¿Investigaciones sobre la situación actual y los problemas de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas?

El desarrollo de la globalización económica ha ampliado aún más el alcance de las actividades corporativas. Con la profundización de la globalización económica y el surgimiento de organizaciones de cooperación regional como la Unión Europea, el Área de Libre Comercio de América del Norte y la Cooperación Económica Asia-Pacífico, las fronteras entre los países se han vuelto cada vez más borrosas, y la economía regional e incluso la La economía global se ha convertido cada vez más en un todo indivisible. Por lo tanto, ya sea activa o pasiva, cualquier empresa debe empezar a competir con oponentes del otro lado del océano. La globalización económica no sólo amplía el alcance de las actividades de las empresas, sino que también aumenta la complejidad de su entorno competitivo, lo que hace que las empresas se enfrenten a entornos competitivos más inciertos.

Después de que China se una a la Organización Mundial del Comercio, ya no existirán varias políticas gubernamentales de protección para las empresas nacionales. Las barreras comerciales que China ha construido durante décadas colapsarán. Muchos campos e industrias en China se abrirán al mundo exterior. Todo esto son oportunidades y desafíos para las empresas chinas. Para muchas pequeñas y medianas empresas, existen más desafíos y competencia. Es una tarea urgente e importante para las pequeñas y medianas empresas aprender experiencia y tecnología de gestión extranjeras avanzadas y sobrevivir y desarrollarse bajo las leyes naturales de "supervivencia del más fuerte" y "supervivencia del más fuerte". En la era actual de "gestión orientada a las personas" y "orientada a las personas", la gestión de recursos humanos se ha convertido en un factor importante relacionado con el éxito o el fracaso de una empresa. Las empresas extranjeras nos llevan ventaja desde hace tiempo en este sentido. Las pequeñas y medianas empresas deben reconocer sus propias deficiencias en esta área, mejorar el mecanismo de talento que restringe el desarrollo de las empresas, hacer los ajustes correspondientes al sistema desde la conciencia y mejorarse constantemente para adaptarse a las exigencias de los tiempos.

Palabras clave: pequeñas y medianas empresas, gestión de recursos humanos, motivación, formación, cultura corporativa

Capítulo 1 Introducción

Importancia de la investigación de 1.1

Con el desarrollo de la sociedad y la economía, los recursos humanos, como recurso más valioso, desempeñan un papel cada vez más importante en la gestión empresarial. La competencia entre empresas es, en última instancia, una competencia por talentos. Entre todos los elementos necesarios para cultivar la competitividad central, el talento es el elemento más básico y crítico y la riqueza más importante de una empresa. Sólo capacitando y educando a las personas, mejorando y liberando el potencial de las personas y mejorando el desempeño laboral podrán las empresas seguir creciendo y desarrollándose en la feroz competencia.

En este contexto, este artículo se centra en cómo desarrollar y gestionar científicamente los recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas y aprovechar al máximo el factor más activo y activo entre los factores de producción: los recursos humanos.

1.2 Método de investigación

Este artículo se basa en la teoría de los recursos humanos, combinada con los problemas existentes en la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas, y examina la gestión de recursos humanos de Las pequeñas y medianas empresas de mi país desde varios aspectos diferentes se analizaron la situación actual y los problemas existentes utilizando como caso Una pequeña y mediana empresa. En vista de los problemas existentes, los eliminaremos gradualmente desde dentro de la empresa y los derrotaremos uno por uno, y nos esforzaremos por proponer contramedidas prácticas de gestión. El capítulo 2 trata sobre teorías relacionadas con la gestión de recursos humanos.

2.1 Definición de gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos se refiere a la asignación planificada y razonable de recursos humanos de acuerdo con los requisitos de la estrategia de desarrollo de la empresa, mediante la contratación, la formación y el uso. de los empleados por la empresa, evaluación, motivación, ajuste y otros procesos para movilizar el entusiasmo de los empleados, liberar su potencial, crear valor para la empresa y garantizar la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Es una serie de políticas de recursos humanos y las correspondientes actividades de gestión de una empresa. Estas actividades incluyen principalmente la formulación de estrategias corporativas de recursos humanos, reclutamiento y selección de empleados, capacitación y desarrollo, gestión del desempeño, gestión salarial, gestión de la movilidad de los empleados, gestión de las relaciones con los empleados, gestión de la seguridad y salud de los empleados, etc. Es decir, las empresas utilizan la ciencia de la gestión moderna para planificar, organizar, comandar, controlar y coordinar una serie de actividades tales como la adquisición (selección), el desarrollo (educación), la retención (retención) y la utilización (contratación) de recursos humanos, y lograr en última instancia los objetivos de desarrollo de la empresa.

