Tesis de Graduación en Gestión de Recursos Humanos
1. Análisis de los problemas existentes en el mecanismo de incentivos a los empleados de las pequeñas y medianas empresas
En la actualidad, los problemas existentes en el mecanismo de incentivos a los empleados de las pequeñas y medianas empresas En mi país se concentran principalmente en los siguientes aspectos:
Primero, el fenómeno de la gestión familiar es grave, lo que significa que las personas son leales y sus familiares no son virtuosos. Los familiares, amigos o compinches ocupan puestos directivos importantes en la empresa, lo que conduce a una confusión de derechos y responsabilidades en la dirección, despierta el resentimiento de los empleados, frena gravemente el deseo de los empleados de participar en la gestión corporativa y desarrollar su autoestima, aumenta la fuerza centrífuga de los empleados y reduce la cohesión corporativa.
En segundo lugar, existen malentendidos sobre el mecanismo de incentivos. Muchas pequeñas y medianas empresas siguen aplicando el enfoque del "palo y la zanahoria". Los operadores siguen considerando a los empleados como "agentes económicos y carecen de comunicación emocional con ellos". el dinero primero" e ignorar la importancia de los empleados. Motivación espiritual de los empleados.
En tercer lugar, hay problemas con los métodos de incentivos, que se manifiestan como incentivos "grandes", la distribución no está vinculada al desempeño y la jerarquía salarial aún prevalece. Las bonificaciones no se han convertido en una herramienta digna de elogio; tecnología avanzada, y se han distorsionado para significar que, independientemente del desempeño laboral, ya sea que la tarea se complete bien o no, todos serán recompensados los incentivos son únicos, con menos recompensas y más castigos, y el fenómeno de los castigos es prominente; La mayoría de las recompensas otorgadas por las empresas son bonificaciones y aumentos salariales, mientras que los incentivos para la capacitación, la promoción, la participación en la gestión y los aspectos espirituales son muy limitados. Los líderes carecen de inversión emocional, carecen de comunicación entre superiores y subordinados y no logran formar relaciones interpersonales armoniosas; y relaciones armoniosas.
En cuarto lugar, no comprenden bien lo orientado a las personas, caen en el malentendido de estar orientados a la energía y persiguen ciegamente un alto consumo de talentos estableciendo "niveles de energía" que son iguales a la competencia. elementos. Además, en el caso de muchos elementos de competencia diferentes, los "niveles de capacidad" no son comparables, por lo que es difícil garantizar que la prueba sea justa, fiable y válida. En la práctica, es fácil provocar discriminación y prejuicios. , así como la destrucción mutua entre los empleados.
En quinto lugar, hay una falta de comunicación en el proceso. Muchas pequeñas y medianas empresas tienden a centrarse en la entrega de pedidos en lugar del proceso de retroalimentación. Todos los empleados quieren ser apreciados por la empresa, pero a menudo se sienten decepcionados. Muchos empleados siempre se quejan de que los líderes sólo prestan atención a su existencia cuando cometen errores. Falta la comunicación necesaria, los empleados están en un ambiente cerrado y poco motivados.
En sexto lugar, falta cultura corporativa. Muchas pequeñas y medianas empresas carecen de la construcción de una cultura corporativa en el proceso operativo y rara vez educan a los empleados en valores, cultura corporativa y conceptos de gestión corporativa. La falta de valores comunes entre los empleados y las empresas a menudo conduce a una desalineación entre los valores personales y la filosofía corporativa. Esta es también una razón importante por la que las pequeñas y medianas empresas tienen dificultades para atraer y retener talentos.
2. Medidas para mejorar el mecanismo de incentivo a los empleados de la gestión humanista en las pequeñas y medianas empresas
1. Crear una cultura corporativa de confianza mutua y crear un buen ambiente corporativo.
La competencia cultural es el nivel más alto de competencia empresarial. Si las pequeñas y medianas empresas quieren afianzarse y desarrollarse en la feroz competencia del mercado, deben tener su propia cultura corporativa única. Al crear una buena imagen corporativa con un ambiente limpio, una atmósfera amigable, operaciones ordenadas y una gestión estandarizada, no sólo se puede estimular el entusiasmo de todos los empleados, sino también unificar la voluntad y las aspiraciones de los miembros corporativos. Trabajar juntos para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa es también un medio eficaz para retener y atraer talentos. La confianza mutua, el respeto y la competencia son las mismas partes de diferentes culturas corporativas. Para las pequeñas y medianas empresas, es difícil compararse con las grandes empresas en términos de brindar generosos beneficios sociales a los empleados, pero pueden competir con ellas en términos de respeto y confianza en los empleados y de ayudarlos a crear valor. Cuidar a los empleados en la vida diaria, preocuparse por los empleados, preocuparse por su bienestar, ayudar a los empleados tanto como sea posible y resolver problemas prácticos para los empleados. En el trabajo, las empresas deben esforzarse por lograr el respeto al valor humano, lo que puede reflejarse en un trabajo sustantivo, planes de futuro claros, un ambiente de trabajo imparcial, etc. Como supervisor, debe crear un entorno de comunicación, comunicarse con sus subordinados con regularidad y comprender su mentalidad.
