¿Cuál es la relación? ¿Cuáles son las obras maestras de Chester Barnard? ¿Cuál es la historia principal?
Introducción
——Se le conoce como un monumento del pensamiento gerencial.
Autor: Chester Barnard: fundador de la teoría de la organización de sistemas y padre de la teoría de la gestión moderna.
Publicado por primera vez: 1938.
El título del libro: “Las Funciones de los Gerentes” también se traduce como: “Las Funciones de los Gerentes”.
Se le conoce como: una obra clásica de la ciencia de la gestión estadounidense moderna y un monumento del pensamiento de la gestión.
Como fundador de la escuela de sistemas sociales de la teoría de la gestión moderna, la discusión de Barnard sobre la teoría organizacional sigue siendo difícil de superar. Su libro "La función del gerente" es aclamado como un monumento al pensamiento de la gestión.
Es un resumen de la experiencia de toda la vida de Barnard en gestión empresarial. Usó conceptos sociológicos para analizar las funciones y procesos de trabajo de los gerentes, propuso un conjunto de teorías organizacionales y estableció el marco básico de la teoría organizacional moderna. Barnard creía que todas las organizaciones contienen tres elementos: voluntad de cooperar, objetivos compartidos y comunicación. Su aportación es que partió de la colaboración humana más simple y reveló la naturaleza de las organizaciones y sus leyes más universales.
Este libro es profundo, rico en contenido y es conocido como un monumento a la gestión. Se ha reimpreso 18 veces en más de medio siglo desde su publicación, y su influencia y circulación han seguido aumentando. Este monumento no puede evitar todas las cuestiones organizativas.
Las funciones de los gerentes
Muchos académicos occidentales creen que la contribución central de Barnard es discutir las funciones de los gerentes.
En la cuarta parte de "Las funciones de los directivos", Barnard propuso las funciones de los directivos. Él cree que en una empresa, el papel de los gerentes es servir como centro de intercambio de información y coordinar las actividades de todos los miembros de la organización, para que la organización pueda operar normalmente y alcanzar sus objetivos. Propuso que los gerentes deberían tener tres funciones básicas, a saber:
Establecer y mantener un sistema de intercambio de información
Barnard creía que la complejidad de las organizaciones formales hacía necesario establecer un sistema de intercambio de información. . Esto se debe a que todas las partes y elementos de la organización deben estar conectados en un todo, y todos los miembros de la organización deben definir y aceptar claramente los mismos objetivos, para que el progreso de las actividades pueda mantenerse en un orden normal. Estos requisitos no pueden implementarse bien sin un sistema de intercambio de información. Incluso si existen canales de comunicación, deben ser convenientes y directos. Estos sistemas de información también son organizaciones de directivos. El establecimiento de una organización de gerentes incluye identificar los puestos de gerentes y encontrar a las personas adecuadas para ocupar esos puestos para que puedan aprovechar al máximo sus talentos.
Estos directivos deberían tener ciertas cualidades. Deben ser expertos en comprender la integridad y complejidad de una organización y hacer que todas sus partes funcionen en armonía. Esta es la cualidad más importante de un gerente. También deben comprender toda la situación respecto de la organización y las responsabilidades que tiene. Deben ser leales a la organización, tener valor y criterio, y recibir estudios y formación especializados. Por lo tanto, construir un sistema de información de este tipo requiere habilidades.
Obtener los servicios necesarios
Esta función se refiere principalmente a lo siguiente: reclutar y seleccionar a las mejores personas, hacer contribuciones y trabajar juntos utilizando los diversos métodos y medios de Barnard para mantener la organización. Como mantenimiento de la moral, motivación, supervisión, supervisión, control, etc. A través de tanto mantenimiento, se mantiene la vitalidad del sistema organizacional. Si estos factores no se mantienen bien, será muy perjudicial para el normal funcionamiento de la organización.
Sugerir y fijar objetivos.
Barnard cree que es imposible que un solo gerente aclare los objetivos de la organización, por lo que incluso si se establecen los objetivos, no serán aceptados por los miembros, y sólo los objetivos que se aceptan pueden lograrse.
Los objetivos generales de la organización deben integrarse con los objetivos específicos de cada departamento. De hecho, se trata de entregar el poder de la organización a varios departamentos, para que cada departamento pueda aceptar los objetivos de la organización y lograrlos de manera coordinada. De hecho, este es el germen de la idea de "gestión por objetivos". Arriba se enumeran las tres funciones de un gerente. Es evidente que estas funciones no están aisladas sino que son partes integrales de toda la organización. Esto es más un arte que una ciencia. No sólo deben decidir las medidas tomadas por cada departamento, sino también comprender y equilibrar la situación general para hacer arreglos razonables. Al tomar decisiones, deben considerar las implicaciones para muchos departamentos y considerar los pros y los contras de la decisión. Por tanto, los altos directivos deben tener un concepto global y sistemático para encontrar el mejor equilibrio entre los intereses de los distintos departamentos.
El poder del gerente
Barnard no solo estudió la teoría de las funciones del gerente, sino que también estudió en profundidad la autoridad del gerente. En el pasado, el concepto de autoridad se basaba en una determinada secuencia jerárquica o estatus organizacional. Barnard enfatizó que la autoridad está determinada por los individuos como subordinados y dio una explicación desde abajo hacia arriba. Si se cumplen las instrucciones del gerente, el ejecutivo encarna el establecimiento de la autoridad; en caso contrario, niega dicha autoridad. Barnard desarrolló el concepto de "zona de indiferencia" para explicar cómo funciona una organización dentro de este concepto único de autoridad. En esta zona indiscriminada, no todo el mundo puede hacer preguntas de autoridad, sino que debe obedecer órdenes. Esta zona de indiferencia puede ser grande o pequeña, dependiendo de hasta qué punto los incentivos proporcionados por la organización a los individuos superan sus cargas o sacrificios.
