Entrevista exclusiva con Hu Saixiong, los diez principales héroes de sangre azul de Huawei: Sin la presión de Estados Unidos, Huawei sería invencible

Autor｜Lin Bo

Editor｜Zhou Xin

Hu Saixiong, exdirector del Departamento de Servicios Técnicos Globales de Huawei y director del cuadro de reserva de la compañía departamento, sangre azul Ganador del premio Top Ten.

Como jefe del consejo editorial y redactor principal de la filosofía de gestión de recursos humanos de Huawei, es miembro principal del consejo editorial de "Struggle- Oriented" y tiene un conocimiento y una investigación completos y profundos de Huawei. gestión.

En julio de 2020 se publicó el libro "Huawei Growth Method".

1. Escribiste en tu libro que estabas bastante satisfecho con el desempeño de Huawei en 2019. ¿Qué opinas del desempeño de Huawei en la primera mitad de 2020?

Poniéndolo en contexto general, podemos ver que Huawei ha estado desarrollándose durante más de 30 años, excepto por unos pocos años, ha mantenido un estado de rápido crecimiento. Crecido un 100% y más del 20% El crecimiento es muy pequeño.

Cuando entrenaba a algunas empresas, bromeaba diciendo que si la tasa de crecimiento de su empresa es inferior a 20, la vida será cada vez más difícil para la empresa. ¿Por qué? Debido al aumento de los costos sociales y al aumento de las demandas de los empleados, sería difícil de digerir sin este tipo de tasa de crecimiento.

En las circunstancias del año pasado y de este año, la tasa de crecimiento de Huawei (19,1 en 2019 y 13,1 en el primer semestre de 2020) sigue siendo buena. Por un lado, son un número muy pequeño de países los que realmente tienen un impacto en el desempeño de Huawei. Incluso las sanciones impuestas por Estados Unidos y otros países son relativamente lentas y no tienen efectos inmediatos. Por otro lado, con la ola de construcción de estaciones base 5G, Huawei 5G es en general muy rentable.

Si no hubiera presión de Estados Unidos, creo que Huawei sería invencible. Sin embargo, en la segunda mitad del año, los chips de alta gama se verán muy afectados. Más de 2/3 del rendimiento de Huawei provienen ahora del negocio de consumo, por lo que el impacto es muy grande.

2. Huawei lanzó el sistema Hongmeng 2.0 en la reciente conferencia de desarrolladores ¿Qué opinas de Hongmeng y HiSilicon?

La inversión en I+D de Huawei se divide generalmente en tres partes. Una parte se invierte en productos actuales para garantizar una optimización continua, normalmente entre un 40% y un 50% en nuevos productos que se lanzarán, lo que representa alrededor del 30%. Luego está la parte de investigación básica, unas 20.

Para resumirlo en una frase, las empresas deben garantizar que haya arroz en la olla, arroz en el almacén y arroz en los campos, y al mismo tiempo garantizar el corto y mediano plazo. y la inversión a largo plazo. Al igual que HiSilicon, lleva más de diez años funcionando.

3. ¿Cuáles fueron las consideraciones iniciales para realizar estos estudios básicos?

En 2009, los ejecutivos de la compañía vieron la película de desastres estadounidense "2012" y el Sr. Ren pensó en cómo controlar el torrente digital en el futuro en la era del big data. Por eso creó el Laboratorio 2020 para estudiar proyectos básicos y encontrar modelos matemáticos subyacentes.

Tiene un efecto disuasorio estratégico, pero se trata más bien de aprender del concepto de “tierra por paz” del primer ministro israelí Rabin. La alta dirección de Huawei ha desarrollado una forma de pensar en un entorno competitivo a largo plazo y de alta presión, que consiste en estar preparados para el peligro en tiempos de paz, y aquellos que tienen miedo sobreviven. Recuerdo que Huawei tiene una serie de sistemas similares, como centros de datos en Shenzhen y Dongguan, también hay varias copias de seguridad de los datos que tienen todos los empleados;

Sin embargo, Huawei ciertamente no esperaba que esta situación sucediera hoy. Su intención original se basó en la lógica empresarial. No importa si un país o un gigante nos ataca. Nuestros proveedores pueden tener varios respaldos. . Por ejemplo, existen fabricantes de chips fuera de Estados Unidos, Corea del Sur y Taiwán. Pero creo que este tipo de bloqueo político total es absolutamente inimaginable.

4. Muchos de los socios de Huawei están bajo presión política. ¿Cómo podemos seguir manteniendo esta relación de cooperación?

En el fondo, todavía se trata de intereses. Por ejemplo, Vodafone y British Telecom tienen una cooperación a largo plazo de 16 a 17 años. Muchas de sus redes utilizan productos de Huawei. Reemplazar estos productos costará mucho.

Además, el nivel de servicio de Huawei es difícil de encontrar en el mundo. Huawei ha establecido departamentos correspondientes para Vodafone, British Telecom, etc. para brindar un servicio integral a los clientes. Ahora también contamos con una red organizacional para atender a clientes en todas las provincias del mercado interno. Ésta es una razón importante por la que muchos clientes no pueden darse por vencidos.

