decisiones relevantes". Además de los típicos ejes organizacionales, las áreas de conocimiento han establecido feudos que no son cuestionados por extraños.
En PTC Therapeutics, los equipos ágiles multifuncionales se han convertido en la unidad básica de la nueva parte de desarrollo clínico de la organización. La compañía creó lo que llama una "función de grupo" que asigna dinámicamente recursos "bajo demanda" a equipos ágiles recientemente definidos, que están capacitados para tomar decisiones dentro de su alcance definido sin verse obstaculizados por el antiguo modelo de silo funcional sin fricción ni resistencia.
Por ejemplo, para programas de medicamentos en desarrollo clínico avanzado, el equipo central generalmente está formado por personal dedicado de operaciones clínicas, regulatorias y médicas. El propietario del producto es un comercializador respaldado por el scrum master (similar a los Scrum Masters en otras organizaciones). El grupo funcional sirve como un grupo de personal para cuidar el equilibrio entre la demanda a mediano plazo y la oferta de talento.
En este artículo, un líder de equipo equilibra las prioridades del proyecto y las interdependencias entre múltiples grupos relacionados con el mismo medicamento y se basa en la autonomía de abajo hacia arriba y en los aportes de cada equipo. Los resultados garantizan que se cumplan las prioridades estratégicas y los objetivos de la misión de la empresa. se consideran en ambas direcciones. PTC Therapeutics no sólo espera obtener una mayor eficiencia de este modelo organizativo ágil (es decir, expandirse más fácilmente con menos recursos), sino que también espera acelerar su desarrollo clínico y acortar el ciclo de investigación y desarrollo.
La aplicación de la metodología ágil en la ciencia apenas ha comenzado.
La arraigada comunidad científica, naturalmente, se resistirá a cambiar sus hábitos de trabajo. Sin embargo, a medida que estas organizaciones pioneras ágiles informen al mundo de sus resultados y experiencias positivas, es probable que aumente la demanda de ciencia ágil. Después de todo, el aprendizaje y la adaptación siempre estarán en el corazón de la ciencia.
Enlace original:
¿Las empresas deberían utilizar Agile? from=mensaje grupal
——Traductor: Adam Anheng