Según la definición, la gestión de recursos humanos se puede entender desde dos aspectos, a saber:

(1) Gestión de los factores externos de los recursos humanos - cantidad. La gestión cuantitativa de los recursos humanos consiste en formar, organizar y coordinar adecuadamente los recursos humanos en función de los recursos humanos y materiales y sus cambios, de modo que ambos mantengan siempre la mejor proporción y combinación orgánica, para que las personas y las cosas puedan dar pleno juego a sus mejor efecto.

(2) El elemento inherente a la gestión de la calidad de los recursos humanos.

Se refiere principalmente al uso de métodos científicos modernos para gestionar eficazmente los pensamientos, la psicología y los comportamientos de las personas (incluida la coordinación, el control y la gestión de los pensamientos, la psicología y los comportamientos de individuos y grupos), y dar pleno juego a la iniciativa subjetiva de las personas para lograr la organización. objetivos. [1]

2.2 El papel de la gestión de recursos humanos

El desarrollo de cualquier empresa es inseparable de la asignación efectiva de talentos y recursos humanos destacados. Cómo encontrar talentos adecuados para las empresas, retener talentos, cultivar talentos y brindar apoyo de talento sostenible para que la organización mantenga una fuerte competitividad son tareas importantes que enfrenta el departamento de gestión de recursos humanos. El apoyo estratégico brindado por el departamento de gestión de recursos humanos al desarrollo empresarial se refleja principalmente en la planificación de recursos humanos. La planificación de recursos humanos es un proyecto estratégico sistemático que se guía por la estrategia corporativa y se basa en un análisis en profundidad de las condiciones internas y externas de la empresa, la verificación integral de los recursos humanos existentes y la predicción de las necesidades futuras de personal de la organización. El contenido cubre básicamente todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. Entre el trabajo del departamento de gestión de recursos humanos, la planificación de recursos humanos es la más estratégica y proactivamente adaptable. La formulación de estrategias, metas, tareas y planes de desarrollo organizacional está estrechamente relacionada con la formulación de estrategias de recursos humanos. Por tanto, la planificación de recursos humanos juega un papel importante en la gestión de recursos humanos empresariales.

(1) La planificación de recursos humanos es una base importante para que las empresas formulen objetivos estratégicos. Cuando cualquier empresa formula objetivos estratégicos, lo primero que debe considerar son los recursos humanos que se pueden aprovechar dentro de la organización. Un conjunto de planificación práctica de recursos humanos puede ayudar a la gestión empresarial a comprender de manera integral y profunda la asignación interna de recursos humanos de la empresa y luego determinar científica y razonablemente los objetivos estratégicos de la empresa.

(2) La planificación de recursos humanos es una garantía importante para que las empresas satisfagan las necesidades de recursos humanos del desarrollo organizacional. Los entornos internos y externos de las empresas cambian constantemente y la supervivencia y el desarrollo de cualquier empresa están restringidos por los entornos internos y externos. En el entorno de competencia de mercado cada vez más feroz, si una empresa no puede analizar sistemáticamente sus recursos humanos internos por adelantado y tomar medidas efectivas, es probable que se vea afectada por recursos humanos insuficientes o excesivos. En caso de escasez de empleados ordinarios, las empresas pueden contratar trabajadores del mercado laboral en un corto período de tiempo o pueden capacitar intencionalmente a los empleados existentes para satisfacer las necesidades laborales. Sin embargo, la situación es completamente diferente cuando una empresa se enfrenta a una escasez de directivos medios y superiores y de personal profesional y técnico. Así que prepárate para un día lluvioso.

