Reflexiones sobre la filosofía de Kyocera: Crea tu propia manera.
Reflexiones sobre la filosofía de Kyocera Artículo 1 Kyocera Corporation de Japón es un grupo empresarial multinacional dedicado a la producción de materiales cerámicos para la industria electrónica. Al igual que Kyocera, ¿qué consigue? ¿Modelo de negocio de las amebas? También es famoso en Japón. ¿Así llamado? ¿Modelo de negocio de las amebas? En resumen, ¿considera una unidad organizativa no fija como el centro de operaciones (centro de responsabilidad) y la trata como independiente? ¿Contabilidad? Unidad, método de evaluación del desempeño. Su esencia es el control de costos del sistema operativo, es decir, combinar la contabilidad de costos operativos y el sistema de contabilidad de costos de responsabilidad, establecer un sistema de evaluación del desempeño y controlar integralmente la formación de costos del producto. En los últimos años, la investigación de mi país sobre el control de costos ha sido muy extensa y teóricamente rica, pero hay pocos ejemplos exitosos de aplicación. ¿Este artículo está destinado a combinarse con Kyocera Corporation de Japón? ¿Modelo de negocio de las amebas? Este artículo explica la connotación, función y significado práctico del control de costos basado en actividades.
1. La connotación de control de costos basado en actividades
La contabilidad de operaciones se propuso por primera vez en las décadas de 1930 y 1940. Primero, se propuso el cálculo de costos basado en actividades como un método para asignar correctamente los gastos generales de fabricación y calcular con precisión los costos de los productos. El núcleo de su teoría es que diversas actividades de una empresa consumen recursos empresariales y los productos empresariales consumen diversas actividades. El sistema de costeo basado en actividades (abreviado como sistema ABC) es uno de los puntos calientes en la investigación de la contabilidad de gestión de costos. Es la respuesta de la contabilidad de gestión a la distorsión de los costos de los productos en el sistema de contabilidad de costos tradicional, lo que lleva a una gestión y toma de decisiones erróneas. Desde mediados y finales de la década de 1980, con la aplicación exitosa del costeo basado en actividades en empresas manufactureras avanzadas, los resultados del desarrollo del ABC se han desviado gradualmente de la intención original de resolver las distorsiones de costos. La gente ha descubierto que el ABC proporciona una buena base para el desarrollo. gestión de costes empresariales. Como resultado, han surgido una tras otra la teoría y la práctica de la gestión de costos basada en actividades que utiliza la información de costos proporcionada por el cálculo de costos basado en actividades para el control de costos, la gestión presupuestaria y la gestión de la producción. Contabilidad y control centrado en actividades. El análisis y la gestión son las características básicas del control de costes basado en actividades. Se trata específicamente de los siguientes aspectos:
(-)Establecimiento de un centro de operaciones
En primer lugar, se deben conocer y comprender las diversas operaciones originales que realmente existen en la empresa. La determinación de estas operaciones requiere una comprensión integral del diseño y los procesos de producción y operación de la empresa, y un análisis de los diagramas de flujo relevantes de la empresa. La división de operaciones específicas puede ser aproximada o detallada según el tamaño y las condiciones de la empresa. Por ejemplo, las pequeñas empresas pueden ver todo el proceso de adquisición como una sola operación, mientras que las grandes empresas pueden dividirlo en múltiples operaciones, como comprar solicitudes, evaluar cotizaciones y firmar contratos. Cuanto más fina sea la división del trabajo, mejor será la gestión de costos y más precisos serán los resultados contables, pero más complejo será el proceso contable.
Después de confirmar el funcionamiento de la empresa, es necesario analizar más a fondo los generadores de costos y formar una serie de centros de operaciones. Los llamados generadores de costos, también conocidos como generadores de costos de actividades, se refieren a actividades que determinan los costos y pueden usarse como criterio para asignar costos. El centro de actividades es la unidad básica de agregación y asignación de costos, que puede consistir en una actividad o un grupo de actividades. Su composición debe basarse en los principios de importancia y pertinencia.
¿En la práctica de Kyocera? ¿Ameba? Es un centro de operación en el proceso productivo y la organización de base más pequeña formada por fábricas y talleres, es decir, la unidad de producción más pequeña, equivalente a un equipo de producción. Por ejemplo, un proceso en un taller requiere al menos 10 personas para realizarlo. Estas 10 personas forman un grupo y forman una ameba.
