Métodos y procesos de gestión de la rotación de empleados basados en el conocimiento de los recursos humanos
La degradación se refiere a reducir a un empleado de su puesto original a un puesto inferior al de su puesto original. Las razones para la degradación generalmente incluyen: el empleado no está calificado para el trabajo original. . Los empleados se exigen a sí mismos que reduzcan sus requisitos laborales, como tener mala salud e incapacidad para realizar trabajos pesados. . Cambio organizacional, reestructuración y reducción de personal. . Los empleados que violen las disciplinas organizacionales serán castigados por la organización.
La degradación parece un tema complicado tanto para los empleados como para las empresas. La degradación es como un arma de doble filo. Si se maneja adecuadamente, la degradación guiará eficazmente el comportamiento de los empleados y será beneficiosa para el desarrollo de la empresa. Si no se maneja adecuadamente, los empleados degradados se marcharán y pueden incluso confundir al público, difundir opiniones dentro de la empresa y tener un impacto negativo en el entorno cultural corporativo.
Habilidades para manejar la degradación
Mejora de apariencia, degradación real
La serie de televisión "Emperador Wu de Han" alguna vez tuvo esa trama. Después de que se resolvió la Rebelión de los Siete Reinos, Zhou Yafu asumió el cargo de Qiu y asumió el poder militar del país. Se volvió autosuficiente y dominante. Han Jing quería recuperar el poder militar en sus manos, pero no pudo hacerlo, por lo que llevó a cabo reformas de personal en la corte a la velocidad del rayo. Con el argumento de que Zhou Yafu era mayor, nombró a Zhou Yafu primer ministro y recuperó el poder militar. Zhou Yafu fue ascendido de Taiwei a Primer Ministro, lo que parecía ser un ascenso, pero su poder militar fue recuperado, por lo que Zhou Yafu fue degradado.
Los altibajos son similares a los de Peter. La “promoción de la vid” mencionada por Dedreu en su famoso Principio de Peter es otro tipo de promoción falsa. En ese momento, los empleados incompetentes eran promovidos dentro de la clase, a veces sin un aumento de salario, simplemente se les otorgaba un título nuevo y superior y luego se los transfería a un rincón remoto.
No promoción a largo plazo para algunos empleados cuyas habilidades no cumplen con los requisitos de desarrollo de la organización pero cuyos contratos laborales no se rescinden fácilmente, la organización no puede promover a los empleados durante mucho tiempo y permitirles hacerlo. permanecer en sus posiciones originales También hay situaciones similares al efecto de degradación. Al mismo tiempo, los empleados pueden estar familiarizados con la insatisfacción de la organización o pueden creer que tienen pocas perspectivas de desarrollo en la organización y luego renunciar voluntariamente.
Mercado interno de talento El mercado interno de talento se refiere a la recompetición por determinados puestos dentro de la organización, permitiendo ascender y degradar a los empleados. Por ejemplo, en algunas empresas familiares, los familiares del jefe ocupan un puesto importante en el negocio. Cuando una empresa familiar recién comenzó, este tipo de organización consanguínea redujo hasta cierto punto los costos de transacción, los costos de negociación y los costos de supervisión de contratar empleados fuera de la familia. Sin embargo, a medida que la empresa se desarrolla, la mayoría de los miembros de la familia no pueden seguir el ritmo del desarrollo. del negocio, e incluso obstaculizar el desarrollo de las empresas. En este momento, este grupo de personas debería jubilarse y se debería permitir que un grupo de personas más capaces vuelva a iniciar la empresa.
Plan para la degradación
Si la empresa quiere que los empleados degradados permanezcan en el trabajo, debe pensar detenidamente e invertir una cantidad considerable de tiempo y energía en prepararlos para que se queden. Estos incluyen:. Si es posible, comuníquese con el empleado que está siendo degradado antes de tomar medidas. Esto los sorprenderá menos. . Asegúrese de comunicarse exhaustivamente con los empleados que están a punto de ser degradados. . Después de que se implemente la decisión de degradar, continúe comunicándose con el empleado degradado. . Asegúrese de que el empleado degradado llame la atención de la alta dirección. . Brinde a los empleados degradados un trabajo significativo. . Para mantener a los empleados degradados, se debe implementar un programa de recompensas. Si su decisión de degradar a un empleado realmente está impulsada por la presión de circunstancias externas, debe tener esto en cuenta. . Si los ingresos de los empleados degradados también disminuirán con la disminución de su puesto, entonces proporcióneles un cierto salario de transición.
