Cómo gestionar pequeñas y medianas empresas

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Cómo gestionar las pequeñas y medianas empresas

1. Formular los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa. es decir, ¿qué debería hacer la empresa? Porque si no hay un objetivo de desarrollo a largo plazo, las operaciones de la empresa no tendrán una dirección de desarrollo clara, no se pueden establecer el enfoque de inversión, la estructura organizativa y los métodos de gestión. Sólo se puede dar un paso y ver un paso, lo que resulta en inversiones dispersas. , estructura organizativa y métodos de gestión. Incapaz de adaptarse a las necesidades del negocio. 2. Con base en los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa, planificar y especificar la estructura de gestión y los métodos de gestión que sean coherentes con los objetivos de desarrollo de la empresa. Eso es lo que debería hacer la empresa. Una buena estructura organizativa promoverá la realización del trabajo. Las responsabilidades, derechos e intereses de todos son claros y la conexión entre departamentos es perfecta, de modo que los recursos humanos más limitados puedan satisfacer las necesidades del desarrollo empresarial. La estructura organizativa de las pequeñas y medianas empresas no sólo debe satisfacer las necesidades de producción y funcionamiento de la empresa, sino también tratar de operar con una organización racionalizada para reducir los costes de gestión. En la actualidad, el funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas se refleja principalmente en cinco aspectos: personas, máquinas, materiales, leyes y ventas: Personas: se refiere a recursos humanos, formación de talentos, mano de obra y gestión, etc. En consecuencia, debería crearse un departamento de recursos humanos. Máquina: se refiere a equipos, edificios de fábricas, etc. Materiales: se refiere a materias primas, fondos, etc. En consecuencia, establecer un departamento financiero. Ley: se refiere a tecnología de producción, tecnología, investigación y desarrollo de productos, etc. En consecuencia, establezca un departamento de producción. Ventas: se refiere a marketing, desarrollo, mantenimiento, servicio postventa, etc. En consecuencia, establecer un departamento de marketing. Al mismo tiempo, debemos prestar atención a la construcción del nivel de toma de decisiones de la empresa, aclarar el alcance de la autoridad del nivel de toma de decisiones y evitar la aparición de una gestión multidireccional. La formulación de métodos de gestión debe seguir los principios de servir al desarrollo a largo plazo, implementar una gestión centrada en el mercado, orientada a las personas y cultural. Preste atención a la participación de todos los empleados y a la idea de desarrollo conjunto, para estimular el espíritu de los empleados y lograr el propósito de gestión. En la práctica, la educación gerencial y la implementación de la gestión en realidad se llevan a cabo simultáneamente en las empresas, la educación gerencial debe llevarse a cabo de manera continua y en el trabajo diario, con el propósito y el plan de inculcar los objetivos de desarrollo de la empresa y la gestión de la empresa en todos los sistemas. y cultura corporativa. Con el tiempo, las ideas, reglas y regulaciones de gestión de la empresa se arraigarán en la mente de los empleados. Cumplí mi propósito de autoeducación. Y en la implementación de la gestión hay que prestar atención a: Primero, debe ser duradera y perseverante, la gestión y la evaluación deben realizarse simultáneamente y se debe mejorar el sistema de incentivos de recompensa y castigo. Una es hacer cumplir estrictamente la gestión del sistema, porque en el proceso de gestión empresarial, la gestión del sistema es un medio extremadamente importante. En el trabajo real, el proceso de implementación de la gestión es el más propenso a desviaciones. Si no tiene cuidado, el personal de gestión ejecutiva será inexacto en la escala de aplicación de la ley. En el trabajo, a menudo nos encontramos con alguien que viola las reglas y regulaciones, pero porque el asunto es menor o afecta la cara. O recordar o educar, pero no manejarlo de acuerdo con las normas y reglamentos. Con el tiempo, el sistema poco a poco se convirtió en papel de desecho formal. En ese momento, cuando te des cuenta, no te servirá de nada. Por lo tanto, en la gestión del sistema, defendemos el efecto carbón de la gestión del sistema para prevenir problemas antes de que ocurran. Aquellos que violan las reglas y regulaciones deben ser castigados de acuerdo con las reglas. Deben ser castigados como deben ser castigados, y deben ser castigados como deben ser. No hay piedad ni tolerancia en absoluto. La iluminación del efecto del carbón es: cuando violas las reglas y regulaciones en el trabajo, es como tocar un trozo de carbón al rojo vivo y serás castigado con escaldaduras. Las características de este tipo de castigo son: 1. Inmediatez: Cuando toques las brasas, serás quemado inmediatamente, sin previo aviso, inmediatamente sentirás el dolor ardiente. 