La ameba tiene varios principios. Una es que esté formado por el número mínimo necesario de personas en relación con la carga de trabajo. También está la simplificación, que consiste en dividir un proyecto en los procesos más simples tanto como sea posible y luego formar una ameba para cada proceso. Lo más importante es que su tamaño y combinación se pueden cambiar en cualquier momento. Por ejemplo, si la carga de trabajo de un proceso aumenta hoy, la cantidad de amebas también aumentará en consecuencia. Si la carga de trabajo disminuye mañana, la cantidad de amebas también se reducirá. Sin embargo, si el tipo de producto y el proceso cambian, la ameba puede reorganizar la combinación. Es decir, es flexible y modificable en cualquier momento según las necesidades de producción. Entonces, ¿cómo se llama este tipo de equipo de producción? ¿Ameba? .
En Kyocera, las unidades de base no tienen una organización fija, sólo amebas que cambian en cualquier momento. Por supuesto, no existen puestos fijos como líder de escuadrón o líder de grupo. El responsable de cada ameba es el trabajador más capacitado y capacitado que realiza el trabajo de esta ameba. Además, el grupo de amebas ha cambiado y el responsable también ha cambiado.
¿Corporación Kyocera? ¿Ameba? Los puntos clave de la configuración organizacional son: primero, como unidad contable independiente, el departamento debe tener ingresos y fondos claros; segundo, como empresa independiente, debe tener suficiente integridad; tercero, debe ser la unidad más pequeña que pueda implementar la estrategia; objetivos de la empresa. Este modelo de gestión de amebas es eficiente y fácil de gestionar. ¿Su tamaño cambia continuamente con la carga de trabajo, evitando situaciones que tienden a ocurrir cuando la carga de trabajo disminuye? ¿Sin trabajo? y desperdicio de personal. El tamaño de cada ameba se minimiza y el trabajo es el más sencillo, por lo que es fácil de gestionar para el responsable y se pueden descubrir y corregir diversas lagunas y problemas en la producción en cualquier momento.
(2) Tomar el centro de operaciones como centro de responsabilidad y establecer un sistema de contabilidad de costos de responsabilidad.
Después de planificar el centro de operaciones, todos los costos se pueden agregar en función del centro de operaciones. El procedimiento general para establecer un sistema ABC es establecer centros de operaciones basados en generadores de costos, luego recopilar costos y gastos en diferentes centros de operaciones y luego asignar los gastos recaudados por cada centro de operaciones a varios productos en el centro de costos.
Utilizando el método de costeo basado en actividades anterior y aplicándolo al control de costos, también se debe establecer un sistema de contabilidad de costos de responsabilidad centrado en actividades. En el sistema de costeo basado en actividades, el centro de actividades que reúne varios niveles de actividades se puede utilizar como centro de costes de responsabilidad. De esta manera, la responsabilidad de los costos debe combinarse con el centro de operaciones que debe completar una determinada operación, e integrarse estrechamente con los departamentos de servicio y gestión, para controlar eficazmente los costos y realizar análisis y evaluaciones de acuerdo con las responsabilidades de cada departamento. En la práctica, a menudo es posible establecer un sistema bancario interno en el que los productos se transfieren entre centros operativos (centros de responsabilidad) a precios de transferencia internos y se contabilizan para cada centro. ¿ganancia? .
La característica más importante y la belleza del modelo de negocio de Amoeba es la combinación del sistema operativo y el sistema de contabilidad de costos de responsabilidad, con Amoeba en el centro de operaciones como centro de responsabilidad. ¿Cada ameba es independiente? ¿Contabilidad? unidad. ¿Es decir independiente de la unidad ameba? ¿costo? Entonces qué. ¿ganancia? Contabilidad.
¿Como independiente? ¿Contabilidad? Unit, Amoeba no simplemente se hace cargo de cuántos productos semiacabados del proceso anterior, sino que los calcula en función del precio unitario (es decir, el precio de transferencia interna) como parte del costo de Amoeba. Luego, agregue los materiales, la energía, la mano de obra y otros costos requeridos por la ameba para completar las tareas de procesamiento de este proceso, y ¿se convierte en propiedad de la ameba? ¿Costo total? . Entonces, cuando pasa sus productos semiacabados al siguiente proceso, ¿no es fácil? ¿Transferir de escuela? ,¿pero? ¿Vender? ¿A partir de los precios de transferencia internos se forma la ameba? ¿Ventas de productos? . ¿Restar los costos totales de las ventas del producto para formar una ameba? ¿ganancia? .
