Al comienzo del documento de mejora del desempeño
Cada vez más empresas en China se han dado cuenta de la importancia de la gestión del desempeño en sus prácticas de gestión interna y están implementando cada vez más Los fondos se invierten en el establecimiento de sistemas de desempeño. Algunas empresas incluso invitan a consultores externos para que brinden servicios de consultoría en gestión del desempeño. Sin embargo, muchas empresas han descubierto que un sistema perfecto a menudo no puede resistir la prueba de la práctica y algunas empresas tienen problemas en la implementación del sistema. Al final, el departamento de recursos humanos y varios departamentos perdieron la confianza, y la evaluación se convirtió en una formalidad. Después de incluso implementarse dentro de la empresa por un corto período de tiempo, se retiró del escenario de la historia, quedó archivada y pasó a ser parte de. papel. Esta brecha entre la realidad y las expectativas hace que muchas empresas se confundan y confundan acerca de la evaluación del desempeño.
¿Cuál es el núcleo del establecimiento e implementación de un sistema de gestión del desempeño? ¿Cómo podemos garantizar la implementación efectiva del sistema? ¿Cómo garantizar que la orientación de la evaluación sea coherente con los objetivos estratégicos de la empresa? A partir de esta problemática, este artículo plantea la estrategia de construcción de "dos núcleos" y "cuatro enfoques" para referencia de los altos directivos y el personal de RRHH.
Núcleo 1: La "forma" de la gestión del desempeño: sistema de indicadores y objetivos
El diseño del sistema de indicadores es el sistema de contenido de la evaluación del desempeño en el sentido habitual, es decir, "Qué probar", la reflexión intuitiva es nuestra forma de evaluación del desempeño. Es la forma externa de evaluación del desempeño, que incluye principalmente tres puntos clave: descomposición estratégica y análisis de responsabilidad, formulación de indicadores de evaluación y establecimiento y calificación de objetivos.
El propósito de la descomposición estratégica y el análisis de responsabilidad es extraer los elementos clave de valor que miden el desempeño de la empresa, los departamentos y los empleados, principalmente para extraer los resultados clave del desempeño de los empleados y el contenido que genera evaluaciones laborales. en las conductas laborales diarias. Por lo tanto, existen dos fuentes de información importantes para la formulación de indicadores, una es el plan estratégico de la empresa y la otra es la descripción del puesto del empleado. Ambos son indispensables.
Antes de formular indicadores de evaluación, se debe determinar la latitud de evaluación. Los diferentes tipos de empresas tienen diferentes latitudes de evaluación. Pero en términos generales, si se distinguen por tipo de indicador, los indicadores se pueden dividir en indicadores de desempeño laboral e indicadores de características personales. Los indicadores de desempeño son indicadores de los logros de desempeño directos o indirectos de los empleados e incluyen principalmente indicadores clave de desempeño e indicadores de comportamiento laboral, que miden los resultados y procesos laborales de los empleados de manera cuantitativa y cualitativa, mientras que los indicadores de características personales miden principalmente las calificaciones personales de los empleados y habilidades.
Para la formulación de indicadores de evaluación, además de los indicadores y métodos de evaluación comúnmente mencionados como tiempo, costo, riesgo, efecto, etc., este artículo se centra en la solución de variables internas y externas en el proceso de formulación de indicadores. Cuando el autor ayuda a algunas empresas a formular indicadores, generalmente se les hacen las dos preguntas siguientes: "Este indicador no solo debe medir mi departamento/puesto" y "Aquí hay mucho contenido de trabajo y no se pueden evaluar todos los elementos". "¿Cómo evaluar?" De hecho, este es el problema de las variables externas y las variables internas que se encuentran en la formulación de indicadores, y también es la dificultad en la formulación de indicadores. Indicadores que encuentran variables externas, como el rendimiento de la producción y el control del presupuesto financiero, e indicadores que encuentran variables internas, como la tasa de puntualidad de los pedidos en múltiples compras y la velocidad de respuesta de reparación en múltiples equipos.
Cuando las variables externas afectan la formulación de indicadores, primero, combinar las responsabilidades divididas del proceso de gestión para definir indicadores de medición dentro del alcance de las responsabilidades; segundo, refinar aún más la operatividad de la definición del indicador o la fórmula de cálculo; y utilizar No contar ni integrar para evitar el impacto de variables externas en el plan inicial. En tercer lugar, medir la finalización del desempeño evaluando el proceso de trabajo relacionado con el indicador;
Cuando las variables internas afectan la formulación de indicadores, el primer método es utilizar el método de evaluación difusa para evaluar a través de indicadores como el número de errores importantes, la tasa promedio de finalización y la tasa promedio de puntualidad. No hace falta decir que las ventajas y desventajas de este método se centran principalmente en la aplicabilidad de los indicadores. El segundo método consiste en utilizar un método de evaluación relativamente preciso para subdividir los indicadores mediante una evaluación uno por uno o una clasificación interna, o incluso diferencias de ponderación. Independientemente del método que se utilice, el objetivo es garantizar la practicidad del indicador.
