"Revelado": el modelo de asociación entre Haidilao y Pagoda ha experimentado altibajos.
Primero, el crecimiento endógeno de Haidilao
Todos en la tierra deberían saber sobre Haidilao. Si no lo sabes, ven aquí y te invito a cenar.
2065438+El 26 de septiembre de 2008, Haidilao cotizó en la Bolsa de Valores de Hong Kong. Su valor de mercado superó los 100 mil millones de dólares de Hong Kong, lo que la convirtió en la quinta empresa de catering más grande del mundo. Su valor de mercado es nueve veces mayor que el del primer restaurante de estofados que cotiza en Hong Kong, y su relación estática precio-beneficio alcanza más de 60 veces. Existen varias versiones de historias y leyendas sobre Haidilao que circulan en el mundo.
A partir del restaurante Malatang en 1994, Haidilao ha conquistado gradualmente los mercados de las principales ciudades de todo el país, desde la ciudad de tercer nivel de Jianyang en Sichuan, hasta la ciudad de segundo nivel de Xi'an, y luego a la capital Pekín. En los quince años transcurridos desde su creación, Haidilao ha crecido hasta contar con 50 restaurantes operados directamente, cuatro centros logísticos y una base de producción.
Para el catering de estofados, Zhang Yong ha afirmado durante mucho tiempo que el sabor no es el factor competitivo más importante. El nivel de cocción tiene poco impacto en la comida caliente. Los huéspedes preparan sus propios condimentos y la preparación de los ingredientes es relativamente sencilla. Por tanto, los puntos clave de la competencia residen en la calidad de los ingredientes y los niveles de servicio.
Muchos expertos y académicos han analizado los servicios de Haidilao y han escrito libros relacionados. Hay tres conclusiones y evidencia: en primer lugar, Zhang Yong empodera enormemente a los empleados. Por ejemplo, los camareros tienen derecho a ordenar libremente, lo cual es muy raro en otros restaurantes. En segundo lugar, la empresa trata a los empleados con dignidad, brinda un trato superior y puede lucir. en tercer lugar, Haidilao solo evalúa sus tiendas en dos aspectos: la satisfacción del cliente y el esfuerzo de los empleados, y los indicadores financieros nunca se han incluido en el sistema de evaluación de Haidilao.
Estos son, de hecho, factores impulsores importantes para el desarrollo de Haidilao, pero no explican cómo Haidilao existe como una organización y no como una organización dispersa.
Cuando Haidilao desarrolló 50 restaurantes, Zhang Yong descubrió que era difícil hacer frente a la escala comercial de más de 50 tiendas utilizando el antiguo estilo de gestión de laissez-faire. La empresa comenzó a mejorar varias funciones administrativas y trató de reclutar talentos de alto nivel para unirse al equipo directivo.
Existe una brecha entre el nivel de los talentos promovidos internamente y la calidad de los talentos ideales, y el lanzamiento externo desde el aire ha provocado aclimatación y conflictos internos. Esta creciente paradoja del talento es naturalmente inevitable. El desarrollo del talento de Haidilao radica en la promoción interna. A medida que la empresa se expande, Haidilao ha formado una estructura de gestión similar a una pirámide. Los excelentes gerentes de tienda pueden ser promovidos a gerentes regionales y luego a gerentes regionales, desarrollando los niveles gerenciales de la empresa hacia arriba.
Entonces surgen dos preguntas: ¿Puede un excelente gerente de tienda convertirse en un excelente mando intermedio? Si todos los gerentes de tienda aspiran a convertirse en “funcionarios”, ¿dónde pueden encontrar nuevos gerentes de tienda? En el sistema Haidilao, los gerentes de tienda no tienen otra opción que la promoción. Zhang Yong dijo una vez a los medios en 2011: "Es realmente difícil ser famoso, y esta es la situación actual de Haidilao" y "Sé qué dedo del pie me duele..."
2. Tres pequeños -Temas conocidos de Haidilao
Haidilao tiene tres temas poco conocidos:
1. Problemas de las personas: en primer lugar, debemos garantizar la velocidad de capacitación de los gerentes de tienda;
2. Cuestiones organizativas: si el modelo de crecimiento organizacional respalda una rápida expansión;
3. Cuestiones de herencia cultural: existen innumerables factores detrás de los servicios de alta calidad, como la dignidad, la justicia, los ingresos, la autorización y evaluación suave. ¿Cómo conserva una organización sus fortalezas pasadas a medida que crece?
