Principios clave de la gestión del estilo Toyota

Los principios clave de la gestión estilo Toyota se resumen a continuación

1. Establecer un sistema Kanban.

Significa remodelar el proceso, cambiar la tradición de los operadores de front-end que lideran la cantidad de producción y prestar atención a las necesidades de los clientes de back-end. El personal de ingeniería detrás le informará al personal de ingeniería anterior. necesidades a través del Kanban, como cuántas piezas se necesitan y cuándo reponerlas, es decir, un modelo de cadena de suministro que controla "inversamente" la cantidad de producción. Este método no solo ahorra costos de inventario (llegando a cero inventario), sino más. Más importante aún, hace que el proceso sea más eficiente.

2. Énfasis en el inventario en tiempo real (JustInTime).

Producir lo necesario en función de la demanda del cliente y producir la cantidad necesaria cuando sea necesario, este concepto de gestión de producción original de Toyota, el pensamiento que trajo cambios a las empresas estadounidenses en la década de 1980, se ha convertido ahora en muchas empresas. Úselo y tenga casos exitosos.

3. Operaciones estándar minuciosas.

Tienen especificaciones estrictas para todos los detalles del trabajo, como actividades de producción, contenido, secuencia, control de tiempo y resultados, como cuántos minutos y segundos se necesitan para instalar un neumático o un motor. Pero esto no significa que las normas sean estáticas mientras los trabajadores encuentren métodos mejores y más eficientes, las operaciones estándar pueden cambiarse con el fin de promover la eficiencia de la producción.

4. Eliminar desperdicios, desniveles y ambigüedades.

Sin desperdicio de materiales, mano de obra, tiempo, energía, espacio, procedimientos, manipulación u otros recursos. Es decir, se elimina todo tipo de trabajo anormal e innecesario en el sitio de producción o pérdida de tiempo de acción y mano de obra. Este es el concepto más básico del Sistema de Producción Toyota.

5. Pregunta por qué cinco veces.

Se requiere que cada empleado pregunte repetidamente por qué (Por qué) y cómo hacerlo (Cómo) en cada eslabón de operación, y cree tareas de fabricación perfectas con una actitud rigurosa.

6. Producción equilibrada.

El llamado balanceo de Toyota se refiere a la “igualación de cantidades”. Si la cantidad tomada por la operación de postproducción cambia mucho, el proyecto de operación inicial debe preparar la cantidad más alta, lo que resulta en un alto desperdicio de inventario. Por lo tanto, Toyota requiere que las cantidades de cada proyecto de producción sean lo más promedio posible, es decir, consistentes, para poder equilibrar la oferta y la demanda y reducir el inventario y el desperdicio de producción.

7. Aprovechar al máximo "las personas vivas y el espacio habitable".

Con el proceso de mejora continua, Toyota descubrió que el volumen de producción se mantiene sin cambios, pero el espacio de producción se puede optimizar mucho y el espacio restante se puede utilizar de manera flexible; lo mismo ocurre con el mismo personal; Por ejemplo, una línea de producción originalmente Si una de las seis personas se elimina durante el ensamblaje, el espacio de trabajo de esa persona se reducirá automáticamente. El espacio se liberará y el trabajo de seis personas se convertirá en cinco personas. ser reemplazado por las otras cinco personas. Toyota llama a este sistema de trabajo flexible "personas vivas, espacio habitable" y anima a los empleados a convertirse en "trabajadores polivalentes" para crear el máximo valor.

8. Desarrollar hábitos automáticos.

La automatización aquí no solo se refiere a la alta calidad del sistema de la máquina, sino que también incluye la automatización de las personas, lo que significa desarrollar buenos hábitos de trabajo y aprendizaje e innovación continuos. Esto es responsabilidad de la empresa. Esto es exactamente lo que dijo Konosuke Matsushita: "Hacer cosas es lo mismo que ser un ser humano". A través de la mejora continua y el fomento de la educación y la capacitación en el sitio de producción, el establecimiento de una academia permite que la calidad del personal sea mayor y mejor. más alto y que las respuestas sean más rápidas y precisas.