La "autoridad de estatus" se refiere a aceptar órdenes porque el superior tiene autoridad, independientemente de la capacidad personal del superior; en otro caso, la razón para aceptar la orden es porque el subordinado respeta y confía en la capacidad personal de alguien. no por su rango o estatus. Barnard lo llama "autoridad de liderazgo". Cuando se combinan la autoridad posicional y la autoridad de liderazgo, el área de indistinguibilidad es enorme.
Barnard enfatizó repetidamente la importancia de involucrar a las personas en la colaboración y creía que las personas considerarán que las órdenes de sus superiores son autorizadas y aceptables sólo cuando se cumplan las siguientes cuatro condiciones:
El individuo puede y comprende los comandos que se comunican. Creen que este orden es consistente con los objetivos organizacionales. Creen que, en general, este orden sirve a sus intereses personales. Pueden obedecer esta orden mental y físicamente.
En la vida, a menudo encontramos este fenómeno: el mismo líder, algunas personas tienen un gran prestigio entre los empleados, y sus subordinados harán todo lo posible para completar las órdenes que algunos líderes no; Aunque los empleados no se atrevieron a decir nada superficialmente, no escucharon sus instrucciones en secreto.
Esta diferencia es causada por la autoridad. Los líderes con alta autoridad lo admiran desde el fondo de su corazón y están dispuestos a trabajar para él, mientras que los líderes sin autoridad se mantienen alejados de él y se sienten disgustados y disgustados con él. Para comprender el principio de establecer autoridad, es muy importante que los líderes no den órdenes que no se puedan cumplir o que no se puedan cumplir. Hacerlo sólo debilita la autoridad y afecta la moral de los empleados. Cuando algunas órdenes son difíciles de ejecutar pero deben emitirse, los líderes deben brindar la educación y las explicaciones necesarias y aceptar algunos incentivos positivos para garantizar que las órdenes se ejecuten.
Barnard cree que el comportamiento de liderazgo de un líder incluye cuatro elementos:
Establecer objetivos de acción. Es decir, formular tus propios objetivos de acción en función del propósito o misión de la organización. Antes de fijar objetivos, debe hacer una lluvia de ideas y ser bueno escuchando opiniones de todos lados. Sin embargo, una vez fijado el objetivo, hay que alcanzarlo con determinación.
Dar pleno juego al rol de liderazgo de la organización. y el conocimiento técnico son importantes, pero se debe poner más énfasis en las habilidades organizativas, de liderazgo y interpersonales.
Bueno en aplicar la estructura organizacional. La importante responsabilidad de un líder es coordinar actividades en la organización más que realizar tareas técnicas o profesionales específicas.
Aprovechar al máximo el entusiasmo de todos los miembros de la organización. Los logros de un líder no se reflejan principalmente en cuánto ha hecho personalmente, sino en si puede movilizar el entusiasmo de todos los miembros.
Cuando una persona es ascendida a gerente, tiene poder, pero aún tiene que confiar en sí misma para establecer autoridad. En primer lugar, deben poseer las cualidades básicas de un líder.
Barnard cree que los puntos principales son los siguientes:
Fuerza física. Especialmente vitalidad mental y perseverancia. Por supuesto, esto debe basarse en un cierto grado de salud física, pero ambos no pueden equipararse. Principalmente radica en la calidad espiritual y psicológica del líder. Los líderes tienen un alto grado de energía y perseverancia, son capaces de realizar un trabajo pesado de liderazgo, adquirir amplios conocimientos y experiencia y mostrar carisma personal para atraer a las masas. determinación. La toma de decisiones es la función principal de un líder. A la hora de tomar decisiones debes aprovechar la oportunidad y tomar una decisión decisiva. No debes dudar y desperdiciar la oportunidad de tomar la decisión correcta. Capacidad para manejar las relaciones interpersonales. Una de las funciones principales de un líder es tratar con la gente. En primer lugar, es necesario comprender a las personas y sus pensamientos, psicología y necesidades, para poder hacer un buen trabajo de persuasión y hacer que las personas estén dispuestas a participar en la organización y mostrar su entusiasmo. Deben ser buenos para tratar con diferentes personas y comunicarse entre sí. Alto sentido de responsabilidad. Los líderes tienen un gran poder y grandes responsabilidades, lo que requiere que los líderes tengan un alto sentido de responsabilidad para poder usar el poder correctamente y desempeñar sus funciones sin problemas. Alto grado de inteligencia. Los líderes deben guiar a toda la organización hacia adelante y manejar diversos asuntos importantes, por lo que deben tener un alto grado de inteligencia para ser competentes.
Barnard colocó la inteligencia al final de las cualidades básicas de un líder, lo cual es una manifestación inevitable de su énfasis en el proceso psicológico en su libro "Las funciones de los gerentes". Pero en última instancia, esto no significa que la inteligencia no sea importante, sino que primero hay que tener las condiciones psicológicas necesarias y luego tener un alto grado de inteligencia para convertirse en un buen líder.