El personal de Huawei se dedica a atender a los clientes sin importar su propia seguridad. En algunas circunstancias especiales, es posible que personas de otras empresas hayan huido, pero la gente de Huawei sigue en sus puestos. El ejemplo más típico es el derrame nuclear de Fukushima. Huawei todavía estaba atendiendo a sus clientes en Japón y garantizando comunicaciones de red ininterrumpidas. Los japoneses quedaron tan conmovidos que se le dio prioridad a Huawei a la hora de construir nuevas redes.

5. ¿Le preocupa que después de que disminuyan los ingresos de algunos consumidores, representados por los teléfonos móviles, los ingresos generales de la empresa se vean muy afectados en el futuro?

No creo que los ingresos de Huawei caigan mucho. Según mi comprensión de Huawei, Huawei en realidad coloca el crecimiento en una posición muy importante.

Si hay una caída temporal en el sector de consumo, se compensará desde otros lugares. En la investigación básica de Huawei, hay muchas tecnologías o capacidades subdivididas, pero en realidad controla sus propios deseos y no los utiliza.

Tenemos tres negocios principales: operadores, red empresarial, terminales de consumo y otros. Contiene muchas otras cosas. Si es necesario, se sacará por separado, pero el problema es el impacto en otras empresas chinas.

6. El Sr. Ren dijo que Estados Unidos está promocionando a Huawei.

Creo que el Sr. Ren está siendo autocrítico. Nadie quiere hacer publicidad de esta manera. Sin embargo, históricamente hablando, esta es la segunda vez que Estados Unidos anuncia a Huawei.

En 2003, Cisco demandó a Huawei por infringir sus derechos de propiedad intelectual. En ese momento, Huawei acababa de ingresar al mercado estadounidense. Cisco representó más del 40% del mercado estadounidense. Huawei salió del mercado estadounidense. Al final, la demanda duró aproximadamente medio año y se resolvió. El precio del acuerdo es que Huawei no ingresa al mercado estadounidense. Pero en aquella época todo el mundo conocía la existencia de una empresa china llamada Huawei.

Ahora, Huawei ha florecido a nivel mundial. Esta "publicidad" ya no es necesaria. El efecto de esta "publicidad" puede ser que el mercado interno y la gente común y corriente nos apoyen más.

Hu Saixiong cree que la base de la capacidad de Huawei para resistir la presión, o la competitividad central de la empresa, es la competitividad de la cultura y la organización.

"El mecanismo del mercado es el mejor mecanismo para los factores de creación de valor. Puede transmitir presiones y desafíos externos a cada proceso, a cada organización y a cada individuo de la empresa". Lo siguiente son extractos de la conversación:

1. Después de dejar Huawei después de trabajar durante 17 años, ¿qué opinas de esta empresa?

Para ser honesto, puede que no sea particularmente obvio cuando me quedo en Huawei. Después de que salí, hubo una comparación. Tengo una comprensión más profunda o un mayor aprecio por la gestión de Huawei. Esta es mi verdadera experiencia.

He visto cientos de empresas y todavía no he visto ninguna con una metodología de gestión tan sistemática como Huawei. Muchas de ellas tienen una gestión fragmentada. Además, Huawei propuso una serie de conceptos de gestión hace casi 20 años. En ese momento, la mayoría de las empresas chinas todavía estaban dando vueltas.

Cuando estábamos compilando el libro "Strivers First", en realidad clasificamos algunos de los discursos del CEO de Huawei, Ren, de 1993 a 2010, por tiempo, y descubrimos que sus pensamientos principales en realidad se formaron a principios de siglo. y posteriormente se hicieron más ampliaciones y ajustes.

2. ¿Cuál es tu experiencia?

En primer lugar, tiene mucho que ver con la reforma y la apertura. Trabajé en la industria automotriz durante un tiempo en la década de 1990, cuando no era un mercado completamente abierto. Sin embargo, la industria de la información electrónica ha estado desde el principio en un entorno de competencia internacional.

En aquel momento, el mercado de comunicaciones de China se llamaba "Siete países y ocho sistemas" y estaba prácticamente dividido entre las empresas multinacionales occidentales.

Huawei luchó por sobrevivir en un espacio estrecho desde el principio. Cuando casi todos los elementos empresariales están en desventaja, cómo encontrar una manera de sobrevivir y desarrollarse requiere teoría o pensamiento sistemático. Es algo similar a la historia de la revolución china. El éxito de la revolución china es el resultado del pensamiento de Mao Zedong. El éxito de Huawei es el resultado del pensamiento de Ren Zhengfei.

El éxito de muchas empresas contiene muchos elementos de oportunismo, como las subvenciones políticas. En aquella época no había subvenciones para la industria de las comunicaciones. Las palabras del Sr. Ren son muy reveladoras: el mecanismo del mercado es el mejor mecanismo para los elementos de creación de valor. Puede transmitir presiones y desafíos externos a cada proceso, a cada organización y a cada individuo de la empresa.