(3) La planificación de recursos humanos puede permitir a las empresas controlar eficazmente los costes laborales. El mayor gasto en los costos laborales de una empresa son los salarios, y el monto total de los salarios depende en gran medida de la distribución del personal dentro de la empresa. La distribución del personal se refiere a la cantidad de personal en diferentes puestos y niveles en una empresa. En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, hay muchos empleados en puestos de bajo nivel y los costos laborales son relativamente baratos. Con el desarrollo de las empresas, aumenta el nivel de puestos de personal y aumentan los costos salariales. Sin una planificación de los recursos humanos, se desconocen los costos laborales futuros, y el aumento de los costos y la disminución de los beneficios son inevitables. Por tanto, es muy importante ajustar la asignación de personal de forma planificada en función de las previsiones realizadas en la planificación de recursos humanos para controlar los costes laborales dentro de un rango de pago razonable.

(4) La planificación de recursos humanos ayuda a satisfacer las necesidades de los empleados y a movilizar su entusiasmo. La planificación de recursos humanos demuestra las oportunidades de desarrollo futuro dentro de la empresa, permitiendo a los empleados comprender completamente qué necesidades pueden satisfacer y en qué medida. Si los empleados conocen objetivos personales alcanzables, los perseguirán y mostrarán entusiasmo, iniciativa y creatividad en su trabajo. De lo contrario, cuando el futuro y los intereses no estén claros, los empleados mostrarán falta de motivación e incluso los empleados más capaces adoptarán otros métodos para darse cuenta de su autoestima. Si se pierden demasiados empleados capaces, se debilitará la fortaleza de la empresa y se reducirá la moral, lo que acelerará aún más la rotación de empleados y pondrá el desarrollo de la empresa en un círculo vicioso.

El tercer capítulo analiza la situación actual de la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas en mi país.

3.1 Definición de pequeña y mediana empresa

Las pequeñas y medianas empresas son un concepto muy complejo. Diferentes países tienen diferentes regulaciones para las pequeñas y medianas empresas. Incluso en el mismo país, diferentes sectores industriales en diferentes períodos históricos tienen estándares diferentes. Las pequeñas y medianas empresas también son un concepto relativo. Lo que antes se llamaban grandes empresas ahora pueden ser medianas empresas.

Con los cambios en el nivel de desarrollo de la productividad, los estándares para la escala empresarial también cambian constantemente, pero como tendencia general, su escala cuantitativa también se está expandiendo y su nivel de calidad también está mejorando. En términos generales, las pequeñas y medianas empresas son un concepto de escala. Se refiere a una unidad económica con una escala de activos, una escala de personal y una escala de operaciones relativamente menores en comparación con las grandes empresas. [2]

3.2 Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas

Las pequeñas y medianas empresas de mi país son principalmente empresas municipales, empresas privadas, filiales de grandes grupos empresariales, y algunas empresas con alto contenido tecnológico. Nuevo tipo de empresa. Debido a su pequeña escala, la gestión del personal es flexible, la transferencia y disposición del personal y la emisión y ejecución de órdenes se establecen a tiempo en todos los puestos, por lo que hay poco desperdicio de personal; La mayoría de las pequeñas y medianas empresas tienen fuertes características de gestión familiar, lo que también determina que existan muchos problemas en la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas, y muchos lugares no son adecuados para el desarrollo a largo plazo de las pequeñas y medianas empresas. empresas de gran tamaño en el entorno económico moderno. Para ello se analizan y resumen los principales problemas existentes en la situación actual de la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas.