De hecho, a medida que Haidilao ha pasado de ser una organización orgánica a una organización mecánica, cosas inhumanas como el establecimiento de reglas y regulaciones han entrado en conflicto y competido con cosas humanas como la autorización y la pasión. La pregunta es cómo crecer sin perderse.
La respuesta de Zhang Yong fue “vincular intereses y asegurar la gestión”, que apareció de repente en el prospecto global de Haidilao.
Adam Smith propuso en “La riqueza de las naciones” que todo el mundo intenta hacer un buen uso de su capital para conseguir el máximo valor. En términos generales, no busca mejorar el bienestar público y no tiene idea de cuál es realmente la mejora del bienestar. Lo único que persigue es el beneficio personal.
Sin embargo, la búsqueda de intereses personales le llevará a invertir su capital en el uso más beneficioso para la sociedad... Se deja guiar por una mano invisible y se esfuerza por conseguir un objetivo que no es el suyo. intención. Esta es la mejor interpretación de "relacionado con intereses" de Zhang Yong. En cuanto a la "gestión de bloqueos", refleja la capacidad de una organización de plataforma grande para formular reglas de juego de acuerdo con la dirección deseada de la organización e implementar evaluación, inspección y corrección de errores.
En tercer lugar, resolver el problema del "mentor-aprendiz".
La persona que tiene más voz en la formación de nuevos gerentes de tienda es el antiguo gerente de tienda, pero la esencia del dilema de "enseñar" discípulos, matando de hambre al maestro" Simplemente resuelva este problema: ¿cómo motivar al antiguo gerente de la tienda para que le entregue todo al nuevo gerente de la tienda? Además, esta relación de tutoría nunca debería ser un acuerdo único y puede requerir apoyo de seguimiento después de asumir el cargo.
En la industria de la restauración, los problemas que pueden no ocurrir una vez cada varios años (como incendios, seguridad alimentaria, invitados resbalándose en la tienda, etc.) harán que los gerentes de tienda sin experiencia no sepan qué hacer. e incluso desencadenar una crisis de opinión pública, dañando todo el valor de la marca. Es necesario alentar a los antiguos gerentes de tienda a cambiar su mentalidad del egoísmo al altruismo, mejorando así el nivel general del gerente de tienda. Por lo tanto, Zhang Yong estableció un mecanismo de participación en los beneficios "altruista".
El gerente de una tienda de nivel A está calificado para ser maestro y el maestro elige a sus propios aprendices. La empresa no interfiere en la selección, pero el número de "hogares" se limita a entre 5 y 12. El equipo de entrenadores organizará un examen de calificación para certificar a los aprendices, y aquellos que aprueben el examen se convertirán en gerentes de tienda.
El salario de maestría se divide en salario básico y salario variable, el cual pertenece a la categoría de participación en las utilidades. El gerente de la tienda puede elegir la mayor de las dos opciones siguientes: 2,8% de las ganancias de su propio restaurante, o calculada según la siguiente fórmula: 0,4% de las ganancias de su propio restaurante + 3,65438 + 0% de las ganancias del restaurante de su aprendiz + 65438 + 0,5 del % de beneficio del restaurante de su aprendiz.
La empresa toma el 5% de las ganancias como bonificación general para motivar a los gerentes de tienda. El maestro obtiene el 0,4% de las ganancias de su propia tienda (calculadas en base a las ganancias mensuales de una tienda madura de 654,38 millones de yuanes, el ingreso mensual flotante del gerente en esta área es de solo 4.000 yuanes). Aunque el monto del incentivo de esta parte del salario variable no es grande, es de gran importancia para la empresa establecer esta parte del incentivo. Aunque la empresa no evalúa los indicadores financieros de los gerentes de tienda, los gerentes de tienda al menos están obligados a garantizar la salud financiera de sus tiendas.
En términos de alentar a los maestros a "entrenar" (liderar a los aprendices), el 3,1% de las ganancias del taller de aprendizaje se incluyen automáticamente en el salario variable del maestro. Si un aprendiz contrata a otro aprendiz, el 3,1% de las ganancias de la tienda del aprendiz se incluye automáticamente en el salario variable del maestro y el 1,5% se incluye automáticamente en el salario variable del maestro. De esta forma, el salario variable que el maestro recibe del taller donde trabajan sus discípulos y nietos puede ser mucho mayor que su salario básico. En Haidilao, hay decenas de gerentes de tienda con un salario anual de un millón, comparable al de los ejecutivos de empresas nacionales que cotizan en bolsa.