(3) Establecer un sistema de evaluación del desempeño
Para evaluar el cumplimiento de las responsabilidades económicas, se debe establecer un sistema de evaluación del desempeño. Todos los indicadores de evaluación tradicionales se expresan en forma de dinero, lo cual es muy imperfecto. En el nuevo sistema, los indicadores de evaluación deben combinarse con las necesidades de la gestión empresarial de introducir una variedad de indicadores de evaluación no monetarios para coordinar con la implementación del control de costos operativos.
El enfoque de Kyocera depende de los estándares de desempeño de una ameba, no de ella. ¿Cuántas tareas de producción se han completado? , pero ¿puedo usarlo directamente? ¿ganar? Cuánto dinero se gastó y cuánto dinero se ganó. ¿Mientras todo el proceso se desarrolle todos los días, entre estas amebas? ¿compra? ,?¿Vender? A medida que avance, quedará claro el coste y el beneficio de cada ameba. Los logros de cada ameba se materializan en última instancia en las ganancias generadas por cada persona por hora, ¿es decir? ¿Valor adicional por persona por hora? para medirlo. De esta manera, cada ameba y cada miembro de la ameba no solo completarán las tareas de producción dentro del tiempo especificado, sino que también deberán considerar cómo reducir costos, aumentar las ganancias y aumentar el valor de producción de todos cada hora del día. Por eso, en Amibari, para reducir costes conviene ahorrar un lápiz o un tornillo. Para ahorrar tiempo y mejorar la eficiencia, muchas personas intentan ir al baño lo menos posible mientras trabajan y corren en lugar de caminar. De esta manera, la conciencia de los costes y beneficios económicos ha penetrado en cada unidad básica de la empresa y en el corazón de cada empleado.
En otras palabras, ¿el modelo de negocio de Amoeba es en gran medida una operación entre varios grupos de producción dentro de la empresa? ¿Competencia laboral? .
Este tipo de competencia trae honor. ¿La cantidad de beneficio por ameba? Es decir, el valor añadido que crea cada persona por hora debe convertirse en una determinada cantidad de puntos, que se anunciarán en la empresa cada mes para ver quién tiene mayor cantidad de puntos y quién ha realizado mayores aportaciones a la empresa.
2. El papel del control de costos operativos
Kyocera utiliza el modelo de gestión amoeba para permitir que cada empleado sienta realmente el valor creado por cada trabajo y contribución en cualquier momento. y al mismo tiempo hacer que la conciencia de los costos esté profundamente arraigada en la mente de las personas. Se puede ver que la implementación del control de costos basado en actividades juega un papel muy importante en la gestión y el control de costos.
(-) Favorece la precisión y la cientificidad del cálculo de costos.
Como todos sabemos, la intención original del cálculo de costos basado en actividades (ABC) es clasificar los costos indirectos en varios centros de operaciones según la teoría del generador de costos para calcular costos de producto más razonables. Este método se consideró preciso y científico desde el principio.
(B) Diferenciar las responsabilidades de cada centro de operación.
Al dividir los centros de operaciones y resumir varios costos, se puede ver el desempeño de cada centro de operaciones de un vistazo. Las empresas pueden evaluar el desempeño de cada centro de operaciones calculando las ganancias de cada centro de operaciones o estableciendo un sistema de planificación presupuestaria, y distinguir claramente las responsabilidades de cada centro de operaciones.
(3) Contribuye a fortalecer el control de costos
Con el centro de operaciones como centro de responsabilidad, se ha establecido un conjunto completo de contabilidad para registrar, calcular y acumular costos de responsabilidad. que refleja plenamente los requisitos de control de costes. Al mismo tiempo, la conciencia de los costos se implementa en el trabajo de cada empleado, haciendo que el ahorro de costos y la eliminación de desperdicios sean una acción consciente para todos los empleados.
(4) Propicio para la realización de los objetivos generales de la empresa.
