Cuestiones de incentivos y contramedidas para profesores de primaria y secundaria

Palabras clave del artículo: Mecanismo de incentivos: escuelas primarias y secundarias: docentes

Resumen: Ante los problemas existentes en el actual proceso de motivación de escuelas primarias y secundarias, extraemos lecciones del comportamiento organizacional. La teoría de los incentivos propone medidas de incentivos en la gestión de los docentes de escuelas primarias y secundarias.

La palabra motivación se traduce del inglés motive. El científico de gestión estadounidense Robbins define la motivación como: la voluntad de lograr los objetivos organizacionales mediante esfuerzos de alto nivel, que está condicionada a la satisfacción de determinadas necesidades personales. Hay tres elementos clave en esta definición: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. El esfuerzo es un indicador de fuerza. Considere no sólo la intensidad del esfuerzo, sino también la calidad del esfuerzo. Las metas organizacionales son la dirección y el propósito de los esfuerzos; la necesidad es una fuerza impulsora interna que genera un comportamiento de búsqueda para encontrar metas específicas que puedan satisfacer la necesidad.

1 Problemas en la motivación del profesorado de primaria y secundaria

1.1 Problemas en el concepto de motivación

1.1.1 Demasiado énfasis en los incentivos materiales.

En la actualidad, el mecanismo de incentivos de muchas escuelas sigue siendo incentivos materiales. A los ojos de los líderes escolares, los incentivos no son más que darles más dinero a los maestros. No conocen la importancia de respetar a las personas y darse cuenta de la búsqueda de su autoestima. No se dan cuenta de que la calidad del sistema de incentivos afectará la posibilidad de alcanzar con éxito los objetivos de la escuela. Según el principio de beneficios marginales decrecientes en economía, cuando las recompensas aumentan a un cierto nivel, perderán su valor como factores motivadores. Los incentivos materiales excesivos conducirán a fenómenos negativos como el éxito rápido y las burbujas de talento. Para los profesores de escuela, si dependen únicamente de los medios financieros para motivarlos, sus expectativas de rendimiento financiero serán cada vez mayores. Después de que los maestros reciban un cierto nivel de recompensas en un período determinado, tendrán más expectativas de recompensas en el siguiente período. Si la recompensa en el siguiente período es inferior a su valor esperado, se sentirán frustrados e insatisfechos, reduciendo así el efecto motivacional.

1.1.2 Ignorar la motivación emocional

Como se mencionó anteriormente, un problema destacado en la actual gestión docente de escuelas primarias y secundarias es el énfasis unilateral en satisfacer las necesidades materiales de los docentes y aumentar los incentivos materiales. , ignorando la estimulación emocional de los profesores. Cabe señalar que la motivación emocional también es uno de los factores importantes para estabilizar a los docentes. En la actualidad, muchas escuelas primarias y secundarias no prestan atención a la gestión democrática, y el fenómeno de que los líderes tomen decisiones finales y "una palabra" sigue siendo grave, lo que no favorece la movilización de las emociones laborales de los docentes ni la estimulación del entusiasmo laboral de los docentes. Los profesores de la escuela son todos intelectuales de alto nivel. Para ellos, no sólo se necesitan incentivos materiales superiores, sino también incentivos espirituales superiores.

1.1.3 Los incentivos son recompensas.

Muchas escuelas simplemente creen que los incentivos son recompensas, por lo que cuando diseñan mecanismos de incentivos, a menudo solo consideran los incentivos positivos de manera unilateral, mientras ignoran o no consideran las restricciones y los castigos. A veces, incluso si existen restricciones y sanciones, no se implementan correctamente.

1.2 Problemas durante el proceso de excitación

1.2.1 Los grupos de excitación no pueden tratarse de manera diferente.

En la actualidad, muchas escuelas no cambian sus métodos de incentivos debido a los cambios en los tipos de docentes, sino que adoptan el mismo método de incentivos para todos los docentes. Estos directivos no piensan seriamente ni comprenden las necesidades internas de los docentes y ofrecen los mismos incentivos independientemente del nivel, el objetivo o el período. Debido a la forma única, el efecto marginal de los incentivos disminuye año tras año. El resultado final de este enfoque no es sólo un desperdicio de costos de incentivos, sino también efectos deficientes de los incentivos.

