Estrategia de talento: ¿Cómo reservar y gestionar talentos?

1. Colocación estratégica del talento

(1) Construir un plan estratégico de talento. Con base en la estrategia corporativa, construir un plan de brújula estratégica de talento que sea consistente con el desarrollo futuro.

(2) Cultivar un grupo de futuros líderes integrales y formar un escalón de talento dinámico y fluido.

(3) Crear un grupo de gerentes destacados que satisfagan las necesidades de desarrollo futuro de la empresa y estén rápidamente calificados para puestos de alto nivel, y formen un escalón de talento dinámico y móvil para dar forma a una cultura y construir una plataforma.

(4) Romper las limitaciones del pensamiento de gestión inherente, integrar los mejores recursos de expertos externos, consultores senior y ejecutivos corporativos, y construir una plataforma abierta para discutir los desafíos comerciales actuales y futuros y los problemas de gestión organizacional de la empresa. .

(5) Explorar un método sistemático para el desarrollo de talentos de alta dirección adecuado para empresas A través de talleres temáticos, tareas prácticas, evaluación dinámica del desarrollo de talentos, inspecciones de evaluación comparativa y mentores internos, el equipo de alta dirección puede. guiarse en la dirección estratégica, operación y gestión de conceptos, etc., formar un lenguaje unificado, fortalecer la fuerza de reserva de los altos ejecutivos y formar una marca penetrante de formación de talentos.

2. Formule un plan general de desarrollo de talentos

Basado en los requisitos de las capacidades organizativas futuras, descubra y seleccione talentos de alto potencial, establezca un grupo de talentos de alto potencial y establezca la capacidad. requisitos de los futuros líderes y proporcionar soluciones de desarrollo de alto potencial.

3. Descubrir e identificar a los futuros líderes.

(1). Aclarar la correspondencia entre las habilidades existentes y los puestos futuros.

El desempeño actual no es equivalente a la capacidad de una persona. Necesitamos considerar al líder cuando el entorno y las oportunidades del mercado cambian. . ¿Sigues siendo competente? Ejemplos comunes son: una estrella de ventas que se siente cómoda en un determinado mercado sufre frustración cuando es ascendido a gerente de ventas, un director de operaciones que está a cargo de las operaciones en una determinada fábrica es ascendido a gerente general de otra filial recién establecida y se enfrenta; múltiples desafíos en la gestión de relaciones externas y se deprime. Este ascenso es doloroso para la empresa, doloroso para sus subordinados y frustrante para ellos mismos. Por lo tanto, antes de cambiar de puesto, debemos considerar sus habilidades y construir de manera proactiva los modelos de experiencia que necesitan para puestos futuros, de modo que puedan estar preparados antes de que se les confíen tareas importantes. Pasar por el proceso de construcción de un modelo ayudará a las empresas a analizar los requisitos laborales futuros con mayor claridad y considerar cuidadosamente la selección, capacitación y nombramiento de talentos de alto potencial.

(2). Captar los factores de alto potencial (HPI) y los riesgos de descarrilamiento

La consideración de los factores de alto potencial y los riesgos de descarrilamiento se puede ignorar fácilmente. Los factores de alto potencial son factores clave que ayudan a los futuros líderes a continuar creciendo, lograr avances y avanzar hacia posiciones de liderazgo más altas, o se denominan desarrollabilidad. Permite a una persona aprender continuamente a trabajar y liderar de nuevas maneras, administrarse de manera efectiva bajo los requisitos de nuevos roles y, lo que es más importante, ser capaz de ajustarse con flexibilidad para adaptarse a nuevos roles o entornos. Por supuesto, no puede reemplazar las habilidades requeridas para puestos futuros, pero es un factor que necesita especial énfasis y atención durante la selección y el desarrollo.

Existen numerosos estudios sobre factores de alto potencial, que generalmente se dividen en cuatro dimensiones: capacidad de aprendizaje, energía, empatía y conciencia organizacional, y perseverancia.

Los factores de riesgo de descarrilamiento son el lado negativo de los factores de alto potencial. Será catalizado en determinadas circunstancias, obstaculizará el desarrollo de una persona e incluso tendrá poder destructivo. Muchas veces es difícil para las empresas captar este aspecto, e incluso inconscientemente permiten el crecimiento de factores de descarrilamiento en algunos líderes con desempeño sobresaliente, llevando al fracaso de los líderes luego de ser promovidos a niveles superiores, causando grandes pérdidas e impactos a ambos ejecutivos. y empresas.

Cuando identificamos a los futuros líderes que son adecuados para el desarrollo estratégico de la organización, debemos comprender ambas caras de la moneda (factores de alto potencial y factores de descarrilamiento), ya sea para los de alto potencial " unidades de soldados" o para aquellos que están a punto de convertirse en "generales" "Oficiales". Al mismo tiempo, se deben considerar los factores de "adaptación (FIT)", incluido si es adecuado para la cultura organizacional, factores de desempeño, etc.

Las empresas de gestión de TI que crecieron en la burbuja y las antiguas empresas manufactureras que han entrado en un período estable y necesitan despegar nuevamente tendrán juicios muy diferentes sobre el desarrollo de la industria en los próximos 10 años, por lo que sus definiciones de talentos de alto potencial También habrá muchas diferencias en los juicios, aunque puede haber tendencias consistentes en dimensiones fundamentales.

Cabe señalar que es posible que la mayoría de las personas no aprovechen plenamente los factores de alto potencial al mismo tiempo, y que los factores de alto potencial pueden verse obstaculizados en algunas dimensiones debido a las condiciones comerciales y los asuntos actuales, lo que requiere líderes. Los líderes, no sólo los nuevos líderes, pueden buscar constantemente retroalimentación, mantener una revisión objetiva de sí mismos y continuar ejercitando el "grupo muscular" de factores de alto potencial.

4. Construir un plan de implementación para el desarrollo de futuros líderes.

Para establecer los requisitos de capacidad de los futuros líderes, es necesario analizar los requisitos de calidad de los líderes bajo los requisitos estratégicos futuros de la organización, y debe personalizarse para diferentes niveles de líderes y grupos de trabajo. Hay dos tipos de personas en el desarrollo de alto potencial: uno son los empleados clave de alto potencial, que necesitan ser capacitados para convertirse en futuros líderes; el otro son los gerentes de alto potencial, que deben ser capacitados para convertirse en futuros líderes ejecutivos. Los diferentes grupos destinatarios tienen diferentes retos futuros y el enfoque de la formación también debe ser diferente.