2. Incentivos materiales y construcción de un sistema salarial científico y justo.
Los incentivos salariales de la gestión humanista deben basarse en los principios de equidad, motivación, economía y legalidad para elegir una estructura salarial que se adapte a la propia empresa.
La estructura salarial de las empresas modernas incluye: salario básico, bonificaciones, asignaciones y prestaciones. Para las pequeñas y medianas empresas, generalmente deberían elegir un modelo más flexible, es decir, las proporciones del salario básico, las bonificaciones y las asignaciones están vinculadas al desempeño personal, y las proporciones de bienestar y seguro son pequeñas. Tiene una fuerte función de incentivo. y favorece la reducción de la pérdida de empleados destacados, pero los empleados se sienten menos seguros. Por el contrario, si se opta por un modelo de alta estabilidad que determina el salario en función de la antigüedad y las condiciones operativas de la empresa y tiene poco que ver con el desempeño personal, aunque los empleados tienen una alta sensación de seguridad, faltan incentivos y la La carga para la empresa aumentará. Para que el modelo salarial seleccionado tenga un fuerte efecto motivador y un cierto grado de estabilidad, los gerentes deben considerar de manera integral la solidez financiera de la empresa, los objetivos comerciales y el desempeño personal, combinar razonablemente varios elementos del salario y determinar la proporción de cada elemento. proporción, para que el sistema salarial pueda lograr el propósito de motivar a los empleados de manera eficiente. Las empresas deben manejar correctamente la relación entre el desempeño laboral y la gestión de incentivos, implementar un sistema de bonificación por desempeño, evaluar la moralidad, la capacidad, la diligencia y el desempeño de los empleados y construir un sistema de incentivos de bonificación más profundo y orientado a las personas. Además, las PYMES deben ofrecer contenido diferente para diferentes personas al diseñar y considerar los beneficios para los empleados. En función del nivel de desarrollo social y económico y de la propia situación financiera de la empresa, proporcionaremos a los empleados las condiciones de bienestar más completas posible. Por ejemplo, ofrece a los empleados almuerzos o subsidios gratuitos, formación gratuita, subsidios para el cuidado de niños y ancianos, ocio y entretenimiento, vacaciones y otros beneficios. No cancele fácilmente los beneficios existentes sin buenas razones, para no apagar el entusiasmo.
3. Gestión emocional y establecimiento de un mecanismo de motivación espiritual orientado a las personas.
Debido a la pequeña escala de las empresas y a los recursos financieros limitados, a la mayoría de las pequeñas y medianas empresas les resulta difícil ofrecer salarios y beneficios elevados para motivar a los talentos. Por lo tanto, la motivación espiritual es particularmente importante para estas empresas. La inversión emocional y la gestión de las emociones son herramientas eficaces. La gestión de las emociones es una ciencia que estudia el mundo interior de las personas y explora las motivaciones conductuales profundas de las personas. Los gerentes de las empresas modernas deben saber utilizar diversos métodos de motivación para conectarse con sus propios sentimientos y satisfacer las necesidades sociales y psicológicas de los empleados, movilizando así el entusiasmo y la creatividad de los empleados. En primer lugar, para que los empleados sientan realmente su importancia, los líderes empresariales deben recordar esta importancia desde el fondo de su corazón y reflejarla en sus acciones, ya sea en la elaboración de planes o en la comunicación diaria. Como gerentes, debemos tomar la iniciativa de acercarnos a los empleados, hablar con ellos y escuchar sus opiniones y voces a través del contacto y la conversación. Trate a cada empleado con sinceridad y confianza. Otorgue a los subordinados pleno poder y cree espacio para una exhibición completa. En resumen, es necesario inducir emociones positivas de acuerdo con las características de plasticidad, tendencia y estabilidad emocional, estimular las emociones positivas y positivas de los empleados y eliminar sus emociones negativas y negativas, coordinando así las relaciones internas y reduciendo los conflictos internos.
