Cómo hacer preguntas de análisis de casos para el examen de Gerente de Recursos Humanos

Análisis de casos y respuestas a preguntas de la prueba de habilidades de gerente de recursos humanos:

1 Descripción de antecedentes:

Li Na es gerente de recursos humanos de una empresa de dispositivos médicos. En Shanghai, la empresa contrató recientemente a un vendedor, Li Yong. Después de una entrevista, Li Na consideró que Li Yong tiene un gran potencial en ventas y tiene las calificaciones del vendedor que la empresa está buscando. Sin embargo, dos semanas después, el gerente de ventas le dijo que Li Yong se proponía dejar la empresa. Li Na llamó a Li Yong a la oficina para una entrevista sobre su renuncia.

Li Na: Li Yong, quiero hablar contigo. Espero que puedas cambiar de opinión.

Li Yong: No lo creo.

Li Na: Entonces dime, ¿por qué quieres irte? ¿Es porque otras empresas te ofrecen un salario más alto?

Li Yong: No. De hecho, todavía no tengo otro trabajo.

Li Na: ¿Vas a renunciar sin un nuevo trabajo?

Li Yong: Sí, ya no quiero quedarme aquí. Siento que no es adecuado para mí.

Li Na: ¿Puedes decirme por qué?

Li Yong: En mi primer día de trabajo, me dijeron que la capacitación formal sobre productos tomaría un mes. Me dieron A Sales. folleto para que yo lo lea y estudie durante este tiempo.

Al día siguiente, alguien me dijo que había una exposición en el distrito de Xuhui y me pidieron que ayudara en el departamento de relaciones públicas durante una semana. En la tercera semana, me pidieron que volviera a organizar los libros de la empresa. El día antes de que comenzara el curso de capacitación sobre productos, alguien me informó que el curso se pospondría medio mes por algunas razones. Me consolaron para que no estuviera ansioso y me dijeron que harían los arreglos necesarios para que Hu Bin, la columna vertebral de ventas de la compañía, viniera. Primero, dame algo de capacitación en el trabajo y déjame acompañar a Hu Bin a visitar a los clientes juntos. Entonces siento que este no es el lugar para mí.

Li Na: Li Yong, en nuestra industria, cada nuevo empleado es así en los primeros meses, y ocurre lo mismo en otros lugares.

Preguntas:

1. ¿Qué problemas cree que existen en la formación de nuevos empleados en esta empresa?

2. experiencia laboral, cómo dar sus sugerencias para evitar los problemas anteriores.

2. Descripción de los antecedentes:

La empresa de Wang Yong es una empresa conjunta de fabricación que produce bienes de consumo diario. El negocio de la empresa se ha desarrollado rápidamente en los últimos años, con un promedio de. 10 ventas por año Aunque la competencia en el mercado interno se ha vuelto cada vez más feroz en los últimos dos años, la empresa ha podido mantener un desarrollo constante gracias a la buena cultura corporativa y la sólida base de gestión que ha cultivado en los últimos años. La empresa ha estado utilizando la gestión por objetivos (MBO) como herramienta de gestión en los últimos años, enfatizando el establecimiento participativo de metas y enfatizando que todas las metas deben ser claras, comprobables y mensurables. Al mismo tiempo, la empresa implementó con éxito hace cuatro años un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Este sistema de gestión informática no sólo optimiza la logística, el flujo financiero y el flujo de información de la empresa, sino que también aplana la estructura organizativa de la empresa y establece objetivos. Es muy útil concretar el entorno y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño del objetivo. La gestión por objetivos y los sistemas ERP se complementan dando a la empresa una buena base de gestión y formando la cultura corporativa actual.

Wang Yong ingresó a esta empresa hace cinco años y se desempeñó como jefe del departamento de gestión de producción. Hay cuatro empleados en el departamento de gestión de producción: el Sr. B y la Sra. C, que han estado en. la empresa durante un año. El Sr. D y la Sra. E han estado en la empresa durante 3 años. Dos semanas después de unirse a este departamento, Wang Yong descubrió que el Sr. B era muy organizado y siempre podía completar las tareas que se le asignaban de manera planificada. Sin embargo, el Sr. B no era lo suficientemente proactivo en su trabajo. La Sra. C es vivaz y alegre y, a menudo, se le ocurren algunas ideas nuevas en el trabajo, pero le falta organización en su trabajo. El Sr. D ha estado trabajando en este departamento desde que se fundó la empresa. Tiene una gran experiencia y es proactivo en su trabajo. La Sra. E y el Sr. D son empleados senior de la empresa. Tienen una rica experiencia laboral y son muy populares en la empresa. Tienen buenos amigos en varios departamentos de la empresa.