9. Flexibilidad para cambiar los métodos de producción.

En el pasado, era un método de operación de línea de producción (línea), con ensamblaje paso tras paso, pero ahora a veces se ajusta a que varios empleados trabajen en una plataforma de trabajo (Célula) al mismo tiempo dependiendo sobre la situación. La fábrica de fabricación de teléfonos móviles de NEC necesita producir más de 20 estilos de teléfonos móviles al mismo tiempo, por lo que la activación de robots no puede ser eficiente. Utilizan el método anterior, con alrededor de tres o cuatro empleados trabajando en una mesa, para resolver la producción en el sitio. problemas.

Cuatro reglas

El conocimiento tácito (TacitKnowledge) contenido en la gestión de Toyota se puede resumir en cuatro reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, implementación y mejora de cada operación, cada conexión y cada ruta de proceso involucrada en cada producto y servicio. Las cuatro reglas son las siguientes:

Regla 1: Deben definirse claramente el contenido, secuencia, tiempo y resultados de todo trabajo.

Regla 2: Toda relación cliente-proveedor debe ser directa, y la forma de enviar una solicitud y obtener una respuesta debe ser inequívoca, ya sea "sí" o "no".

Regla 3: La vía de circulación de todo producto y servicio debe ser sencilla y directa.

Regla 4: Todas las mejoras deben realizarse bajo la dirección de los profesores, de acuerdo con métodos científicos y en el nivel organizativo más bajo posible.

Estas cuatro reglas requieren que las diversas operaciones, conexiones y rutas de proceso de la empresa puedan realizar autopruebas para emitir automáticamente alertas de problemas. Es precisamente debido a la respuesta continua a los problemas que el sistema aparentemente rígido sigue siendo flexible y puede adaptarse con flexibilidad al entorno cambiante.

Los puntos clave de TPS: gestión al estilo Toyota

La producción ajustada es la esencia de TPS. Ya en 1996, el académico estadounidense James P. Womack y el académico británico Daniel T. En el libro "Lean Thinking: Eliminating Waste and Creating Wealth", Jones explicó que TPS es el concepto avanzado de "fabricación ajustada". Su objetivo es "despertar a diversas instituciones, directivos, empleados e inversores que todavía se adhieren a los antiguos métodos de producción en masa". Lean Production es también el nombre del TPS elogiado por muchos expertos de la Organización Internacional de Proyectos Automotrices del Instituto Tecnológico de Massachusetts en Estados Unidos. La producción ajustada es un método de producción cuyo objetivo principal es minimizar los recursos ocupados por la producción empresarial y reducir los costos operativos y de gestión empresarial. Al mismo tiempo, es también un concepto y una cultura. La implementación de la producción ajustada es un estado cultural de autosatisfacción en el proceso de aprendizaje que está decidido a perseguir la perfección. Sólo cuando el concepto Lean esté firmemente establecido en las mentes de los líderes corporativos y de todos los empleados podremos comprender los conceptos relacionados con él y utilizarlo como una herramienta poderosa para la mejora continua de la empresa para construir el sistema Lean de la empresa y TPS se podrá implementar en la empresa. La mejora continua es la base de TPS. Se puede decir que sin mejoras no habría TPS. "Mejora" aquí incluye tres significados: primero, mejora de lo local a lo general. En el camino del desarrollo empresarial, siempre hay margen de mejora y mejora. Debemos mejorar y mejorar continuamente nuestro trabajo, métodos operativos, calidad, estructura de producción y métodos de gestión. El segundo es eliminar todos los residuos. Todo el trabajo que no puede aumentar el valor agregado (incluyendo la sobreproducción, el inventario, la espera, la manipulación, ciertas actividades en el procesamiento, los movimientos complejos, el mal retrabajo, etc.) es un desperdicio y debe eliminarse continuamente mediante las acciones de todos los empleados. El tercero es la mejora continua. Esta es también una idea de gestión popular en el mundo actual. Se basa en las ideas de eliminar el desperdicio y mejorar. Adopta el principio de comenzar de fácil a difícil en la producción y gestión, y mejora, consolida, mejora y mejora constantemente, para lograr resultados a largo plazo y lograr los resultados esperados.