El mecanismo de incentivos "altruista" anima a los antiguos responsables de las tiendas a formar aprendices. Hasta ahora, Haidilao ha abierto más de 20.100 nuevas tiendas autogestionadas a una velocidad sorprendente: Haidilao ha cedido por completo el poder de ampliar las tiendas, el enorme departamento de expansión ha desaparecido y el riesgo de corrupción en el departamento de expansión se ha minimizado. La sede sólo cuenta con un pequeño equipo de expansión para coordinar situaciones especiales e implementar algunas medidas de expansión de tiendas que reflejen la estrategia de la empresa.
La sede ha dispuesto dos indicadores: evaluación del cliente misterioso, satisfacción del cliente y esfuerzo de los empleados. Siempre que la tienda alcance el Grado A, es elegible para proponer la apertura de una nueva tienda. El director de la nueva tienda es designado por el antiguo director y, en general, la sede lo apoyará.
Pero Haidilao no abre nuevas tiendas tan rápido como los gerentes de tienda.
Con el mecanismo de la tienda de aprendices para obtener ganancias, el entusiasmo del antiguo gerente (maestro) ha aumentado considerablemente. No solo les da todo a sus aprendices, sino que también está dispuesto a ayudarlos a encontrar una buena ubicación para la tienda basándose en su experiencia. Después de abrir la tienda, ayuda a sus aprendices a mejorar su nivel (de-C) y capacitar a los camareros. El nivel del taller del aprendiz no afecta el nivel del taller del maestro, pero solo cuando el taller del aprendiz alcanza el nivel A puede estar calificado para desarrollar aprendices, lo que le permite al aprendiz aumentar sus ingresos personales (3,65438 + 0% de ganancia del aprendiz). taller), y el maestro puede aumentar aún más sus ingresos personales (65438 + 0,5 del taller del aprendiz) %beneficio).
Las ganancias del taller del aprendiz tienen el mayor impacto en los ingresos personales del maestro, pero tienen poco impacto en el propio aprendiz. La empresa no evalúa los indicadores de ganancias de las tiendas, pero los aprendices deben asegurarse de que las ganancias de sus tiendas alcancen un nivel saludable; de lo contrario, será difícil retener a los empleados, y mucho menos la satisfacción del cliente y el esfuerzo de los empleados. Los empleados suelen empezar a solicitar automáticamente el movimiento entre las tiendas de Haidilao.
La familia directiva opera como un equipo y adopta un mecanismo de consulta, lo que reduce en gran medida la necesidad de apoyo de los departamentos funcionales de la sede de la empresa.
A Zhang Yong no le preocupa en absoluto el nepotismo. El claro mecanismo de beneficios del aprendizaje hace que sea absolutamente imposible para el antiguo gerente encontrar parientes para ocupar el puesto del nuevo gerente, porque el taller de aprendizaje es la principal fuente de ingresos para el antiguo gerente, y elegir a la persona equivocada afectará directamente su propios intereses vitales.
4. Sistema de contrato y salario a destajo
El salario de los camareros en la industria de la restauración suele ser de tres a cuatro mil yuanes. El salario medio de los camareros de Haidilao es alto y el precio es alto. la diferencia de precio es amplia.
El mejor camarero puede ganar 13.400 al mes. En el pasado, Haidilao estipulaba que un camarero debía atender tres mesas, y los salarios fijos representaban la mayoría.
Después de que se adoptó el sistema de salario a destajo, los tres camareros miraron 10 mesas. Aunque la carga de trabajo promedio no aumentó significativamente, su entusiasmo por contratar estas 10 mesas fue diferente. El camarero principal se llama "pequeño servicio al cliente" y los otros dos se llaman "gran aprendiz" y "segundo aprendiz". Para todo el grupo, cada plato cocinado para los invitados puede generar salarios variables a destajo, y el personal de servicio al cliente tiene derecho a asignar estos salarios variables. Puede dar salarios fijos a dos aprendices y los salarios flotantes restantes son suyos.
Y debido al modelo de salario a destajo, los camareros de Haidilao están más preocupados por la ubicación de la tienda, la tasa de rotación del personal y el nivel de liderazgo del gerente de la tienda para garantizar el nivel de apertura de una nueva tienda. .
En quinto lugar, convertirse en el hot pot del mundo.
En mayo de 2018, Haidilao ha abierto 19 tiendas en el extranjero, principalmente en el sudeste asiático.