2. Advertencia: Las brasas están claramente ahí y están rojas. Todo el mundo sabe que tocarlas provocará quemaduras. 3. Igualdad: Las brasas están muy calientes. Todas son iguales sin importar si son altas o bajas. Nadie será quemado sin piedad. 4. Consistencia: Nunca serás vago en lo que dices cuando te quemen brasas y no estés tratando de asustar a la gente. Cuando una empresa gestiona su sistema, si estas características pueden integrarse eficazmente en los comportamientos de gestión diarios, el sistema de la empresa no será cuestionado ni desafiado. Pero cuando decimos una gestión estricta del sistema, no queremos decir que las empresas puedan lograr sus objetivos basándose únicamente en una gestión estricta. También defendemos la gestión cálida, pero lo que llamamos gestión cálida no se implementa en la gestión del sistema, sino como un medio auxiliar del sistema. gestión. Esto requiere que la empresa considere verdaderamente a sus empleados, aborde sus preocupaciones y resuelva los problemas prácticos que les preocupan. Es como una fábula que alguna vez aprendimos: el sol y el viento del norte. El sol y el viento del norte hacían una apuesta para ver quién quitaba más rápido la ropa a los transeúntes.

El frío viento del norte hizo todo lo posible para soplar hacia los transeúntes, tratando de quitarles la ropa. Inesperadamente, los transeúntes se envolvieron la ropa cada vez más fuerte y el viento del norte fue derrotado impotente. Era el turno de aparecer el sol. El sol lentamente extendió su calor a la tierra. La temperatura siguió subiendo. Finalmente, los transeúntes no pudieron soportar el calor y se quitaron la ropa. Por lo tanto, decimos que confiar únicamente en el rigor no puede resolver bien el problema. Sólo tomando como base la satisfacción y la identidad de los empleados y utilizando el calor del sol como medio auxiliar se puede implementar verdaderamente la gestión del sistema. Poco a poco su sistema se irá implementando en la mente de los empleados. Incrementar la capacidad de autodisciplina de los empleados y alcanzar la cima de la autogestión. Por lo tanto, creemos que sólo estableciendo e implementando un diseño de gestión, una educación de gestión y una implementación de gestión basados ​​en sus propias necesidades de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas podrán continuar desarrollándose y creciendo de acuerdo con sus propios objetivos establecidos. 1. Comprender plenamente a los empleados de la empresa. Cada uno es tan sencillo para sí mismo, pero tan complicado para los demás. Como gerente, no es fácil comprender completamente a sus empleados. Pero si los gerentes pueden comprender completamente a sus empleados, su trabajo será mucho más fluido. Como dice el refrán: "Un erudito muere por un confidente". Un gerente que pueda comprender completamente a sus empleados será un gerente de primera clase en términos de eficiencia en el trabajo y relaciones interpersonales. Comprender a los empleados varía desde las etapas junior hasta las avanzadas y se divide en tres etapas: Etapa 1: comprender el origen, la educación, la experiencia, el entorno familiar, los antecedentes, los intereses, la experiencia, etc. del empleado. Al mismo tiempo, también debemos comprender el pensamiento de los empleados, así como su motivación, entusiasmo, sinceridad, sentido de justicia, etc. La segunda etapa: cuando sus empleados encuentran dificultades, puede predecir sus reacciones y acciones. Y poder brindar ayuda oportuna a los empleados de manera adecuada demuestra que los comprende mejor. La tercera etapa: conocer bien a las personas y asignarlas bien. Permita que cada empleado maximice su potencial en sus trabajos. Ofrezca a sus empleados trabajos desafiantes que pongan a prueba sus capacidades y proporcióneles la orientación adecuada cuando se enfrenten a tales dificultades. En resumen, directivos y empleados deben entenderse, comunicarse y entenderse espiritualmente, lo que es especialmente importante para los directivos de una pequeña y mediana empresa. 