Después del lanzamiento exitoso del sistema ERP de la empresa hace cuatro años, después de la reorganización de los procesos comerciales, el departamento de gestión de producción del que es responsable Wang Yong incluye principalmente las siguientes responsabilidades:

(1) Elaborar planes de producción, basados ​​principalmente en el pronóstico de ventas proporcionado por el departamento de marketing de la empresa y el objetivo de inventario del departamento financiero de la empresa, combinado con el plan de capacidad de producción de la fábrica, para producir planes de producción anuales, trimestrales y mensuales.

(2) Elaborar un plan de capacidad de producción implica principalmente aprobar el plan de capacidad de producción junto con el departamento de ingeniería, el departamento técnico y el departamento de producción. Por lo general, se verifica periódicamente si hay algún cambio. necesita ser cambiado a tiempo.

(3) Organizar el programa de producción diario, convertir principalmente los pedidos de los clientes y los planes de producción en instrucciones de producción y enviarlos al departamento de producción para organizar la producción.

(4) Elaborar un plan de compras. El sistema genera un plan MRP básico basado en el plan de producción y la cantidad dinámica del pedido del cliente, y emite instrucciones de compra mediante la integración manual al departamento de compras para comprar materias primas.

(5) Elaborar un plan de recursos de distribución. Dado que la empresa tiene cinco almacenes en todo el país para realizar envíos a varios lugares, necesita asignar productos a cada almacén y organizar el transporte. necesita ponerse en contacto con los departamentos comerciales locales para satisfacer las necesidades de cada lugar, los requisitos de pedido y controlar los niveles de inventario en varias ubicaciones.

Wang Yong aprovechó la oportunidad de la reorganización del proceso comercial para reorganizar las responsabilidades laborales de sus cuatro empleados. El experimentado Sr. D fue asignado como responsable de hacer los planes de producción y los planes de capacidad de producción, y ambos igualmente. La experimentada Sra. E fue responsable de crear un plan de recursos de distribución. El Sr. B es responsable de organizar los programas de producción diarios y la Sra. C es responsable de hacer los planes de compras. Dado que todos los miembros del departamento recibieron una formación sistemática y completa cuando la empresa inició el proyecto ERP, y todos tienen cierta experiencia laboral, rápidamente todos se familiarizaron y se volvieron competentes en sus respectivos trabajos.

Dado que la finalización del trabajo de este departamento requiere la cooperación con otros departamentos, todo el trabajo debe completarse comunicándose con otros. Si desea completar el plan de producción, no solo debe comunicarse con el departamento. cronograma de producción, plan de compras, distribución Para comunicar completamente el plan, también necesita comunicarse de manera efectiva con el departamento de marketing, el departamento de finanzas, el departamento de I + D, el departamento de tecnología, el departamento de ingeniería y otros departamentos. Para hacer un plan de distribución, no necesita comunicarse. solo con el cronograma de producción del departamento, sino también con el almacén de la fábrica, empresas de transporte, personal de atención al cliente de cada departamento de operación, personal del departamento de marketing, almacenes en varios lugares, etc. Por lo tanto, Wang Yong siempre ha enfatizado la importancia de la comunicación dentro del departamento y ha promovido activamente la colaboración para que todos comprendan que el trabajo de todos requiere la ayuda de otro personal del departamento para completarse. Para lograrlo, todos saben la importancia de confiar unos en otros, ayudarse unos a otros y ser abiertos y honestos.

Dado que el trabajo de cada miembro en el departamento de gestión de producción es complementario e interdependiente, y todos desean comprender el trabajo de los demás, Wang Yong requiere que cada miembro escriba su trabajo específico en un formulario de proceso. , incluidos varios tipos de trabajo. Los detalles son de referencia para todo el personal del departamento. También se anima a todos a aprender del trabajo de los demás, y los trabajos deben rotarse cada año. Dado que el desempeño laboral de todos depende de los demás, todos se esfuerzan por hacerlo. Conozca el trabajo de otras personas y las fortalezas de otras personas y, al mismo tiempo, se esfuerce por ayudar a los demás a superar sus deficiencias. Ahora todos en el departamento tienen la capacidad de completar diversas tareas de forma independiente.

Wang Yong siempre ha abogado por conceptos innovadores en el departamento. Él mismo siempre ha presentado una variedad de nuevos puntos de vista e ideas para ayudar a todos a completar mejor su trabajo. En general, el Sr. D ayudará a Wang Yong a traerlo. El Sr. B y la Sra. C a menudo hacen sugerencias para la implementación de conceptos, como la formulación de procedimientos operativos, etc., mientras que la Sra. E es cautelosa y considerará el impacto de las nuevas ideas en todos los aspectos. Gracias a la defensa de Wang Yong, muchos buenos conceptos se han desarrollado gradualmente dentro del departamento. Por ejemplo, "fomente opiniones diferentes", "si no puede presentar sugerencias de mejora, no se oponga a las opiniones de otras personas", "si no puede presentar sugerencias de mejora, simplemente haga todo de acuerdo con las opiniones de otras personas". " etcétera.