3.2.1 La gestión de recursos humanos está desconectada de la estrategia de desarrollo empresarial.

En la actualidad, los departamentos de recursos humanos de muchas pequeñas y medianas empresas están creados en gran medida para gestionar a los empleados de la empresa, más que para servir a la estrategia de desarrollo de la empresa. la naturaleza de gestión del departamento de recursos humanos de la empresa, ignorando la naturaleza del servicio. Por lo tanto, aunque el departamento de recursos humanos de una empresa tiene un gran poder en la contratación, el despliegue, la promoción e incluso el salario del personal de la empresa, no se basa en servir a la estrategia de desarrollo de la empresa. A menudo se gestiona por el bien de la gestión. y se establecen puestos para cada persona. De hecho, durante mucho tiempo, el departamento de recursos humanos de las empresas chinas se ha denominado departamento de personal, o departamento de personal, o departamento de personal, que es la encarnación de esta naturaleza de gestión. En los últimos años, aunque algunas empresas han cambiado sus departamentos de personal a departamentos de recursos humanos y les han dado algunas connotaciones nuevas, la gran mayoría de las empresas todavía se centran en la gestión de personal tradicional, centrándose en las operaciones de ejecución y transacción en el proceso de gestión, careciendo de estrategia y táctica. planificación, especialmente estrategias de desarrollo de recursos humanos a largo plazo. En general, las empresas no se han deshecho por completo de los vestigios del antiguo sistema de gestión de personal y la desconexión entre la gestión de recursos humanos y la estrategia de desarrollo empresarial no ha cambiado fundamentalmente.

3.2.2 Las empresas no comprenden plenamente el papel de la gestión de recursos humanos.

Los jefes no se toman en serio el papel profesional de la gestión de recursos humanos en muchas pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no cuentan con una organización dedicada a la gestión de recursos humanos y sus funciones las realiza principalmente la oficina del director general o el departamento administrativo. Aunque muchas empresas han cambiado el "departamento de personal" original por el "departamento de recursos humanos" según las necesidades del desarrollo del mercado, todavía tienen que asumir muchas otras funciones de gestión que poco tienen que ver con la gestión de recursos humanos. Incluso si algunas empresas han creado departamentos de recursos humanos, estos sólo gestionan expedientes, salarios y seguros laborales, y operan según el modelo tradicional de gestión "estático" centrado en las "cosas". Algunos propietarios de empresas también intentan desarrollar varios sistemas de gestión de recursos humanos e intentar implementarlos. Sin embargo, según su análisis de contenido, la mayoría de ellos restringen a los empleados en términos de asistencia, sistema de recompensas, distribución salarial, reglas de trabajo, etc., en lugar de estar "orientados a las personas". Cómo movilizar completamente la creatividad y el entusiasmo de los empleados para regular el comportamiento de los empleados corporativos para lograr el desarrollo de los empleados y los objetivos organizacionales. Aunque los empleados están insatisfechos, la mayoría de ellos tienen que aceptar diversas condiciones debido a la realidad del mercado de compradores de mano de obra. Por lo tanto, en cierto sentido, la implementación de sistemas de gestión de recursos humanos en algunas empresas es obligatoria y unilateral, y la gestión de recursos humanos que aboga por una "gestión humanista" y "centrada en las personas" no se toma en serio en absoluto.

3.2.3 No prestar atención a la construcción de la cultura corporativa

Las empresas necesitan formas culturales como las ideas, la conciencia, los valores y el entorno corporativo resultante para influir y motivar a los empleados. y, en última instancia, transformar la cultura corporativa para los hábitos de pensamiento y comportamiento de los empleados. Si una empresa que persigue la maximización de beneficios quiere tener beneficios económicos buenos y sostenidos, debe aumentar continuamente su base de clientes leales y mejorar su confianza en la empresa. Por lo tanto, debe establecer una buena imagen corporativa. En otras palabras, los buenos beneficios económicos provienen de una buena imagen corporativa, y una buena imagen corporativa depende de una excelente cultura corporativa.

En este sentido, la mayoría de las empresas en nuestro país aún se encuentran en la etapa tradicional de trabajo ideológico y político, que implica principalmente predicación y adoctrinamiento. Es difícil formar una sinergia y crear una cultura corporativa que esté integrada con la filosofía empresarial y la estrategia de desarrollo de la empresa. . La orientación valorativa de los empleados de la empresa puede desviarse fácilmente del desarrollo empresarial. El llamado espíritu maestro se ha convertido en una charla vacía.