El último elemento clave es el establecimiento de objetivos y la calificación. Hay dos puntos importantes a tener en cuenta. La primera es la racionalidad del establecimiento de objetivos. En términos generales, los criterios de fijación de objetivos combinan principalmente tres factores: datos históricos, planes de negocio y necesidades o requisitos de desarrollo organizacional. El establecimiento de objetivos debe ser desafiante y el nivel de logro debe establecerse por encima de los objetivos básicos que los empleados normalmente logran. El segundo es el método de calificación de objetivos, cuyo núcleo es tener en cuenta la flexibilidad lograda por diferentes tipos de empresas o diferentes tipos de trabajo.
En general, la mayoría de los indicadores se basan principalmente en puntos de deducción, pero no se descarta que algunos indicadores puedan aumentar puntos. Además, generalmente hay tres formas de marcar goles: una es la puntuación lineal, que calcula directamente la tasa de consecución de objetivos, la otra es la puntuación segmentada, que establece la puntuación del resultado de acuerdo con el intervalo de consecución de objetivos y la tercera es la puntuación integral. es la combinación de los dos métodos anteriores.
En el diseño del sistema de indicadores y objetivos, la descomposición estratégica y el análisis de responsabilidad, la formulación de indicadores de evaluación, el establecimiento de objetivos y la calificación son mutuamente progresivos, * * * juntos constituyen el sistema de contenido de la evaluación del desempeño, que es el La “forma” de gestión.
Núcleo 2: El "alma" de la gestión del desempeño: sistema de procedimientos de evaluación
La posibilidad de lograr los objetivos de desempeño y la promoción del sistema depende no solo del sistema de contenidos de la gestión del desempeño, sino también del sobre la gestión del desempeño El sistema de programas, es decir, el método y proceso de la gestión del desempeño, es el punto de apoyo y la importancia práctica de la gestión del desempeño, y es el "Dios" de la gestión del desempeño.
El sistema del programa de gestión del desempeño incluye el proceso de gestión del desempeño, los métodos de implementación, el uso de los resultados de la evaluación, la vinculación del desempeño y el salario, el plan de acción para mejorar el desempeño, etc. Que el sistema de gestión del desempeño se pueda implementar sin problemas está relacionado de manera crucial con si el sistema de procedimientos es razonable y perfecto. El contenido y los métodos convencionales se mencionan en muchos libros y artículos sobre gestión del desempeño, por lo que no entraré en detalles aquí. Aquí solo profundizaré en dos aspectos importantes: el mecanismo de puntuación de la evaluación y evaluación de resultados, y el sistema de evaluación y salario:
El primero trata sobre el mecanismo de puntuación de la evaluación y evaluación de resultados. Cuando se trata del diseño y promoción del sistema de gestión del desempeño, el proceso de finalización del sistema de gestión del desempeño generalmente implica capacitación, comunicación y discusión repetidas, diseño del sistema, operación de prueba, modificaciones repetidas y entrega a una empresa consultora externa. o departamento de recursos humanos para su implementación. En este proceso, en primer lugar, el trabajo básico o el sistema de gestión básico de puntuación del desempeño debe poder mantenerse al día con los requisitos de la gestión del desempeño, como el establecimiento de archivos de información relevantes, inspecciones periódicas y mecanismos de retroalimentación, etc. En segundo lugar, se debe dar plena publicidad al concepto de puntuación para evitar que factores subjetivos dominen la evaluación. En tercer lugar, para calificar los resultados de la evaluación, generalmente existen métodos como clasificación directa por empresa o departamento, distribución forzada, distribución forzada moderada, etc. Es necesario formular un plan de distribución de resultados de la evaluación en función de las características del personal de la empresa, y dejar una interfaz para el diseño del plan de bonificación.