1.2.2 "Ansioso por un éxito rápido"

En la gestión escolar, los incentivos generalmente prestan más atención al desempeño laboral de los docentes, lo cual es comprensible. Crea una atmósfera competitiva y estimula a los docentes. ' potencial. Hizo una gran contribución. Sin embargo, también es un arma de doble filo. Esto se manifiesta en lo siguiente: (1) Las escuelas y los docentes consideran objetivos difíciles como la “admisión a la educación superior” y la “competencia” como objetivos importantes, mientras que cultivar a los estudiantes es un objetivo secundario. (2) Las expectativas de los docentes sobre sí mismos se centran en mejorar la calidad de la enseñanza en el aula, ignorando objetivos de crecimiento profesional más elevados y no prestando atención a la absorción de materias no docentes como pedagogía, psicología y antropología, lo que da como resultado una estructura única. de conocimientos y habilidades y una visión amplia.

1.2.3 Falta de un mecanismo eficaz de competencia de talento.

La falta de un mecanismo eficaz de competencia de talentos se manifiesta principalmente en dos aspectos: primero, el sistema de nombramiento de docentes es imperfecto y, segundo, el mecanismo de incentivos es injusto y poco científico. Hoy en día, muchas escuelas todavía utilizan el sistema original de evaluación y empleo de títulos docentes, es decir, "una evaluación, disfrute de toda la vida", y está vinculado a diversos beneficios sociales para los docentes. Debido a esto, ha surgido el fenómeno de la “evaluación condicional, pero sin condiciones para crear una evaluación condicional”. Para equilibrar los intereses de todas las partes, los departamentos de gestión docente a menudo adoptan un enfoque basado en la antigüedad, lo que obstaculiza la equidad y la competitividad de la evaluación y la contratación, y también obstaculiza el mecanismo de incentivos para la supervivencia de los docentes más aptos.

2 Medidas para mejorar los incentivos de los docentes de primaria y secundaria

La complejidad de las necesidades de los docentes determina la complejidad de los medios de incentivos. Sólo comprendiendo plenamente la estructura jerárquica de los diferentes niveles y tipos de necesidades de los docentes y las necesidades dominantes en diferentes momentos, y estableciendo diferentes factores motivacionales e inductores, se podrá movilizar de manera continua y efectiva el entusiasmo y la creatividad de los docentes.

2.1 Combinación de estimulación material y estimulación mental

(1) Estimulación material. Los docentes son seres sociales y, al igual que otros miembros de la sociedad, necesitan sobrevivir y desarrollarse y necesitan ciertas condiciones materiales externas que los sostengan. Esto existe objetivamente. Los incentivos materiales se basan en satisfacer las necesidades materiales de las personas, ajustar las relaciones de intereses materiales, estimulando así la motivación ascendente de las personas y controlando las tendencias de comportamiento de las personas. Toman principalmente la forma de aumentos de salarios, bonificaciones, asignaciones, recortes salariales, multas, etc. Los incentivos materiales desempeñan un papel importante a la hora de fortalecer el principio de distribución según el trabajo y movilizar el entusiasmo de los profesores por el trabajo. También son un modelo de incentivo muy común que se utiliza actualmente en las escuelas primarias y secundarias de mi país. (2) Aliento espiritual. Es difícil lograr buenos resultados con incentivos puramente materiales. Además de las necesidades materiales, los maestros también necesitan necesidades espirituales. Los docentes tienen un fuerte deseo de conocimiento, una fuerte necesidad de autoestima y un sentido de logro, y una parte considerable de su entusiasmo por el trabajo proviene de la educación misma. Por lo tanto, en la gestión de los docentes en nuestro país, debemos abandonar resueltamente la idea de "hombre económico" y utilizar medios y métodos económicos como salarios y bonificaciones para motivar a los docentes. También debemos satisfacer necesidades de nivel superior, como los docentes. 'Emociones, desarrollo y logros para movilizar la positividad de los docentes. Las escuelas pueden crear un mejor entorno interpersonal y académico para los docentes y aliviar la presión laboral de los docentes; pueden brindarles más oportunidades para participar en la gestión escolar y aumentar su reconocimiento de los objetivos escolares; las escuelas también pueden brindarles más oportunidades a través de la confianza y el cuidado; , promoción y mejorar el sentido de autorrealización de los docentes a través de oportunidades de estudio adicional.

(3) En la ciencia de la gestión, los incentivos no pueden equipararse con las recompensas. Aunque la motivación puede literalmente inspirar, alentar, inducir, impulsar e inspirar, eso no significa que la motivación sea una recompensa positiva. Es incorrecto enfatizar únicamente la orientación hacia el interés y es perjudicial para la práctica orientadora. Los incentivos a la gestión, en un sentido completo, deberían incluir tanto incentivos como restricciones. Por lo tanto, en el trabajo real, debemos adherirnos a incentivos tanto positivos como negativos. Sólo recompensando a los buenos y castigando a los malos, recompensando a los diligentes y castigando a los perezosos, podremos realmente movilizar el entusiasmo de los empleados y crear una situación competitiva en la que todos se esfuercen por ser los primeros.