Captar la individualidad y gestionar fácilmente a los empleados degradados
Los empleados degradados generalmente tienen tres mentalidades: primero, se sienten avergonzados, incapaces de mantener la cabeza en alto frente a sus colegas e incapaces de explicar en voz alta. frente a familiares y amigos, el segundo es estar insatisfecho con los resultados del manejo de la organización y pensar que no es culpa suya, y encontrar razones para culpar a factores externos; el tercero es ajustar activamente la mentalidad y tener el coraje de hacerlo; enfrentar reveses y desafíos.
A los empleados con mentalidad primera se les debe dar más atención, estímulo y comunicación. Especialmente cuando los empleados logran logros en sus nuevos puestos, deben brindar retroalimentación oportuna para mejorar su confianza en sí mismos; los empleados con la segunda mentalidad deben recibir críticas y educación claras, explicarles las consecuencias de no reflexionar sobre sí mismos y ayudarlos; ellos se vuelven a comprender a sí mismos y luego los tratan en función de sus cambios de comportamiento.
Los testarudos e irreflexivos deben rescindir su contrato laboral y no pueden volver a utilizarlo; los que entienden y han progresado pueden ser tratados igual que los empleados de la tercera mentalidad son los que las empresas deben centrarse en cultivar, y su potencial suele ser grande.
Para los empleados potenciales degradados, el departamento de recursos humanos debe prestar más atención y cuidado, dar el reconocimiento adecuado a sus contribuciones pasadas, analizarse profundamente, reconocerse, ajustar su mentalidad y cultivar conjuntamente sus habilidades. Para los empleados que realmente no satisfacen las necesidades del desarrollo empresarial, los empleados con características diferentes deben ser despedidos o se deben tomar medidas apropiadas para que se vayan voluntariamente.
El proceso y la forma de degradación
El procedimiento general de degradación es el siguiente: primero, el jefe de departamento realiza un análisis de ajuste del personal basado en los planes de desarrollo del departamento, cambios de trabajo y evaluaciones de los empleados. y propone al departamento de recursos humanos Para solicitar la degradación, complete el "Formulario de solicitud de cambio de personal" (ver Figura 1).
En segundo lugar, el Departamento de Recursos Humanos revisa y ajusta las solicitudes de degradación presentadas por varios departamentos junto con la planificación de recursos humanos y las políticas relacionadas. ¿Es factible el plan de desarrollo de personal del departamento? . ¿Son ciertas las cifras de cambios de personal departamental? . Si la persona que está siendo degradada cumple con las condiciones para la degradación. . Considere de manera integral los cambios de puestos en cada departamento y ajuste las solicitudes de degradación de cada departamento.
En tercer lugar, el departamento de recursos humanos debe comunicarse con las partes implicadas y permitir que los empleados se defiendan.
4. El Departamento de Recursos Humanos realiza un informe de descenso de categoría (el contenido debe incluir la lista del personal degradado, motivos del descenso, puestos a los que fueron degradados, etc.).
Quinto, recursos humanos El departamento presentará materiales de degradación relevantes a los superiores para su aprobación, que incluyen: evaluación integral de los empleados por parte de los supervisores. . Formulario de evaluación del desempeño de los empleados. . Resultados de la formación de los empleados y de la evaluación de la formación. . Un caso persuasivo. . Puestos y trabajos para cambiar. . Otros materiales relacionados.
6. Después de la aprobación, el Departamento de Recursos Humanos enviará los materiales a la persona y a los departamentos relevantes, completará el formulario de registro de cambio de personal y los archivos de personal relevantes y los guardará.
En séptimo lugar, los empleados que son notificados de degradación deben entregar sus trabajos dentro de un cierto período de tiempo, ingresar al proceso de renuncia y acudir al departamento de recursos humanos para manejar los procedimientos de nombramiento y remoción.
Fomentar la movilidad interna de los empleados.
El objetivo de una empresa que establece un sistema interno de movilidad de empleados es permitir que los talentos destacados tengan un mejor espacio de desarrollo y satisfacer la demanda de talentos de la empresa. Hoy en día, para retener y desarrollar talentos excelentes, cada vez más empresas han mejorado mucho sus procedimientos de movilidad interna. En primer lugar, se puede reducir la rotación de empleados. Según un estudio de 70 grandes empresas multinacionales realizado por ILogos Research Center, una filial de Recruitsoft, la tasa de rotación de empleados de las empresas con políticas formales de movilidad interna es de 11, mientras que la tasa de rotación de empleados de las empresas sin dicha política es de 15. En segundo lugar, retener a los empleados puede mejorar enormemente la productividad de la empresa. Según una nueva encuesta de MellonFinancialCorp, los empleados externos tardan el doble en volverse productivos que los empleados internos. Por tanto, las empresas deberían considerar establecer un mecanismo interno de movilidad de empleados.