3.2.4 La calidad de los empleados de la empresa no es alta.

Debido a restricciones de privacidad, como la pequeña escala y la débil solidez financiera, es difícil para las pequeñas y medianas empresas mejorar las capacidades de sus empleados y contratar gerentes y personal técnico de alta calidad de manera oportuna. . La calidad de la mayoría de los empleados es baja y los talentos con alta educación y alto coeficiente intelectual son escasos. Muchas empresas manufactureras también son empresas típicas que requieren mucha mano de obra y hacen todo lo posible por utilizar los precios de la tierra y grandes cantidades de mano de obra para reemplazar la producción de maquinaria moderna. La capacidad laboral real de los empleados es limitada y muchas personas no pueden adaptarse bien a las necesidades de sus puestos. Incluso si un pequeño número de empleados son de alta calidad, las limitaciones de capacidad y el desperdicio son graves debido al espacio limitado. La mayoría de las empresas son "gestión familiar egocéntrica e irracional", por lo que ignoran el papel y las necesidades de los propios empleados. Este modelo de gestión trata a los empleados como empresas afiliadas, lo que da como resultado que los empleados estén inactivos en su trabajo, sin comunicación entre las personas, fuera de lugar para complacer a los superiores, formando pequeños grupos y destruyendo la unidad a voluntad. Al mismo tiempo, como los empleados no reciben el respeto que merecen, no pueden hablar de amor a sus propias empresas y puestos de trabajo. Muchas personas simplemente consideran el trabajo actual como un medio para ganarse la vida y no pueden mejorar su moral.

3.2.5 Falta un equipo de talentos profesionales en gestión de recursos humanos. La mayoría de las empresas no cuentan con personal de gestión de recursos humanos a tiempo completo. Algunas empresas incluso siguen algunas prácticas tradicionales, lo que hace que el departamento de gestión de recursos humanos. en cierto sentido, se ha convertido en un "lugar de reasentamiento" para cierto personal especial. En algunas pequeñas y medianas empresas, el personal no técnico suele ser asignado al azar, o personas que no son aptas para un determinado puesto son transferidas temporalmente al departamento de recursos humanos para dedicarse a la llamada "gestión de recursos humanos". Estrictamente hablando, actualmente no existe ningún grupo de talentos modernos en gestión de recursos humanos en todo el campo de las pequeñas y medianas empresas en mi país. 4.1 Razones del atraso en la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas El entorno social y cultural especial de China ha creado un estatus desigual inherente entre gerentes y personas dirigidas, formando un estilo de liderazgo de dominar y ser dominado en el trabajo real. Ignorar los verdaderos sentimientos y necesidades de las personas, aprovechar plenamente la función de incentivos del sistema salarial y carecer de la base de una gestión humanista es difícil de lograr porque el sistema de gestión de personal y mano de obra obstaculiza el flujo de talentos. y el mecanismo de retraso conduce al desperdicio de recursos humanos en la gestión, la falta de un mecanismo de evaluación científica, el descuido de los intereses y necesidades subjetivas de las personas y la falta de un mecanismo científico de evaluación del desempeño afectan gravemente el entusiasmo laboral de los empleados, especialmente los destacados. empleados. Suprime el potencial de los recursos humanos, dificulta que se reflejen los principios objetivos, justos e imparciales de selección y empleo, y tiene una grave tendencia hacia el igualitarismo en la distribución del ingreso. En el proceso de formación de talentos, hay muchos fenómenos que no pueden proporcionar un impulso de desarrollo sostenible a las empresas debido a su afán por lograr un éxito rápido. En resumen, las principales razones del atraso en la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas de mi país son: conceptos rezagados; teoría rezagada;

4.2 Estrategias de gestión de recursos humanos para pequeñas y medianas empresas

4.2.1 Elevar la gestión de recursos humanos a un nivel estratégico.

El siglo XXI es una era de economía del conocimiento, con atractivas oportunidades de desarrollo sin precedentes y una feroz competencia de mercado sin precedentes. La competencia entre empresas es una competencia de talentos, y la gestión de talentos se ha convertido en la esencia y el núcleo de la gestión empresarial moderna. El desarrollo de una empresa, en cierto sentido, es también el desarrollo de las personas, y las personas determinan el futuro de la empresa. Sólo asignando racionalmente los recursos humanos, movilizando constantemente el entusiasmo de las personas y dando rienda suelta a sus talentos y creatividad, una empresa puede tener vitalidad y desarrollarse. Por tanto, una excelente gestión de los recursos humanos debe ser estratégica y desempeñar el papel que le corresponde en la formulación y ejecución de las estrategias de la empresa.

