Documentos sobre cuentas por cobrar a PYMES
1. Ingresos por ventas inflados y ganancias operativas exageradas.
De acuerdo con lo establecido en las normas contables de mi país, los ingresos deben medirse en base devengado. Cuando una empresa aumenta sus cuentas por cobrar, también aumentará los ingresos por ventas y las ganancias operativas, lo que parece mejorar la rentabilidad. Sin embargo, esta ganancia no está respaldada por entradas de efectivo reales. Es solo una ganancia contable y no puede reflejar completamente la fortaleza de la. compañía.
2. Es fácil provocar la ruptura de la cadena de capital de trabajo.
Estudiando los casos de las pequeñas y medianas empresas en mi país, encontramos que muchas pequeñas y medianas empresas corrieron la misma suerte de cadenas de capital rotas. Las tristes lecciones de "un centavo vence a un héroe". "abundan. Las cuentas por cobrar son una parte incierta de los ingresos de una empresa. Se deposita una gran cantidad de capital de trabajo en el proceso de liquidación, lo que afecta la rotación y el uso de los fondos y puede fácilmente conducir a una crisis financiera para la empresa.
3. Aumentar la carga de costos de la empresa
Cuanto mayor sea el número de cuentas por cobrar que tenga la empresa y mayor sea el tiempo, mayor será el costo que la empresa deberá soportar. Las propias pequeñas y medianas empresas chinas no son fuertes. En términos relativos, el impacto negativo de esta carga sobre las empresas será más prominente.
2. Problemas en la gestión de cuentas por cobrar de las pequeñas y medianas empresas en mi país
1. El fenómeno del uso exclusivo de una persona es grave y el concepto de gestión está atrasado. .
Los gerentes de pequeñas y medianas empresas en mi país están limitados por su nivel educativo y su visión. A menudo creen que pueden controlar completamente la gestión de la empresa basándose en su experiencia y fortaleza personal. Creen que las empresas pueden funcionar bien sin la ayuda de teorías y métodos modernos. Por supuesto, también ignorarán la gestión de las cuentas por cobrar. La mayoría de la gente piensa que "las cuentas por cobrar son sólo pequeñas cantidades de dinero y no requieren esfuerzo".
2.
Un sistema de control interno completo para las cuentas por cobrar debe incluir la aprobación de las ventas a crédito, una contabilidad completa y oportuna, la conciliación periódica, el cobro vencido y otros vínculos de control. Sin embargo, en la actualidad, muchas pequeñas y medianas empresas en mi país ignoran las limitaciones del control interno de la empresa e incluso escriben el sistema de control interno en un libro y lo cuelgan en la pared, pero no se ha implementado en la práctica. .
3. Faltan mecanismos eficaces de supervisión y retroalimentación, y el fenómeno del envejecimiento es grave.
En general, las pequeñas y medianas empresas de mi país son de pequeña escala, tienen pocos activos, una estructura organizativa simple y el fenómeno de una persona con múltiples puestos es bastante prominente. En este caso, gestionar las cuentas por cobrar es realmente complicado. Si el contador no concilia las cuentas con el departamento de ventas de manera oportuna, se producirá una desconexión entre ventas y contabilidad. Además, debido a que los empleados tienen muchos trabajos a tiempo parcial, tareas pesadas y una gestión de baja calidad, no prestan suficiente atención al cobro de las cuentas por cobrar. La mala cobranza, junto con el incumplimiento malicioso de algunos clientes y el personal de ventas poco calificado que se fuga con el dinero, ocurre a menudo en las pequeñas empresas, lo que aumentará la dificultad de las cuentas por cobrar de la empresa y hará que el envejecimiento de las cuentas sea cada vez más grave.
4. El producto carece de ventajas competitivas suficientes.
El posicionamiento estratégico de las pequeñas y medianas empresas no está claro. Qué industria suele ser rentable y qué industria es excluida por todos, lo que da como resultado que muchas empresas tengan productos monótonos y carezcan de diferenciación y ventajas competitivas únicas. Además, la mayor parte del mercado actual es un mercado de compradores, el precio de costo es casi transparente y el precio de comprador se suprime, lo que deja a algunas empresas siguientes sin espacio para expandirse y mejorar en escala y tecnología, y pierden gradualmente la capacidad de competir. con empresas líderes, lo que hace que su participación de mercado sea cada vez más pequeña, pero su capacidad de producción es mayor que su propia participación de mercado, lo que inevitablemente conducirá a una acumulación de productos. Para resolver el problema del atraso, las empresas tienen que hacer concesiones en el proceso de ventas, como extender el período de prueba de los productos y ralentizar los tiempos de pago, lo que aumenta el monto de las cuentas por cobrar, ralentiza la velocidad de pago y empeora la calidad de cuentas por cobrar, aumentando aún más la carga para las empresas.