No es difícil abrir una tienda en el extranjero. La dificultad sigue siendo encontrar al encargado de la tienda y al camarero adecuados. Más difícil es trasladar los incentivos nacionales al extranjero. Los gerentes de tienda de primera generación que abrieron tiendas en el extranjero fueron todos enviados desde China, y los gerentes de tienda de segunda generación a menudo recibieron capacitación local. Aunque la apertura de tiendas en el extranjero también se está acelerando (se planea abrir 40 tiendas en el extranjero en 2018, incluidas 12 en América del Norte), Zhang Yong cree que las aperturas de tiendas en el extranjero no han captado a los principales clientes locales, y la velocidad de apertura de tiendas es diferente a la de China. Porcelana.
Y el mercado norteamericano en el que ha estado intentando entrar no ha prosperado realmente: sólo hay cuatro tiendas abiertas en Norteamérica y la rentabilidad no es tan buena como la del Sudeste Asiático. Zhang Yong cree: "Si quieres convertirte en una marca convencional en los Estados Unidos, debes dejar que los estadounidenses se la coman". Entonces, ¿pueden el mecanismo de expansión del mercado extranjero y el mecanismo de capacitación de gerentes de tienda adoptar modelos nacionales? ¿Puede la sociedad estadounidense aceptar realmente el estofado chino picante?
Alguien preguntó: ¿cuál es la estrategia de desarrollo exterior de Haidilao? La respuesta de Zhang Yong es simple: "Podemos tener tantos gerentes de tienda como queramos". La unión de personas y organizaciones es un tema que las empresas de servicios nunca podrán evitar, incluso si se desarrollan en el extranjero.
1. Sistema de asociación de gerentes de tienda de Pagoda
Actualmente, Pagoda tiene más de 2.800 tiendas integrales en línea y fuera de línea, con ventas de casi 6 mil millones de yuanes en 2017, y su participación de mercado ocupa el primer lugar. entre las frutas. Ha adquirido sucesivamente las marcas de las cadenas de frutas Beijing Guoduomei y Chongqing Qichao. El desarrollo de Baiguoyuan se puede dividir en cuatro etapas:
La primera etapa es de 2001 a 2008, cuando se estableció la empresa. Esta es una etapa exploratoria. Baiguoyuan inició el modelo de franquicia, sufrió pérdidas durante 7 años consecutivos y llegó a 100 tiendas;
La segunda etapa fue de 2008 a 2015, cuando todas las tiendas de franquicia fueron recompradas y transformadas en tiendas autooperadas completamente independientes. En 201000 Apertura;
La tercera fase comienza en 2016. Tras recibir financiación Serie A, el número total de tiendas ha superado las 2.800 gracias a la intervención del mercado de capitales.
La cuarta etapa es de 2018, después de obtener 1.500 millones de yuanes en financiación Serie B, reinició las franquicias sociales y aceleró aún más la expansión.
Aunque el rápido desarrollo de Baiguoyuan en el período posterior contó con la ayuda del capital, no podía tener dinero simplemente para abrir una tienda. No se pueden ignorar las innovaciones de Pagoda en operaciones de cadena y modelos de incentivos.
En sus inicios, Pagoda también adoptó el modelo de franquicia. A medida que aumentaba el número de franquiciados, los costos de mantenimiento eran altos, las tarifas de franquicia eran bajas y la cadena de suministro era inestable, lo que resultó en siete años de dolorosas pérdidas. Basado en el modelo de franquicia original, Pagoda ha resumido y seleccionado sistemáticamente un modelo de negocio de "operación casi directa", que permite a los gerentes de tienda convertirse en los principales inversores, lo que en realidad equivale a un sistema de asociación con gerentes de tienda.
2. Sistema de asociación con el gerente de tienda de Baiguoyuan
1. Estructura de propiedad de la tienda
La inversión en la tienda involucra a tres partes: el gerente regional de la empresa, los franquiciados regionales y los gerentes de tienda. . La estructura de propiedad de la tienda y la división del trabajo son las siguientes:
Los participantes individuales de la tienda invierten en una sola tienda para realizar el trabajo.
El 3% de los franquiciados de la zona están ubicados en tiendas, y las tiendas son personas jurídicas.
Gerentes regionales 17% gestión de tienda regional
80% operaciones de tienda.
Para la distribución de ganancias anual, 100 huertos cobran el 30% y el 70% restante se distribuye según la estructura patrimonial de la tienda.
2. Plan de capacitación de gerentes
Los requisitos de Pagoda para la evaluación de tiendas requieren que cada tienda presente un nuevo candidato a gerente (socio) para la empresa cada año. Por lo general, el periodo de formación para convertirse en jefe de tienda es de 8 meses a 1 año.