4. Planificación y gestión de carrera orientada a las personas para aclarar las perspectivas profesionales de los empleados.
Los incentivos profesionales se han convertido en la forma más eficaz de motivar a los empleados, han sido reconocidos por los círculos de teoría de la gestión y son ampliamente utilizados por los empresarios. La planificación de carrera es útil para aclarar los objetivos de vida futuros, evaluar objetivamente las propias fortalezas, formular planes de capacitación planificados para la organización y los empleados, y alentar a los empleados a tomar el control de su propio futuro y destino, utilizar sus talentos para lograr las metas de los empleados y el compañía. Las pequeñas y medianas empresas a menudo no prestan atención a la planificación profesional de sus empleados, y muchos empleados no tienen una comprensión clara de sus carreras. Por lo tanto, para maximizar los talentos de los empleados, los operadores de pequeñas y medianas empresas deben intentar permitir que los empleados elijan sus propios puestos, permitir que los empleados realicen los ajustes apropiados durante el proceso de desarrollo y permitir que los empleados comprendan y dominen los métodos y pasos. de planificación de carrera. Una planificación de carrera clara logrará una situación personal y beneficiosa para las empresas. Es necesario mostrar a los empleados el desarrollo y las necesidades de la empresa, de modo que las condiciones externas puedan analizarse exhaustivamente y formularse mejor los objetivos viables en función de las características personales. Proporcionar varios métodos para ayudar a los empleados a analizarse y comprenderse a sí mismos, y tratar de hacer coincidir su personalidad con sus puestos, sus intereses con sus puestos y su experiencia con sus puestos.
5. La gestión participativa permite que los empleados sean los dueños del país.
El núcleo de la gestión democrática es permitir que los empleados participen en la gestión, también llamada "participación plena". En la gestión científica moderna, los límites entre administradores y administrados se están desdibujando, y cada vez más personas administradas participan en la gestión. La gestión ya no es competencia de unos pocos directivos de tiempo completo. La toma de decisiones de las pequeñas y medianas empresas es relativamente más específica y sencilla. Los gerentes deben discutir sus planes y objetivos de trabajo con los empleados, escuchar atentamente sus puntos de vista sobre el trabajo y adoptar activamente las sugerencias razonables de los empleados para el desarrollo y la gestión empresarial.
Con la mejora de la participación de los empleados en la gestión, los empleados capacitados también pueden implementar la autogestión de los empleados. Los gerentes pueden señalar los objetivos laborales de toda la empresa o departamento y dejar que cada empleado elabore su propio plan de trabajo y objetivos laborales. aprobación, implementación. Porque los empleados tienen un mayor poder de toma de decisiones dentro de su propio ámbito laboral, tienen una fuerte iniciativa laboral y pueden asumir las responsabilidades laborales correspondientes. A través de la participación profunda de los empleados en la gestión corporativa, se mejora la comprensión de los empleados sobre los procesos comerciales de la fábrica y se comprende mejor el arduo trabajo de los gerentes y las intenciones de toma de decisiones, mejorando así con éxito las relaciones laborales, aumentando la conciencia de ejecutar planes superiores, mejorando cohesión corporativa, y mejora de la eficiencia y eficacia.
6. Realizar rotación laboral periódica para mejorar la empatía de los empleados.
Los empleados que permanecen en un puesto fijo durante demasiado tiempo tienen probabilidades de aburrirse y cansarse de su trabajo, o incluso volverse inertes, lo que reduce en gran medida su entusiasmo y eficiencia en el trabajo. Llevar a cabo rotaciones o intercambios laborales regulares para los empleados de las pequeñas y medianas empresas, de modo que los empleados puedan realizar diversos ejercicios, de modo que los empleados puedan alcanzar el nivel de "una persona tiene múltiples puestos, una especialidad tiene múltiples habilidades" y cultivar gradualmente empleados de una sola habilidad a un empleado compuesto que puede asumir responsabilidades Una variedad de trabajos a través de la rotación laboral, puede cultivar habilidades de resolución de problemas entre trabajos, brindar a los empleados una buena oportunidad para evaluar sus calificaciones y preferencias, aprender a comunicarse con otros, mejorar las relaciones interpersonales, ampliar sus conocimientos y habilidades e inspirar. Su interés y frescura en nuevos trabajos y tareas les permite comprender completamente los asuntos de la empresa, lo que ayuda a los empleados a aumentar su entusiasmo laboral y mejorar el desempeño laboral.