2. Escuchar las voces de los empleados. Los directivos de las pequeñas y medianas empresas tienen una fuerte autoafirmación. Esta tendencia ayuda a resolver los problemas de forma decisiva y rápida, pero, por otro lado, también hace que los directivos insistan en seguir su propio camino. No puede escuchar las opiniones de los demás, lo que le lleva a tomar decisiones. En la gestión de una empresa, escuchar las voces de los empleados también es una forma importante de unirlos y movilizar su entusiasmo. Si un empleado no tiene más que problemas en mente, perderá el entusiasmo por el trabajo y le resultará imposible completar con excelencia las tareas que se le asignan. En este momento, como gerente, debe escuchar pacientemente su voz, descubrir el meollo del problema, resolver su problema o ilustrarlo pacientemente para ayudarlo a lograr sus objetivos de gestión. Cuando tratamos con personas que cometen errores, también debemos adoptar una actitud de escucha. No sólo debemos culparlos, sino darles la oportunidad de explicarse. Sólo después de comprender las situaciones individuales podemos prescribir los medicamentos adecuados y manejarlas adecuadamente. 3. Innovar con frecuencia en los métodos de gestión. Gestionar a los empleados es como conducir un automóvil. El conductor debe observar cuidadosamente el indicador y la superficie de la carretera cuando conduce. Si hay nuevos cambios en la superficie de la carretera o el indicador del indicador cambia. Gire el volante para evitar que el automóvil vuelque y golpee a las personas. Lo mismo se aplica a la gestión de empleados, si los gerentes quieren que sus empleados sigan un camino prescrito, deben observar cuidadosamente y hacer ajustes frecuentes para evitar desviaciones. En una gran empresa estable, los gerentes deben prestar más atención a los diversos cambios en los empleados y utilizar de manera flexible diversas técnicas para gestionar a los subordinados dentro del marco de gestión básico. Para los administradores activos de PYME, sus responsabilidades son aún más onerosas. No sólo no pueden gestionar a sus subordinados de forma rígida, sino que tampoco pueden utilizar un modelo fijo para gestionar el plan de la empresa. Si los gerentes quieren adoptar constantemente nuevos métodos para abordar nuevas situaciones en la gestión de empleados, deben tener la capacidad y la capacidad de trascender los estereotipos. A finales de los años 1970 y principios de los años 1980, la filosofía empresarial de Ford se volvió cada vez más conservadora y el desempeño de la empresa decayó paso a paso, deslizándose finalmente al borde de la pérdida. Después de que Iacocca se convirtiera en presidente de Chrysler, fue pionero e innovó activamente y estimuló el entusiasmo de los empleados. En menos de dos años, la empresa que estaba al borde de la quiebra finalmente revivió milagrosamente. 4. Tener capacidad e integridad política y utilizarlas según sus capacidades. "Un gobernante es corto, una pulgada es fuerte". Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades en términos de capacidad, carácter, actitud, conocimiento, cultivo, etc. . La clave para emplear personas es la idoneidad.

Por esta razón, como gerente, al contratar personas, primero debe comprender las características de cada persona. Hay diez tipos de empleados: algunos trabajan con prolijidad y rapidez; les gusta ser propietarios únicos y sumergirse en el trabajo trabajar silenciosamente en las estadísticas. En el formulario de evaluación del personal de muchas empresas, hay algunos elementos de evaluación relacionados con la precisión y la rapidez en el manejo de los asuntos. Sólo aquellos que pueden obtener la máxima puntuación pueden considerarse empleados excelentes. Como gerente, no solo debe ver las puntuaciones en el formulario de evaluación del personal, sino más importante aún, observar en la práctica y realizar el trabajo adecuado en función de las fortalezas de cada empleado. Observe su actitud, rapidez y precisión durante su trabajo, para medir verdaderamente el potencial de sus subordinados. Sólo así un directivo podrá gestionar a sus empleados de forma flexible, eficaz y exitosa y hacer prosperar su carrera. 5. Diluir los derechos y fortalecer la autoridad. La gestión de los empleados debe implementarse en última instancia en la obediencia de los empleados a los gerentes o de los subordinados a los superiores. Esta relación liderazgo-sumisión puede provenir de dos vertientes: poder o autoridad. Los gerentes tienen un alto estatus y un gran poder. Cualquiera que desobedezca será castigado. Este tipo de obediencia proviene del poder. El encanto de la personalidad del gerente, como la virtud, el temperamento, la sabiduría, el conocimiento y la experiencia, hacen que los recursos de los empleados obedezcan a su liderazgo. Este tipo de obediencia proviene de los gerentes de una empresa que desean gestionar con éxito a sus propios empleados, especialmente aquellos que son mejores que ellos. La autoridad formada por el carisma es más importante que el poder administrativo.