Mucha gente me pregunta, ¿cómo es que Huawei tiene una capacidad tan fuerte para soportar la presión? Creo que Huawei ha estado en un entorno de alta presión a largo plazo desde su fundación. La presión antes no era menor que ahora. Dentro de Huawei nos hemos acostumbrado a ello. Sin presión, nos sentimos incómodos.

3. ¿De dónde viene esta capacidad de soportar el estrés?

La verdadera fortaleza de Huawei es que sus capacidades se construyen en la organización. Enfrentar la vulnerabilidad individual a través de la resiliencia organizacional.

Por ejemplo, en los primeros años, la gente de Huawei salía a discutir proyectos con los clientes. Nuestros productos, marcas y capacidades individuales no eran tan buenos como los de Ericsson que generalmente tenían 10 o 20 años. de experiencia, es alto y habla inglés con fluidez. Muchos de nuestros habitantes son graduados universitarios y son más pequeños que los occidentales, por lo que a menudo tienen un sentimiento de inferioridad.

El enfoque de Huawei es que Ericsson envíe tres o cinco personas, y nosotros normalmente enviamos treinta o cincuenta personas. Aprendamos del Presidente Mao: no hay fuerza diez veces mayor que la del enemigo que no pueda ser derrotada. Tan pronto como hay más gente, una vez que se pone el traje y se ata la corbata, la atmósfera cambia inmediatamente. Cuando se dirige a los clientes, Zhang San les dará un PPT de dos páginas y Wang Wu les dará un PPT de dos páginas. Esto le da al cliente la impresión de que la gente de Huawei es muy joven y todos ellos son expertos.

Huawei utiliza un modelo organizativo o de equipo para integrar las capacidades de todos para formar un equipo eficaz en el combate. De hecho, cuando lanzamos un negocio de consumo a gran escala en 2009, hubo una gran disputa interna. Debido a que los genes de Huawei están en el lado B, ¿cómo podemos hacerlo bien en el lado C?

Tiene mucho que ver con la ejecución organizacional. Cuando fabricábamos teléfonos móviles, Huawei transfirió a 10.000 personas de la plataforma de comunicación de red, lo que equivale a traer la cultura y los genes organizacionales, y luego contratamos a algunas. gente conocedora. Para las personas con teléfonos móviles, continúan mejorando su profesionalismo. Sólo con una cultura y mecanismos organizativos establecidos se puede garantizar el funcionamiento integrado de toda la empresa.

Por supuesto, Huawei no tendrá éxito si se centra exclusivamente en la construcción de una cultura corporativa. Una característica de Huawei es que estos conceptos se harán realidad de alguna manera. Sigue haciéndote creer cada vez más a través de incentivos.

4. Sé que Huawei tiene un plan de propiedad de acciones para todos los empleados. ¿Qué tienen de especial estos incentivos?

Huawei tiene un muy buen sistema de distribución y los ingresos de los empleados son mucho más altos que el promedio social, pero el plan es enriquecer gradualmente a los empleados. Nuestra distribución de beneficios se calcula cuidadosamente. El señor Ren dijo que un pájaro con lingotes de oro atados a sus alas no puede volar.

Muchas empresas dicen que Huawei está dispuesta a compartir dinero, pero el dinero se dispersa y la gente se reúne. Este es un concepto muy equivocado. Le he dicho a muchos jefes: ¿alguna vez han visto a la gente volverse más unida después de repartir su dinero? Simplemente no coincide con la realidad.

5. El informe financiero de Huawei muestra que el margen de beneficio es de aproximadamente 8. ¿Por qué es tan bajo?

En los primeros días de la industria de las comunicaciones, las ganancias eran realmente muy altas. En comparación con las empresas occidentales, 8 eran relativamente bajas. Nuestras ganancias adicionales generalmente se utilizan para operaciones a gran escala o para el desarrollo de capacidades organizacionales, convirtiendo el dinero de hoy en el flujo de caja del mañana.

Las empresas occidentales son mejores que nosotros en todo, entonces, ¿por qué perdieron frente a Huawei? Hay un indicador de evaluación muy importante, que es el EPS, beneficio por acción, que debe garantizar los beneficios. Esto crea una buena oportunidad para Huawei.

Los precios de nuestros productos son más bajos que otros, por lo que es relativamente fácil conseguirlos.

Volviendo, ¿por qué Huawei mantiene un margen de beneficio del 8? Tengo entendido que no hay escasez de gente rica en el mundo. Si la tasa de ganancia de una industria es alta, mucha gente entrará. Mantener una tasa de ganancia relativamente baja puede cerrar el mercado y parte de la ganancia se utiliza. para distribuir dividendos a los empleados Actualmente hay 100.000 empleados que poseen acciones. Si las ganancias son altas, habrá un gran problema.

6. La cultura y la organización son la base, y luego agregue ladrillos y tejas sobre esta base para formar un sistema propio.

Sí, de hecho, cuando Ericsson inició su negocio fue en el negocio de la madera, y más tarde en el de comunicaciones.

De hecho, no importa lo que haga una empresa, lo más importante es si puede sobrevivir y desarrollarse de forma sostenible.