Formas de establecer un mecanismo de flujo de talento dentro de la empresa
Establecer un mercado interno de talentos
El mercado interno de talentos es una organización de servicios intermediaria ubicada dentro de la empresa. Su función principal es proporcionar información sobre la oferta y la demanda de talento y brindar servicios de recursos humanos relevantes para el desarrollo a largo plazo de la empresa. Es administrado por el Departamento de Recursos Humanos. El modelo de operación sigue reglas orientadas al mercado y cuenta con un conjunto de reglas y procesos de negocio operables. El mercado interno de talentos de la empresa puede aprovechar al máximo las ventajas de la red interna, desarrollar sistemas de servicios de talentos avanzados, aplicables y completamente funcionales y establecer un mercado invisible que realice funciones de servicio a través de la red informática.
El “Encuentro Interno de Intercambio de Talento Laboral” de Aucma es un ejemplo típico del mercado interno de talento. Muchos empleados talentosos de Aucma han pasado a puestos de liderazgo de nivel medio y superior, incluidos gerentes de departamentos de ventas. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas sólo se centran en captar talentos externos y prestan poca atención a descubrir talentos internos. De hecho, en comparación con las reuniones externas de intercambio de talentos, la contratación en el mercado interno de talentos tiene muchas ventajas, como ahorrar costes de contratación, simplificar los procedimientos, no retrasar el progreso del trabajo y estimular el potencial de los empleados. , un enfoque "win-win" tanto para la empresa como para sus empleados.
Construir una cadena de información del flujo de talentos
Para lograr un flujo razonable de talentos dentro de la empresa, se debe construir una cadena de información del flujo de talentos completa. La construcción de la cadena de información del flujo de talento comienza cuando la empresa genera necesidades de talento, pasa por el reclutamiento, la evaluación, la compensación y otros eslabones hasta que los empleados se van. La cadena de información completa del flujo de talento dentro de la empresa incluye seis eslabones: requisitos laborales, planificación de recursos, contratación de empleados, evaluación del desempeño, salarios y beneficios, y renuncia de los empleados. Estos seis enlaces cubren de manera integral las necesidades actuales de la gestión de recursos humanos y pueden ayudar eficazmente a las empresas a integrar la gestión de recursos humanos de la empresa.
La construcción de la cadena de información del flujo de talento debe realizarse a través del sistema de gestión de recursos humanos (HRMS). El sistema de gestión de recursos humanos puede rastrear dinámicamente a cada empleado y almacenar diversa información relacionada con el empleado en una base de datos centralizada, gestionando así de manera uniforme la información de los empleados. El departamento de recursos humanos puede analizar esta información y proporcionar referencias para la asignación de talento dentro de la empresa.
Establecer un sistema de salto de empleo dentro de una empresa
Establecer un sistema de salto de empleo dentro de una empresa es una medida importante para derribar las barreras al flujo interno de talento. Permitir que los empleados "cambien de trabajo" no sólo puede aprovechar en gran medida el potencial de los empleados, sino también estabilizar el grupo de talentos de la empresa. En principio, Sony Corporation de Japón permite a los empleados cambiar de trabajo cada dos años. Especialmente a los empleados enérgicos y motivados, la empresa no espera pasivamente cambios de trabajo, sino que les brinda de manera proactiva oportunidades para mostrar sus talentos. Además, los empleados de Sony pueden ver "anuncios de contratación" para varios departamentos en un tabloide interno que se publica una vez por semana. Si están interesados, son libres de presentar su solicitud de forma confidencial y sus jefes no tienen poder para detenerlos. Los empleados de Sony pueden encontrar sus puestos favoritos a través del sistema interno de búsqueda de empleo y su entusiasmo ha mejorado enormemente, mientras que Sony puede descubrir y promover talentos de manera oportuna, superando las desventajas de enterrar talentos; Además, el departamento de recursos humanos también puede descubrir el problema de que los jefes abandonan con frecuencia a sus subordinados, de modo que puedan tomar medidas oportunas para remediar la situación.