La gestión del trabajo es una parte integral de la gestión estratégica empresarial. La combinación del sistema de costos de responsabilidad y la gestión de operaciones constituye una parte importante del sistema de gestión empresarial. En la gestión empresarial, es el método de gestión más completo, sistemático e integral. Bajo este sistema, los objetivos comerciales de cada nivel de responsabilidad (operación) son el reflejo de los objetivos comerciales de toda la empresa. Por lo tanto, cada organización de base promueve la realización de los objetivos generales de la empresa mientras logra continuamente los mejores resultados operativos.
(5) Favorece la profundización de la contabilidad económica integral de las empresas.
La transferencia de productos o servicios entre centros de responsabilidad (centros de operación) debe basarse en el precio de transferencia interna fijado por la empresa. No sólo puede medir el cumplimiento de las responsabilidades económicas de cada departamento, sino que, así como el precio en el mercado afecta directamente el comportamiento de consumo de las personas, el nivel de los precios de transferencia internos también tendrá un impacto significativo en la actitud laboral de cada departamento. Por lo tanto, esta palanca de precios se puede utilizar para ajustar las actividades de producción de las empresas y mejorar la eficiencia laboral. El propósito de la contabilidad económica también es fortalecer la gestión, mejorar el sentido de responsabilidad de las personas a cargo en todos los niveles y mejorar la rentabilidad y los beneficios económicos de toda la empresa.
(6) Conduce a romper el sistema centralizado de gestión económica.
Uno de los propósitos de implementar el control de costos operativos y establecer centros operativos de base es delegar la autoridad de gestión para que las organizaciones en todos los niveles de la empresa tengan derecho a manejar sus propios asuntos y lograr sus respectivos objetivos en el base para asegurar los objetivos generales de la empresa. Este tipo de gestión descentralizada y gestión democrática es una tendencia inevitable en la historia y también puede cultivar más gerentes para los operadores comerciales que puedan compartir sus preocupaciones.
Pensamiento filosófico de Kyocera 2 Filosofía del talento de Kyocera
La estrategia de talento siempre ha sido algo a lo que mi empresa y yo damos gran importancia. Como gran empresa global, uno de los problemas que a menudo enfrento es cómo cultivar talentos a escala global.
Cultivar talentos a escala global es un problema al que cualquier empresa debe enfrentarse en su proceso de internacionalización.
En primer lugar, debemos aclarar los estándares de talentos.
Lu Kun, un pensador de la dinastía Ming en China, dividió las cualidades de un líder en tres tipos en "El Lamento": ser profundo es la primera cualificación, ser abierto y heroico es la segunda cualificación, y ser astuto y capaz es la tercera cualidad. Estoy de acuerdo con esta división. Para los líderes centrados en las personas, el carácter y el coraje son más importantes que el talento.
No mucho después de que se estableciera Kyocera, establecí la filosofía corporativa de Kyocera. ¿Qué es lo correcto como ser humano? Esta frase es el punto de referencia para todos los juicios comerciales. Como seres humanos, sabemos lo que es bueno y lo que es malo, lo que es correcto y lo que es incorrecto, lo que es bueno y lo que es malo. Todas las cosas malas en este mundo suceden porque, como seres humanos, hicimos algo que no debíamos hacer en lugar de hacer lo que debíamos hacer. Es así de simple. Esta es la filosofía empresarial más simple e importante.
Aceptar, comprender y estar dispuesto a practicar este concepto son requisitos previos para seleccionar talentos, especialmente líderes corporativos o de departamento.
En segundo lugar, en cuanto a formación de talentos, siempre he hecho hincapié en la fuerza.
En otras palabras, para que una organización funcione eficazmente, ¿lo más importante son los distintos departamentos de la organización? ¿dragón? Tiene que ser ocupado por personas de verdadera capacidad.
Las personas llamadas verdaderamente poderosas no sólo están calificadas para sus puestos, sino que también tienen personalidades nobles, dignas de confianza, respetadas y dispuestas a utilizar sus talentos en beneficio de todos. Las empresas deben crear un entorno y una atmósfera que brinden a personas tan poderosas oportunidades para ser líderes de la organización y permitirles aprovechar al máximo sus talentos. Si se implementa la doctrina de la fuerza, la organización se fortalecerá, trayendo así buenas noticias a todos los miembros de la organización.
¿Estás en línea? ¿Kyocera? En una empresa, el estándar para medir a una persona no es la antigüedad ni la antigüedad, sino la fuerza que posee. En otras palabras, incluso si se implementa un sistema patriarcal, las personas antes mencionadas con capacidad e integridad política deberían ser los líderes de la organización.