2.2 Optimizar el proceso de incentivos

2.2.1 Considerar plenamente las diferencias individuales de los docentes e implementar el principio de incentivos diferenciales.

Según los principios básicos de la gestión humanista, diferentes personas tienen diferentes necesidades. Una misma persona tiene diferentes necesidades en diferentes momentos y etapas de desarrollo. Por lo tanto, los administradores escolares deben realizar un análisis y una clasificación detallados de las necesidades de los docentes, encontrar el punto de entrada para la motivación, estimular sus necesidades más fuertes y brindarles a los docentes la mayor motivación. Para ello, las escuelas pueden adoptar diferentes sistemas de recompensa en función de sus propias características y condiciones reales. Se adoptan diferentes incentivos según las necesidades y motivaciones de los diferentes docentes.

2.2.2 Evaluar integralmente al profesorado y establecer un sistema de estimulación intelectual.

La labor del maestro es una especie de labor mental compleja, con una creatividad única, y su valor tiene un retraso y un ocultamiento evidentes. Por lo tanto, a la hora de motivar a los docentes, se debe evaluar científica e integralmente el valor, los resultados y los aportes de la labor docente en función de las características de la labor docente.

En el proceso de evaluación, debemos centrarnos en el desarrollo de estándares profesionales de los docentes y el fortalecimiento de la ética profesional de los docentes, y establecer un nuevo y diversificado sistema de evaluación docente de escuelas primarias y secundarias que conduzca a la implementación de una educación de calidad y al desarrollo de de la creatividad de los profesores; en términos de métodos de evaluación, debemos prestar atención a los profesores. La autoevaluación no son los resultados de los exámenes, sino las opiniones de los estudiantes y los comentarios de los padres. A través de diversas evaluaciones, los profesores pueden obtener información de varios canales para mejorar su comportamiento docente y su cultivo, y mejorar continuamente su nivel de enseñanza y su encanto de personalidad.

El sistema de estimulación intelectual se puede implementar desde los siguientes aspectos: defender vigorosamente la educación continua y el aprendizaje permanente de los docentes de escuelas primarias y secundarias, formular políticas y regulaciones que conduzcan a la participación consciente de los docentes en todos los niveles. en la educación continua, e integrar el contenido de la formación docente. Los logros, tiempos y efectividad se utilizan como base para el nombramiento y promoción de los docentes en todos los niveles para alentar a los docentes a participar activamente en la educación continua.

2.3 Establecer un mecanismo eficaz de competencia de talentos

2.3.1 Reformar el sistema de evaluación y contratación de títulos profesionales.

Al reformar el sistema de evaluación de títulos profesionales de docentes de escuela, debemos prestar atención a las siguientes cuestiones: primero, establecer puestos de docentes de acuerdo con el posicionamiento y las necesidades específicas de la escuela, competir por puestos en una feria En segundo lugar, la escuela debe firmar un contrato de trabajo con el maestro, y el contrato debe estipular claramente las responsabilidades, derechos e intereses tanto de la escuela como del maestro. Dependiendo del puesto, las responsabilidades y asignaciones también son diferentes; en tercer lugar, los docentes deben poder ascender y descender y gestionar de forma dinámica; Los puestos docentes, especialmente los puestos clave, son limitados y deben evaluarse cuidadosamente. Los docentes que no puedan desempeñar sus funciones deben ser despedidos sin demora o cambiar de puesto de conformidad con el contrato.

2.3.2 Establecer un mecanismo de incentivos preciso y justo.

En primer lugar, el sistema de incentivos debe reflejar el principio de equidad. En primer lugar, se debe introducir un sistema que sea reconocido por la mayoría de la gente y que se base en una amplia solicitud de opiniones de los docentes. En segundo lugar, debe combinarse con el sistema de evaluación, que puede estimular el sentido de competencia de los docentes, transformar esta fuerza impulsora externa en una motivación para el trabajo independiente y, finalmente, aprovechar plenamente el potencial de las personas, al formular el sistema; Ser científico, lo que significa que el trabajo debe ser bueno. Las escuelas deben analizar y recopilar sistemáticamente información relacionada con los incentivos, comprender plenamente las necesidades de los docentes y la calidad del trabajo, formular continuamente las estrategias correspondientes de acuerdo con los cambios en la situación y probar y revisar continuamente a través de la práctica para enriquecer y desarrollar aún más, mejorando así la objetividad de los indicadores. sexo y ciencia.

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