La plena participación es garantía de TPS. En 1969, la revista estadounidense "Happiness" señaló en su álbum "Toyota": "El secreto del rápido desarrollo de Toyota reside en un excelente equipo directivo y un equipo de empleados eficiente. Evidentemente, la diferencia entre estos dos equipos es enorme". Los mismos elementos constitutivos son personas. La producción justo a tiempo, la gestión Kanban, la gestión de calidad total, la división del trabajo y la colaboración en la producción y las actividades de racionalización de TPS se centraron en la eliminación del desperdicio, todo lo cual es inseparable de la participación activa, el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de las personas. Por lo tanto, para implementar el TPS, debemos respetar la naturaleza humana, movilizar el entusiasmo de la gente, cultivar el sentido de responsabilidad y autonomía de la gente y alentar a la gente a buscar mejores formas de completar su trabajo con los pies en la tierra.

IE (Ingeniería Industrial) es la base de TPS. Japón introdujo la tecnología IE de los Estados Unidos en la década de 1960 y la desarrolló y aplicó de acuerdo con sus características culturales nacionales. Proporciona una base sólida para TPS, un modelo avanzado de gestión de producción. El principal problema que resuelve IE es el problema de la cadena de valor agregado en el proceso de producción y el proceso de servicio de varios productos. En términos sencillos, después de que un nuevo producto ingresa a la etapa de producción, el conocimiento de IE se utiliza para resolver problemas operativos y de organización de la producción, como: cómo acortar la línea de producción, cómo distribuir piezas y productos terminados globalmente y cómo mantener la calidad. de producción o servicios, etc. Estados Unidos es el lugar de nacimiento de IE, e IE estableció a Estados Unidos como la hegemonía económica mundial. El Reino Unido, Alemania, Japón y los cuatro tigres asiáticos han introducido con éxito la IE, lo que ha promovido el desarrollo de sus propias economías. La experiencia de construcción y desarrollo de IE de estos países y regiones desarrollados es digna de referencia e imitación por parte de las empresas nacionales. introducir TPS.

Caso típico de gestión al estilo Toyota

Japan Post Corporation anunció que la oficina de correos de Koshigaya se refirió a los métodos de gestión de producción de Toyota Motor y redujo la operación de clasificación de direcciones de entrega de dos veces a una vez. El método redujo las tareas redundantes y promovió la eficiencia empresarial, mejorando la eficiencia de producción del departamento postal en un 20 %.

La Corporación Postal planea promover este método en las oficinas postales de todo el país para reducir los costos en el departamento postal deficitario. La oficina de correos de Koshigaya invitó al personal de gestión de producción de Toyota a la oficina y comenzó a promover la eficiencia empresarial en enero de 2003. A través de medidas como la formulación de instrucciones operativas detalladas y el ajuste integral de la plantilla, las horas de trabajo totales de los empleados del departamento postal en febrero de 2004 fueron mayores que antes. Reducido en un 20%. Después de realizar ajustes de personal, la oficina de correos de Koshigaya dispuso que el personal restante se encargara de paquetes comerciales y otros departamentos para mejorar sus capacidades de generación de ingresos. Japan Post ha adoptado una gestión estilo Toyota en 1.000 oficinas de correos desde abril de 2004. El objetivo es mejorar la eficiencia de producción de estas oficinas en un 10%. También espera reducir los costos laborales mediante medidas como la promoción de la eficiencia empresarial y la contratación de trabajadores informales. El presupuesto principal es de 40 mil millones de yenes.