Si una persona incompetente ocupa una posición de liderazgo simplemente debido a su largo servicio y antigüedad, de modo que las actividades comerciales no pueden llevarse a cabo sin problemas, entonces todos los empleados deberían cargar con su desgracia. Hay que abandonar resueltamente este tipo de ternura en el empleo.
En tercer lugar, al cultivar talentos, la filosofía que utilizamos debe trascender las fronteras nacionales.
Hace más de 30 años, una fábrica estadounidense de Kyocera contrató a un estadounidense como presidente. La empresa sufrió pérdidas en los dos primeros años y obtuvo beneficios en el tercer año. Iba a dar un bono de un mes como a las empresas japonesas, porque las empresas estadounidenses no tienen este hábito, así que lo hablé con el presidente.
El presidente quedó muy sorprendido después de escuchar lo que dije. ¿Cómo puede funcionar esto? ¿Un bono de un mes? Ningún empleado tiene esta expectativa. ?
Pero las siguientes palabras me sorprendieron aún más: En los últimos tres años, he convertido las pérdidas en ganancias. Este es el resultado de mis esfuerzos y mi crédito. Dado que usted está dispuesto a dar un bono mensual a todos los empleados, entonces debería darme más de la mitad. Tengo este derecho. ?
No estuve de acuerdo con la petición del presidente. Yo respondo: este puede ser el caso en Estados Unidos, pero no lo creo. No voy a atender tu petición. Creo que los líderes deberían sacrificarse por el bien del grupo. Un líder que sacrifica los intereses del equipo para satisfacer intereses personales es exactamente lo opuesto al líder ideal que necesito. ?
El presidente finalmente no entendió la filosofía de Kyocera y renunció unos años después.
Afortunadamente, más tarde un presidente de Estados Unidos entendió y aceptó la filosofía de Kyocera. En un mitin pronunció el siguiente discurso:
? Porque los países son diferentes, las nacionalidades son diferentes y las culturas son diferentes. Pero en última instancia, la filosofía de la gestión empresarial y los principios básicos de la vida son los mismos. Por ejemplo, sin importar la cultura o religión, debemos esforzarnos por producir resultados en el trabajo, contribuir a la sociedad y creer en las leyes del universo. Estos son universales y verdaderos. ?
Este operador lidera ahora una empresa con miles de empleados y unas ventas de entre 200 y 300 mil millones de yenes. En el mundo empresarial estadounidense, sus ingresos no son elevados, pero se siente muy realizado y confiado en llevar la empresa hacia un desarrollo continuo.
En resumen, cultivar talentos globales es una cuestión universal. Como líder, la filosofía del talento de Kyocera es primero dejar de lado el interés personal, deshacerse de los deseos egoístas, seguir el camino correcto, templar constantemente su alma y darse una personalidad noble. Sólo así podrá cultivar personas talentosas. coherente con tus valores.
Reflexiones sobre la filosofía de Kyocera Parte 3 ¿Kyocera? Cuando vi estas dos palabras por primera vez, lo que me impactó profundamente fue que se trataba de una empresa relacionada con la cerámica. El tiempo siempre pasa volando sin darnos cuenta. Desde que me uní a la empresa en 2010, he trabajado en Kyocera durante dos años en un abrir y cerrar de ojos. En los últimos dos años, me asignaron el proyecto de placas polarizadoras del departamento de LCD, realizando trabajos de pegado ordinarios. Aunque a los ojos de los demás es un trabajo normal, porque me gusta la gestión de la cultura corporativa de Kyocera Corporation, ella cambió mi visión de la vida y la sociedad. Antes el trabajo era para toda la vida, pero ahora el trabajo es para la vida y en beneficio de la sociedad. Además, la sólida cultura corporativa de Kyocera me atrae profundamente para quedarme aquí. Cuando estaba preocupado por pasar mi tiempo libre, el club nos proporcionó actividades como organizar salidas y aprender japonés, para que pudiera estudiar y trabajar al mismo tiempo en lugar de trabajar por trabajar. ?
¿Kyocera? Conocí a Kyocera durante mis estudios y aprendí la filosofía de Kyocera, lo que me dio una comprensión más profunda de la sociedad Kyocera. Kyocera Society Japan, fundada en 1959, comenzó como fabricante de cerámica técnica. Hoy en día, los productos de Kyocera, incluidos teléfonos móviles inalámbricos y equipos de red, equipos de oficina, componentes semiconductores, productos de radiofrecuencia y microondas, han recorrido un recorrido de más de 50 años. Ahora Kyocera se ha convertido en una gran empresa multinacional.