Después de varios años de crecimiento, el Departamento de Gestión de Producción se ha convertido en un equipo con alto rendimiento laboral, gran capacidad de aprendizaje, alta satisfacción laboral y fuerte cohesión interna. Todos los miembros del departamento están familiarizados con trabajar en este. equipo. Siéntete orgulloso de ello.

Preguntas:

1. Analice cómo Wang Yong construye con éxito un equipo de trabajo de alto rendimiento.

2. ¿Qué inspiración puede obtener de la exitosa experiencia de Wang Yong?

3. Introducción a los antecedentes:

Los grandes almacenes Pendleton tienen su sede en Chicago, comenta un consultor. cuestiones relacionadas con la calidad de la gestión con algunos de los altos directivos de la empresa. El Vicepresidente Ejecutivo preguntó si existían principios generales para el desarrollo gerencial. Le dijo al consultor: "Sabemos que usted tiene una rica experiencia en la formación y desarrollo de gerentes en todos los niveles en diversos tipos de empresas. ¿Ha descubierto algo parecido a verdades o principios comunes?"

El consultor respondió: "Aunque no quiero afirmar que existan principios universales para el desarrollo de gerentes, creo firmemente en el papel de los programas de desarrollo de gerentes. En primer lugar, la alta dirección de la empresa, ya sean gerentes de departamentos grandes, gerentes regionales o gerentes generales. El gerente de la empresa debe comprender en detalle lo que requiere el plan de desarrollo gerencial propuesto, debe estar convencido de que este plan es el único camino a seguir y debe tener la paciencia y la determinación para alentar a cada gerente a combinar la teoría con la práctica”. >

"En segundo lugar, los planes deben ser implementados por gerentes de negocios, no por consultores o departamentos de recursos humanos. En tercer lugar, cada plan debe evaluarse en función de su contribución a los resultados de la empresa. Finalmente, estoy seguro de que cuando los altos directivos clave pierden interés directo en el programa y ya no están conectados al programa, la calidad y efectividad del programa disminuirán."

"¿Cómo hacemos eso?" Poder participar directamente en este tipo de programa de capacitación como usted dijo? Tenemos mucho que hacer y por eso tenemos una sección de capacitación en el departamento de personal.”

Por favor responda:

1. opinión? Si está de acuerdo, como gerente de recursos humanos, ¿cómo completa el trabajo que cree que debe hacerse?

Gerentes ¿Cuáles son los tipos de desarrollo?

Referencia respuesta:

1. Descripción de antecedentes: respuesta de referencia

1. El trabajo de capacitación de esta empresa no se realiza bien. (2 puntos) La gestión de la formación inicial de nuevos empleados es caótica y no planificada. (2 puntos) El método de capacitación no es científico y el contenido de la capacitación está incompleto. Debe incluir la cultura corporativa, el sistema de gestión de la empresa, las políticas relevantes, el código de conducta de los empleados, etc. (2 puntos)

2. Establecer un departamento de formación de empleados correspondiente o un especialista en formación para que sea responsable de la formación de los empleados. (2 puntos)

Desarrollar un plan científico de capacitación introductoria para nuevos empleados con contenido integral: que incluya introducción de productos, políticas relacionadas con la empresa, cultura corporativa, sistema de gestión de la empresa, código de conducta de los empleados, puntos de promoción de productos, industria y; situaciones de competencia, habilidades de ventas, habilidades interpersonales, automotivación, etc. (4 puntos)

Los métodos de entrenamiento deben ser científicos y razonables. Adoptar una combinación de descentralización y concentración, y combinar el aprendizaje en el aula con la práctica en el trabajo. Se puede brindar capacitación en el trabajo a los empleados a través de informes, seminarios, conferencias, pasantías en el trabajo y capacitación intensiva. (2 puntos)

Especialmente para las habilidades de ventas, la atención debe centrarse en la práctica repetida del comportamiento; el contenido del Examen de Mano de Obra de Beijing para la capacitación en ventas debe incluir la cultura corporativa, los productos y equipos de la empresa y los procesos de producción. , políticas de ventas, productos Puntos clave de promoción de ventas, situación de la industria y la competencia, habilidades de ventas, habilidades interpersonales, automotivación, etc. (2 puntos) Después de la capacitación, los supervisores de los empleados capacitados deben supervisar a los empleados capacitados y solidificar las habilidades que aprendieron en la capacitación, que es la clave para el éxito o el fracaso de la capacitación en ventas. (2 puntos)

Utilizar simulaciones de roles, exámenes, competiciones y otros medios para mejorar la calidad de la formación, evaluar los efectos de la formación y mejorar el proceso de formación.