Una vez que los resultados de la evaluación se califican y califican, el uso de los resultados de la evaluación del desempeño implica principalmente compensación, capacitación y desarrollo de los empleados, promoción laboral, etc. Esto sólo se explica desde la perspectiva de vincular desempeño y compensación. El vínculo entre los resultados de la evaluación del desempeño y los ingresos directos de los empleados se refleja principalmente en dos aspectos: uno es el resultado del aumento salarial y el otro es el pago de bonificaciones. Para la obtención de capital fijo, se pueden formular normas para el rango o método de obtención de capital fijo estableciendo una matriz de obtención de capital fijo por desempeño. Hay cuatro tipos principales de bonificaciones: salto, recta, escalera y tipo "S". Según la naturaleza del puesto y el método de incentivo, se adoptan los métodos de bonificación correspondientes. El tipo de salto significa que la bonificación se pagará en su totalidad o no según se alcance el objetivo. El tipo lineal utiliza la proporción de finalización real con respecto al objetivo como coeficiente y la combina con la base de bonificación para calcular la bonificación total. El tipo de escalera combina los estándares de puntuación de finalización, establece los coeficientes de bonificación correspondientes para los niveles correspondientes y calcula la bonificación total en función de la base de bonificación. El tipo "S" se refiere a un método para acelerar el crecimiento del coeficiente de bonificación y establecer el coeficiente límite final en función de diferentes rangos del grado de consecución de objetivos.
El diseño del sistema de procedimientos de evaluación se centra en combinar la cultura de la empresa, la base de evaluación y las características del puesto, y diseñar procedimientos de evaluación que sean coherentes con la situación real de la empresa para garantizar la aceptación y el reconocimiento del sistema de contenidos por parte de los empleados. y desarrollar un sistema de gestión del desempeño orientado estratégicamente y de importancia práctica.
No hay duda de que el sistema de gestión del desempeño es una herramienta de gestión muy eficaz para mejorar el desempeño empresarial. Sin embargo, en algunas empresas existe el fenómeno de que la evaluación del desempeño se separa entre el sistema y la ejecución. En resumen, la razón principal es que existen muchos malentendidos en el diseño y la implementación de sistemas de evaluación del desempeño en las empresas. Aquí nos gustaría prestar atención a la prevención y la evitación.
En primer lugar, el posicionamiento del sistema de gestión del desempeño debe adaptarse a la etapa de desarrollo empresarial de la empresa.
El posicionamiento de la gestión del desempeño es la clave para un diseño razonable del sistema y una implementación efectiva. En las primeras etapas del diseño del sistema, las empresas suelen tener grandes expectativas y el diseño del sistema es lo más completo posible, pero en la implementación real es demasiado complejo, lo que genera mayores costos de evaluación y bajos resultados de evaluación reales.
En general, empresas con diferentes orígenes culturales y diferentes etapas de desarrollo tienen diferentes posicionamientos en la gestión del desempeño. Cuando la empresa se encuentra en la etapa inicial y es pequeña, el método de evaluación debe ser lo más simple y fácil de operar posible, y la evaluación o evaluación directa del desempeño solo se puede utilizar para algunos puestos centrales.
En la etapa de desarrollo, la gestión del desempeño interno de la empresa se centra en la evaluación de los resultados clave del desempeño y los procesos de trabajo, y los objetos de evaluación se abren gradualmente a todos los empleados en las empresas maduras; la gestión del desempeño enfatiza el papel rector sistemático y estratégico; del propio sistema de evaluación.
Las empresas deben adoptar diferentes estrategias de evaluación en diferentes etapas de desarrollo. Por ejemplo, la evaluación de empresas de nueva creación debe basarse en el principio de simplicidad y facilidad de implementación. Los indicadores de evaluación pueden ser principalmente indicadores de eficiencia, y los objetos de evaluación también pueden centrarse en posiciones directamente relacionadas con los beneficios de la empresa, como el mercado. y producción; las empresas en la etapa de desarrollo deben considerar Establecer un sistema de evaluación relativamente completo. Los indicadores de evaluación son principalmente indicadores de eficiencia e indicadores clave de gestión. Los objetos de evaluación pueden ser el mercado, la producción y algunas posiciones gerenciales clave, las empresas maduras pueden perseguir la sistematicidad y perfección del sistema de evaluación, y los indicadores de evaluación pueden tener en cuenta ambos indicadores de eficiencia; e indicadores de gestión para implementar el sistema de gestión del desempeño para cada eslabón de gestión y operación. Por lo tanto, en general, al establecer un sistema de gestión del desempeño, uno debe considerar plenamente su propia etapa de desarrollo y sopesar de manera integral los beneficios de la evaluación y los costos de gestión para que el sistema de gestión del desempeño pueda implementarse sin problemas.
En segundo lugar, evite la dependencia ciega de las herramientas de evaluación del desempeño.