Para formular la planificación de recursos humanos corporativos desde una perspectiva estratégica, los tomadores de decisiones corporativos deben emancipar sus mentes, cambiar sus conceptos, comprender la importancia de la planificación de recursos humanos corporativos desde una perspectiva estratégica y formular planes de recursos humanos corporativos. que están en línea con la situación de los recursos humanos de la empresa y pueden apoyar eficazmente el desarrollo corporativo. La estrategia actualiza la gestión de recursos humanos desde una simple gestión de personal a una gestión de recursos humanos real y moderna, sentando una buena base para el desarrollo de la gestión de recursos humanos empresarial.

4.2.2 Establecer un sistema integral de gestión de recursos humanos

Una vez que las empresas se den cuenta de la importancia de la gestión de recursos humanos, deben establecer un departamento de gestión de recursos humanos profesional para garantizarla. La gestión de recursos humanos es un proyecto sistemático que incluye seleccionar, educar, emplear y retener personas. Por tanto, es necesario realizar un trabajo integral para construir un sistema de gestión de recursos humanos empresarial. Desde la formulación, implementación y supervisión del sistema, debe existir un sistema completo y cerrado, que puede incluir el establecimiento de un sistema de gestión científica y un mecanismo de incentivos científicos para satisfacer las diversas necesidades de los empleados. La implementación del nuevo sistema debe seguir los principios de "imparcialidad, justicia y apertura". Todos los empleados de base deben actuar de acuerdo con las reglas y procedimientos, especialmente los líderes, que deben predicar con el ejemplo y abandonar el paternalismo. Las normas y reglamentos deben reflejar la idea de "gestión humanista" y se establecen teniendo en cuenta las necesidades y sentimientos de las personas. Su implementación favorece el aumento de la confianza y la lealtad de los empleados hacia la empresa y promueve una mayor mejora del sistema de gestión de recursos humanos de la empresa.

4.2.3 Mejorar la calidad general de los responsables de recursos humanos.

Aunque la gestión de recursos humanos es relativamente nueva para la mayoría de las empresas de nuestro país, y su introducción sólo se ha producido en los últimos años, dado que alguien necesita cubrir este puesto, es imposible conseguir un reemplazo casualmente. Este es un puesto que requiere una alta calidad profesional. Las empresas deberían hacer todo lo posible para mejorar la calidad. Pueden comprar libros y materiales sobre gestión de recursos humanos para aumentar sus conocimientos. También puedes organizarlos para estudiar e intercambiar con empresas que tengan experiencia en esta área. También pueden contratar expertos de alto nivel con conocimientos, habilidades y experiencia profesionales en gestión de recursos humanos mediante contratación externa, y alentarlos a que enseñen sus habilidades a gerentes sin experiencia en el trabajo real. Los líderes empresariales deberían ser conscientes de esto.

4.2.4 Establecer la cultura corporativa y mejorar la cohesión corporativa.

La cultura corporativa es un valor compartido por todos los empleados. Tiene una fuerte función de cohesión y juega un papel importante en la estabilización de los empleados. El entorno humanista creado por una excelente cultura corporativa es muy atractivo para los empleados, puede reducir significativamente las tasas de rotación de empleados y brindarles una sensación de seguridad, logrando así el propósito de estabilizar la empresa y mejorar los beneficios económicos.

El poder humanista de la cultura corporativa puede crear un ambiente de trabajo relajado para que los empleados tengan relaciones interpersonales armoniosas, desarrollen sus propias habilidades, se realicen y vivan una vida rica y colorida. La cohesión de la cultura corporativa puede unir a los empleados de la empresa estableciendo los mismos valores y objetivos corporativos, dando a los empleados un sentido de misión y responsabilidad, centrando conscientemente su sabiduría y fuerza en los objetivos generales de la empresa y unificando las personas. comportamiento en comportamiento corporativo en la misma dirección, condensándose así en una enorme fuerza impulsora para el desarrollo de la empresa. Capítulo 5 Análisis de casos 5.1 Situación actual de la gestión de recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas A 5.1 Descripción general de los recursos humanos de las pequeñas y medianas empresas A A es una filial de una determinada empresa del grupo. Se constituyó en junio de 2002 con un capital social. de 180 millones de yuanes. Es una empresa especializada en alambres y cables. Una empresa de producción integral. A principios de 2004, la empresa A quebró de forma planificada, se deshizo de activos de alta calidad y la reorganizó. Debido a razones históricas y de quiebras, una gran fuga de cerebros ha provocado que las empresas se enfrenten a dificultades sin precedentes.