El sistema interno de salto de empleo no es una oportunidad para que unos pocos talentos compitan por puestos, sino una forma institucionalizada de movilidad interna que está estrechamente relacionada con cada empleado. Los procedimientos para saltar o cambiar de trabajo dentro del examen deben ser lo más simples posible y todo el proceso debe mantenerse confidencial para los empleados. Los empleados pueden indicar los motivos del "cambio de trabajo" sin ninguna preocupación y, si son contratados, pueden pasar a un nuevo departamento o puesto. Incluso si no está contratado, puede optar por postularse para otros puestos.
Realizar un inventario de talentos periódicamente
El inventario de talentos se ha convertido en una parte importante de la gestión de recursos humanos para muchas empresas. Como recurso importante, los recursos humanos, al igual que otros recursos, también requieren un análisis de inventario necesario. El inventario de talento periódico es un estudio de los recursos humanos durante un período específico, y se llevan a cabo estadísticas del desempeño general de los empleados, fortalezas y áreas de mejora a través de la gestión del desempeño y la evaluación de competencias. Además, es explorar y descubrir un grupo de empleados potenciales con talentos especiales, registrar y realizar un seguimiento de sus tendencias de desarrollo profesional personal y consultar los resultados de la encuesta y los resultados de la evaluación para aclarar puestos y objetivos de desarrollo, elaborar los planes estratégicos de recursos humanos correspondientes y evaluar a los empleados. Realizar una gestión dinámica.
Para establecer un mecanismo de flujo de talento interno, es necesario un inventario de talento regular. En primer lugar, a través del inventario de talentos, la gestión corporativa puede aclarar el estado actual de la asignación de recursos humanos a través de datos, asignar mejor los recursos humanos y aprovechar al máximo las ventajas potenciales de los recursos humanos. En segundo lugar, el inventario de talento es también un resumen y mejora de la gestión de recursos humanos de la empresa. Reflexionar sobre el desarrollo y desarrollarse a partir de la reflexión puede lograr un círculo virtuoso de gestión de recursos humanos corporativos. En tercer lugar, el inventario de talentos también permitirá a las empresas descubrir aquellos empleados que no son aptos para el desarrollo y eliminarlos de sus puestos de manera oportuna.
Proceso general del proceso interno El proceso interno generalmente incluye los siguientes nueve pasos:
Primero, solicitar la transferencia interna.
1. Los empleados podrán postularse en base a sus propias capacidades y experiencia y a la descripción del puesto correspondiente. Quienes superen la inspección conjunta entre el departamento de recursos humanos y el superior directo del empleado serán incluidos en el expediente de candidatos de rotación para su selección en el momento oportuno.
2. Solicitud del Departamento. El jefe del departamento deberá presentar una solicitud de transferencia interna al Departamento de Recursos Humanos con base en el plan de desarrollo del departamento y los cambios de puesto.
3. El Departamento de Recursos Humanos revisará y ajustará las solicitudes de traslado interno presentadas por los distintos departamentos en concordancia con las políticas de planificación de recursos humanos y de formación y desarrollo de la empresa.
En segundo lugar, el Departamento de Recursos Humanos realiza una auditoría.
Los aspectos de la revisión incluyen principalmente: si el plan de desarrollo de personal del departamento es factible. ¿Son ciertas las cifras de cambios de personal departamental? Verificar si el personal a rotar cumple con las condiciones de rotación. Considerar integralmente los cambios laborales de cada departamento, y ajustar las solicitudes de rotación de cada departamento;
3. El Departamento de Recursos Humanos deberá realizar un informe interno de transferencia (el contenido debe incluir el nombre del puesto a rotar). , motivo de la rotación, número de personas a rotar y lista de candidatos) e introducción) y planes de movilidad interna.
Cuarto, la aprobación de los líderes superiores.
En quinto lugar, los empleados participan en el proceso de entrevista y contratación del nuevo departamento.
6. El Departamento de Recursos Humanos enviará el formulario de solicitud de cambio de personal del personal aprobado a la persona y al departamento correspondiente, y completará los siguientes materiales: materiales básicos del personal a rotar. Formulario de evaluación del desempeño de los empleados. Evaluación integral por supervisor directo. En séptimo lugar, el Departamento de Recursos Humanos completa el formulario de registro de cambio de personal y los archivos de personal relevantes y los guarda.
En octavo lugar, los empleados entregan el trabajo y reportan al nuevo departamento.
Noveno, el centro de información del Departamento de Recursos Humanos modifica la información personal de los empleados.