La empresa comprobará si el nuevo gerente de tienda capacitado por la tienda cumple con los requisitos en función de la situación real y luego decidirá si puede invertir y administrar la nueva tienda.
3. Subvencionar las pérdidas de las tiendas
El aspecto más atractivo de la asociación con el administrador de la tienda de Pagoda es que si la tienda pierde dinero, Pagoda lo soportará. Las políticas específicas son las siguientes:
(1) Pagoda no cobra tarifas de franquicia y sus ingresos provienen del 30% de las ganancias anuales de la tienda;
(2) Participación en las ganancias de Pagoda de las tiendas representa el 30% de las ganancias anuales de Pagoda Aproximadamente el 80% de las ganancias totales, independientemente de la diferencia de precio del producto
(3) Establecer una base de dividendos, con una ganancia de 6.400 yuanes, y evaluarla una vez; un año según las condiciones operativas de la tienda;
(4) Si la tienda franquiciada pierde dinero, la pérdida será asumida por Pagoda. Si continúa perdiendo dinero después de 3 años, se evaluará si debe hacerlo. cerrar la tienda.
4. Mecanismo de salida del capital de la tienda
En el sistema de asociación del administrador de la tienda Pagoda, el capital del administrador de la tienda es dinámico y puede unirse o retirarse de la asociación. De acuerdo con el valor operativo de la tienda, cuando se retira el capital del gerente de la tienda, la inversión inicial del gerente de la tienda se devolverá al monto original y, al mismo tiempo, puede recibir tres veces los ingresos por dividendos de la tienda como compensación única. . Por ejemplo, los ingresos anuales por dividendos del gerente de una determinada tienda son 654,38 millones de yuanes. Si quiere renunciar a sus acciones en la tienda y abrir nuevos mercados, Pagoda le dará una compensación única de 300.000 yuanes, equivalente a los ingresos de la tienda en los próximos tres años, y el valor original de la inversión inicial se reducirá. ser devuelto.
En tercer lugar, discusión y referencia
1. La participación del gerente de la tienda en la inversión de la tienda es innovación.
Desde la perspectiva de los empleados, la sociedad del administrador de la tienda en realidad se convierte en un inversor en la tienda y disfruta de beneficios operativos. Desde la perspectiva de Pagoda, no solo puede resolver el problema de la inversión de capital para abrir una tienda, sino también lograr operaciones consistentes de arriba hacia abajo a través de la gestión de empleados, estimular la eficiencia laboral de los empleados y reducir los costos operativos de la tienda.
Al mismo tiempo, cada tienda capacita a un nuevo gerente de tienda cada año, lo que resuelve el problema de la empresa de capacitar rápidamente a nuevas tiendas y sienta las bases para el rápido desarrollo de nuevas tiendas.
2. La póliza de subsidio de pérdidas es una garantía.
La política de subsidio de pérdidas de Pagoda es muy atractiva para todas las partes involucradas en la tienda y no hay necesidad de preocuparse por los riesgos operativos. La política de subsidio de pérdidas puede estimular a todas las partes a invertir en tiendas, dando así al modelo de "operación casi directa" de Pagoda una buena replicabilidad.
3. El mecanismo de salida de acciones es un acelerador.
Debido al modelo de colaboración, los franquiciados son empleados y los empleados son franquiciados. Es necesario respaldar un mecanismo de salida del capital de la tienda para que el modelo "funcione".
Los responsables de tienda y los empleados necesitan canales de promoción. Un gerente de tienda con fuertes habilidades y amplia experiencia en el comercio minorista necesita aprovechar al máximo su valor y permitirle explorar nuevos mercados y asumir más "desafíos". Sin embargo, estos gerentes de tienda capaces pueden obtener buenos rendimientos en la tienda original y, por lo general, no están dispuestos a ceder sus acciones en la tienda original al nuevo gerente de tienda. Por lo tanto, desde la perspectiva del diseño del sistema, se debe alentar a los gerentes de tienda capaces a tener el coraje de "desafiar".
El "mecanismo de salida" es en realidad equivalente a un "acelerador" para la expansión de las tiendas, lo que permite que mejores empleados se apresuren a llegar a la primera línea del mercado y mejora la tasa de éxito de la expansión de las tiendas.
Drucker decía que la esencia de la gestión es inspirar buena voluntad en todos. Cuando se genera buena voluntad, se libera potencial. Haidilao y Pagoda inspiraron a los gerentes de tienda e incluso a los empleados comunes, permitiéndoles pasar de ser trabajadores manuales a trabajadores con conocimiento, aportando gran vitalidad al desarrollo de la organización.