En la actualidad, en términos de recursos humanos de la Empresa A, la proporción de personal técnico y de ventas es baja y la proporción de personal inactivo y rico es alta; la estructura de edad de los empleados no es razonable; la proporción de educación es baja, especialmente el personal técnico de I + D y de gestión está plagado de escasez de talento.

5.1.2 La composición del equipo de recursos humanos de la pequeña y mediana empresa A:

El número total de empleados registrados de la empresa A es 458, incluidos 64 gerentes, contabilidad para 14 del total; 36 personal técnico, que representan 8 del número total; 18 personal de ventas, que representan 4 del número total; 319 personal de producción, que representan 69 del número total; el número total 5,65, 438 0,3 Distribución por edades de los empleados de la pequeña y mediana empresa A: la empresa A tiene actualmente 33 empleados menores de 29 años, lo que representa 7 del total de 57 empleados de entre 30 y 39 años, lo que representa 12; del total; 181 empleados de 40 a 49 años, que representan 40 del total; y 187 empleados mayores de 50 años, que representan 41 del total de personas.

5.1.4 Composición del nivel educativo de los empleados en la pequeña y mediana empresa A: La empresa A tiene 7 empleados con una licenciatura o superior, lo que representa el 1,5 del número total de 31 empleados con una licenciatura, lo que representa el 6,8 del total; número total; 62 graduados universitarios, que representan el 1,5% del total 13,5; 358 personas con educación secundaria o inferior, que representan el 78,2 del total 5.1.5 Distribución de niveles de habilidades y niveles de títulos profesionales de las pequeñas y medianas empresas. empleados de la empresa A: 8 personas con títulos profesionales superiores, que representan el 1,7 del total; 19 personas con títulos profesionales intermedios, que representan el 1,7% del total; 19 personas con títulos profesionales intermedios, que representan el 1,7% del total 4,1 del total; número total; el número de títulos profesionales junior es 31, lo que representa el 6,7 del número total. Distribución de niveles técnicos: 0 técnicos superiores, 12 técnicos, que representan el 2,5 del total; 80 trabajadores superiores, que representan el 16,7 del total; 30% del total 6,7. Del análisis de datos de las cuatro situaciones anteriores, se puede ver que (1) la estructura de edad de los empleados de la Empresa A es obviamente mayor y no existe una tendencia de desarrollo gradual. Los empleados que se jubilan a los 20 años aparecerán en gran número. Ante esta situación, la empresa no hizo un buen trabajo a la hora de cultivar sucesores. (2) Los gerentes de la empresa A no han formado un equipo de investigación y desarrollo maduro con altos títulos profesionales y educación superior, y hay una evidente falta de empleados basados ​​en el conocimiento, lo que hace que la competitividad de la empresa en la misma industria sea particularmente débil. (3) Entre los operadores, es necesario mejorar aún más el nivel de habilidades. 5.1.6 Problemas en la formación de recursos humanos de la pequeña y mediana empresa A. Los contenidos de la formación de la empresa A incluyen: formación inicial, formación profesional, formación cualificada, formación en gestión de sistemas, formación en gestión de energía nuclear, reciclaje, conferencias y otros tipos de gestión. formación, etc. El número de participantes y la proporción de participantes en diversos tipos de formación fueron 81, lo que representa el 17,7 del número total; 88 participantes en formación profesional, lo que representa el 19,2 del número total de participantes en formación cualificada, lo que representa el 9,2 del total; número total de participantes en capacitación en gestión de sistemas, lo que representa 22,5 del número total de personas; 144 personas recibieron capacitación en gestión de energía nuclear, lo que representa 31,4 del número total de personas que recibieron capacitación, lo que representa 4,8 del total; número de personas; se impartieron 76 conferencias, que representan 16,6 del total de personas; otras 48 materias de formación gerencial, que representan 65 del total de personas, 438 00,5. Una determinada empresa * * * tiene 10 departamentos, a saber, la Oficina del Gerente General, la Oficina de Asuntos del Partido y de Masas, el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Finanzas, el Departamento de Tecnología, el Departamento de Equipos, el Departamento de Garantía de Calidad, el Departamento de Compras, el Departamento de Ventas y el Departamento de Fabricación. Las tasas de participación son, respectivamente, 53 en la Oficina del Gerente General y 10 en la Oficina de Asuntos del Partido y de Masas. Departamento Técnico 100, Departamento de Equipos 52, Departamento de Garantía de Calidad 31, Departamento de Compras 31, Departamento de Ventas 26, Departamento de Fabricación 32 (Tabla 5-4: Tasa de participación en capacitación de cada departamento) Tabla 5-4: Tasa de participación en capacitación de cada departamento.