En los últimos años, el sistema teórico de diseño de sistemas de gestión del desempeño se ha desarrollado rápidamente y han surgido muchas herramientas nuevas, como KPI, BSC, EVA, etc. Cada herramienta traerá algunos conceptos y orientaciones de gestión nuevos a la empresa, pero también debe señalarse que la herramienta en sí representa el método y el método de evaluación, y el propósito de la gestión del desempeño no ha cambiado sustancialmente. El contenido de la evaluación del desempeño sigue siendo las dos categorías mencionadas anteriormente: desempeño laboral y características personales. El proceso de evaluación es el mismo. Se puede decir que el sistema de gestión del desempeño es parte del sistema de gestión general de la empresa. Si la base de gestión de la empresa es muy débil y no puede realizar estadísticas de información básicas, entonces una herramienta como BSC que requiere una gran cantidad de información básica interna o gestión de seguimiento solo se convertirá en una hoja de papel.
Por lo tanto, al diseñar un sistema de evaluación del desempeño, las empresas deben seleccionar de manera flexible herramientas y métodos de evaluación específicos según las características de la empresa, analizar completamente las condiciones aplicables de las diferentes herramientas y no copiar ciegamente los diseños del sistema. de otras empresas o sistemas populares externos.
En tercer lugar, utilizar resultados de evaluación del desempeño multidimensionales es la clave para la implementación sostenible y saludable de la gestión del desempeño.
En general, los resultados de la evaluación del desempeño se utilizan principalmente para ajustes salariales y bonificaciones, promociones laborales, formación y desarrollo, planes de mejora, etc. Entre ellos, las empresas y los empleados se centran principalmente en los ajustes salariales y la distribución de bonificaciones, que están directamente relacionados con los ingresos reales de los empleados. Por supuesto, esto está relacionado con la base débil de la gestión de recursos humanos en muchas empresas chinas, pero este método también puede causar una sensibilidad excesiva entre el evaluador y la persona evaluada, así como malentendidos sobre la propia gestión del desempeño. Esto afecta la cultura interna y las relaciones con los empleados. Debido a que el propósito fundamental de la evaluación del desempeño no es simplemente ajustar el salario o emitir bonificaciones, sino promover la realización de los objetivos generales de la empresa a través de la mejora del desempeño individual de los empleados, vincularla con el salario es sólo un medio de incentivo para asegurar la realización de este meta.
Los altos directivos y empleados de la empresa deben volver a comprender el propósito y la importancia del uso de los resultados de la evaluación del desempeño y utilizar los resultados de la evaluación del desempeño de manera integral desde múltiples dimensiones, como la promoción laboral, la capacitación y el desarrollo, las entrevistas de desempeño y la mejora de acciones. . Sólo así podremos garantizar la corrección de la orientación de la gestión del desempeño y el logro de resultados reales de implementación.
En cuarto lugar, el diseño y la implementación del sistema de gestión del desempeño es un movimiento general y continuo dentro de la empresa.
En la actualidad, en el proceso de diseño e implementación de sistemas de gestión del desempeño, la mayoría de las empresas generalmente pasan por un proceso de aceptación psicológica de nunca comprensión, aceptación pasiva, reconocimiento gradual y mejora activa. El emparejamiento de la gestión del desempeño también tiene un proceso gradual. En la etapa inicial del diseño del sistema, algunos departamentos comerciales generalmente dependen de empresas consultoras o departamentos de recursos humanos para implementar el diseño del sistema, e incluso tienen ideas o emociones que no tienen nada que ver con él. Sin embargo, cuando el sistema de gestión del desempeño se puso en funcionamiento o implementación de prueba, comenzaron a quejarse de que el diseño del sistema no era razonable ni realista. Este es un fenómeno común en muchas empresas.
Proponemos que en el proceso de diseño e implementación del sistema de gestión del desempeño sea como el movimiento 5S en las empresas manufactureras, con plena participación y avance continuo. Hay dos aspectos importantes a los que se debe prestar atención, enfatizar e incluso informar a todos los departamentos comerciales y relacionados de la empresa a través de publicidad: primero, participación total, movilización total y comunicación mutua. Sólo así se podrán finalmente reconocer por unanimidad los indicadores de evaluación del desempeño. En segundo lugar, el establecimiento de indicadores y objetivos de evaluación del desempeño es un proceso de mejora continua.
Una vez establecido inicialmente el contenido de la evaluación, se deben descubrir y plantear constantemente nuevos problemas durante la prueba y el proceso de implementación, y los indicadores y objetivos de la evaluación del desempeño deben revisarse y mejorarse al comienzo de la siguiente evaluación del desempeño.
En resumen, las empresas deben combinar el diseño de los "dos núcleos" del sistema de contenidos de gestión del desempeño y el sistema de programas, así como las "cuatro atenciones" de los conceptos y métodos de diseño e implementación del sistema, para aclarar el enfoque de la evaluación y el núcleo, corrigiendo conceptos y métodos de evaluación erróneos para garantizar la construcción exitosa y la implementación efectiva del sistema de gestión del desempeño estratégico.