Kazuo Inamori, el fundador del club y fundador de Kyocera Philosophy, es un gran emprendedor en el mundo. Kazuo Inamori se especializó en química inorgánica y no sabía nada sobre gestión empresarial, pero ¿lo heredó? ¿No sólo para usted, sino también para la sociedad? Esta idea filosófica básica. ¿Crees que no podemos manejar los problemas solos? Como persona, ¿qué es lo correcto? Sentencia, ¿debería establecerse la primera red de bibliotecas? ¿Qué es lo correcto como ser humano? Este punto de referencia contra el cual juzgar las cosas. Creo que este punto es considerar el tema objetivamente y no limitarse a defender su propio punto de vista.
Ángulo y postura, todo debe ser considerado, analizado y juzgado desde la perspectiva de los demás. ?
¿Kazuo Inamori? ¿No sólo para usted, sino también para la sociedad? El concepto de filosofía me hizo comprender profundamente que en una comunidad, desde la infancia, todos trabajan con este concepto, aunque sea un grupo pequeño, se convertirá en un cuerpo luminoso del mundo. Porque ella no sólo lucha por sus propios objetivos, sino que lucha por la sociedad y la civilización humana. Este es Kyocera hoy, por lo que Kazuo Inamori sucedió a Kyocera. Al ingresar a la familia Kyocera, me dije con confianza que ésta era la elección correcta.
Tiempos felices en Kyocera. Desde el momento en que comencé a trabajar, creo que todos los recién llegados tendrán las siguientes experiencias: Primero, no están familiarizados con el nuevo entorno. La segunda es que no están familiarizados con la gente y no pueden adaptarse a ella. En tercer lugar, cuando nos enfrentamos a un nuevo trabajo, no hay forma de empezar. El segundo punto es muy importante para un nuevo empleado. En primer lugar, tengo una muy buena impresión de Kyocera. Me gustó el ambiente de trabajo nada más verlo. Lo que me preocupa es si podré realizar el trabajo que me ha asignado el club en un corto periodo de tiempo. Ahora que lo pienso, mi idea en ese momento estaba equivocada, porque el primer día de trabajo, mis colegas y superiores estaban más entusiasmados con un nuevo colega de lo que esperaba. Entendieron las ideas de nuestros nuevos empleados, nunca se encerraron en sus trabajos y nos enseñaron con paciencia. Pronto nos llevamos bien y, al mismo tiempo, dominé y me familiaricé con el trabajo del puesto en un corto período de tiempo, y retribuí su arduo trabajo. Kyocera es un lugar apasionante y trabajar aquí siempre es emocionante. Mientras trabajes duro, tu contribución al club no será olvidada. Durante mis dos años en Kyocera, fui calificado muchas veces como un empleado sobresaliente. Hoy, en septiembre, fui ascendido a líder del club. Mientras escribo esto, estoy realmente agradecido al club por reconocer mi trabajo serio. También me recordó que desde que me uní al club, he crecido lentamente con la ayuda y el cuidado de tantos colegas y líderes. Permítanme confirmar nuevamente que tomé la decisión correcta cuando me uní al club. ?
Solo aquellos con objetivos ambiciosos pueden lograr un gran éxito. Las personas que persiguen objetivos bajos sólo consiguen mucho. Si estableces una meta elevada, entonces podrás concentrarte en esa meta, que es la clave del éxito. Personalmente puede que no tenga objetivos tan ambiciosos, pero nuestro lema es hacer de Kyocera el club número uno en Haramachi, luego el club número uno en Beijing, el club número uno en Kioto, el club número uno en Japón después de Kioto, y el club número uno en Un club en el mundo después de Japón. Perseguiré este noble objetivo de Kyocera Corporation y trabajaré duro. Estudiaré mucho y seré valiente en la innovación. Me convertiré en un empleado concienzudo y de alto rendimiento con un alto sentido de responsabilidad y una actitud de trabajo seria de lucha por la excelencia, y haré mayores contribuciones a la sociedad Kyocera.
& gt& gt& gt¿La siguiente página más interesante? ¿Pensamientos sobre la filosofía de Kyocera?