Estos datos muestran que (1) la empresa A pertenece a la industria manufacturera, pero la tasa de participación en formación en su departamento de fabricación es relativamente baja, el entusiasmo de los empleados de primera línea de producción no es alto y la empresa Carece de una atmósfera cultural para cultivar continuamente empleados de alta calidad. (2) El diseño del contenido de la formación, los planes de formación y los métodos de formación no está lo suficientemente enfocado Especialmente en la formación de los principales tipos de trabajo de los empleados, faltan programas de formación sistemáticos y mecanismos de formación para mejorar el nivel y la proporción. de formación profesional es bajo. (3) Falta un mecanismo de evaluación de los resultados de la capacitación, que no puede reflejar cómo se han mejorado las habilidades de los empleados después de la capacitación. No puede ampliar la brecha con aquellos empleados que no han sido capacitados en habilidades operativas prácticas y habilidades laborales, lo que disminuye. la ilusión y el entusiasmo de los empleados por la formación. 5.2 Estrategias de gestión de recursos humanos para pequeñas y medianas empresas A 5.2.1 Mejorar el estatus de la gestión de recursos humanos en la gestión empresarial. La competencia entre las empresas modernas es fundamentalmente una competencia por talentos, una competencia por el desarrollo y la gestión de los recursos humanos. Damos gran importancia a la introducción, gestión y desarrollo de talentos, pero no podemos centrarnos sólo en intereses inmediatos, ser reacios a invertir o utilizarlos sin cultivarlos. Esta es una condición para la supervivencia y el desarrollo continuo de una empresa. 5.2.2 Encontrar un modelo de gestión de recursos humanos adecuado para la empresa. Los modelos de gestión de recursos humanos varían mucho y cada uno tiene sus propias características. El más eficaz es el que más se adapta al negocio. Al elegir un modelo de gestión de recursos humanos, no sólo debemos aprovechar la experiencia avanzada basada en teorías científicas, sino también considerar la etapa de desarrollo, la historia y la situación actual de la empresa en función de la situación real de la empresa. No se puede ir más allá de la etapa de desarrollo y copiar a ciegas. En la actualidad, sigue siendo el principio básico para las empresas diseñar la estructura organizativa y el sistema de trabajo.

Dentro de la competitividad central, la innovación basada en los recursos humanos es el alma de la competitividad central de una empresa u organización. Sólo mediante la innovación continua podremos tener una ventaja competitiva estable. Existen razones objetivas para el atraso en la gestión de recursos humanos en las pequeñas y medianas empresas, y es necesario tomar posibles medidas para mejorarla en función de la situación real. Sin embargo, cabe señalar que las pequeñas y medianas empresas pequeñas y flexibles no necesitan ser tan integrales como las grandes empresas en términos de gestión de recursos humanos. Deben aprovechar al máximo sus propias ventajas de acuerdo con sus propias características y cambios. algunas malas situaciones existentes, explorar y practicar activamente estrategias de talento y aprovechar al máximo sus talentos. El papel en la operación y gestión del capital corporativo se centra en explorar desde la perspectiva de la estrategia de talento, es decir, en el feroz mercado actual.