3. Contramedidas y medidas de mejora
1. Establecer un concepto correcto de beneficio
Las empresas deben formular políticas basadas en sus propios productos, sus propios mercados y sus propias condiciones. Sólo bajo esta premisa las empresas podrán establecer sus ventajas competitivas, tomar un camino diferenciado, estabilizar las ventas de crédito en un nivel seguro e ingresar a un modelo de crecimiento saludable. Además, para cumplir con el principio de "beneficio sin flujo de caja no es beneficio" y fortalecer la responsabilidad del personal de ventas, podemos adoptar el método de vincular las bonificaciones salariales con los ingresos por ventas y abandonar el concepto de centrarse únicamente en el crecimiento. de las cifras de ventas pero no del crecimiento del potencial operativo.
2. Introducir talentos senior y defender conceptos de gestión científica.
Se puede considerar abrir la puerta, introducir talentos y establecer una atmósfera democrática, que pueda evitar efectivamente el fenómeno de "una persona está a cargo".
Los gerentes deben escuchar activamente las opiniones de los demás, ampliar sus horizontes, introducir conceptos científicos de gestión y mejorar su alfabetización y nivel de gestión.
3. Establecer un sistema de evaluación crediticia de los clientes
El control de las cuentas por cobrar suele dividirse en tres etapas: control previo al evento, control durante el evento y control ex post. Por sus propias características, las pequeñas y medianas empresas de mi país deberían prestar más atención a la etapa de control previo para lograr el doble de resultado con la mitad de esfuerzo. Establecer un sistema de evaluación crediticia de los clientes es el medio de control previo más importante.
En primer lugar, las pequeñas y medianas empresas deben realizar investigaciones detalladas sobre los clientes, centrándose en la naturaleza, el estado financiero, la reputación, etc. de los clientes, y establecer los expedientes crediticios correspondientes para prepararse para las consultas en en cualquier momento. Las empresas deben decidir si realizan ventas a crédito para los clientes basándose en los documentos.
En segundo lugar, las empresas deberían establecer políticas crediticias adecuadas. El impacto crediticio de las cuentas por cobrar de ventas depende de la política crediticia de la empresa. Las empresas deberían comenzar por determinar el período de crédito, los estándares crediticios y los descuentos por pronto pago para gestionar científicamente las cuentas por cobrar.
4. Prestar atención al papel restrictivo del control interno de las cuentas por cobrar.
La eficiencia y el efecto del control interno afectan directamente el sano desarrollo de la empresa, y las cuentas por cobrar son uno de los indicadores importantes para medir si la empresa está funcionando bien. De ahí la importancia del control interno para la empresa. La calidad de las cuentas por cobrar es evidente. Las empresas deben establecer controles internos sobre los siguientes vínculos clave:
(1) Sistema de aprobación de autorización y declaración de ventas a crédito. Encarna la idea de control vertical, aclara las responsabilidades de los diferentes niveles y restringe entre sí.
2 El sistema de separación de puestos es incompatible. Las responsabilidades y la autoridad del personal contable son claras y están separadas de las responsabilidades y la autoridad del personal de aprobación, del personal de manejo y del personal de custodia de la propiedad en asuntos económicos comerciales, que pueden formar un estado de controles y contrapesos.
(3) Preste atención a la gestión de contratos. Desde el inicio de las ventas a crédito, debemos ser cautelosos en la firma de contratos, y constantemente clasificar e investigar durante el proceso de gestión, lo que juega un papel básico en la inspección y supervisión oportuna del seguimiento y ejecución de las ventas y cobros.
(4) Establecer canales fluidos de comunicación. Los canales de comunicación fluidos pueden promover en gran medida el intercambio fluido de información entre superiores y subordinados y entre diferentes departamentos, garantizar la transmisión y adquisición de información oportuna, completa y transparente, y favorecer el seguimiento y la alerta temprana de las cuentas por cobrar.
5. Establecer una auditoría independiente y fortalecer el sistema de auditoría interna de la empresa. La auditoría interna es una parte importante del control interno. Es responsable de las funciones de supervisión, retroalimentación y rectificación. Puede ayudar a las empresas a descubrir eslabones débiles y problemas existentes en el proceso comercial y mejorar la tasa de recuperación de las cuentas por cobrar.