[Parte 7] El trabajo de Yu Chaoling es correcto | Líder educativo: Rompiendo los límites del crecimiento empresarial
Cómo mejorar las capacidades de las personas, compartiendo desde aspectos como cómo entrenar a los empleados, cómo activar a los antiguos empleados, cómo formar a los sucesores, cómo formular sistemas de empleo, etc.
Pauta de dieciséis palabras: me ves hacerlo, lo digo y escuchas, me ves hacerlo, lo dices y yo escucho.
Los gerentes primero deben trabajar para sus empleados, y los empleados deben observar cuidadosamente.
Los directivos deben interpretar todo el contenido del coaching para que los empleados puedan ver todo el proceso y no perderse pasos clave.
En los puntos clave del proceso, céntrese en la demostración para profundizar la impresión del aconsejado.
Todo el proceso debe conducir a un resultado final. Sólo con resultados se puede completar todo el proceso, y con resultados los empleados pueden tener confianza.
El directivo superior plantea los problemas que cree que pueden ocurrir, simula escenarios reales a través de escenarios y lleva a los empleados a experimentarlos.
Solicite al personal que revise nuestros métodos y luego brinde sus propias ideas una vez finalizados.
En el coaching ejecutivo no se trata de hacerlo en el acto, sino de simular un escenario y proponer pasos y métodos para realizarlo en el escenario.
Los directivos deben resumir y explicar ideas y puntos clave en función de lo que acaban de hacer, y eliminar las dudas de los empleados.
Los directivos deben resolver las dudas de los empleados.
El gerente lo hace él mismo, resume y resuelve dudas, y los empleados aclaran el proceso, los puntos clave y las precauciones, todo lo cual deben hacer ellos mismos.
Déjalo hacerlo solo, practica los pasos y acciones entrenadas por el manager y comprueba si realmente lo ha aprendido.
Cuando los empleados están trabajando, los directivos deben observar y registrar lo que han hecho bien y lo que han hecho mal.
Los empleados lo han hecho ellos mismos y tendrán nuevos sentimientos y dudas después de experimentar la aplicación real.
Permita que los empleados comparen sus propios sentimientos con el contenido del coaching del gerente para pensar qué nuevas comprensiones y conocimientos han adquirido en esta práctica, qué efectos han logrado y qué contenidos no comprenden.
Además de resolver los problemas que los empleados no entienden, los gerentes también deben dar retroalimentación a los empleados sobre lo que acaban de registrar, para que los empleados puedan entender cómo son en el proceso y qué es digno de reconocimiento, qué está mal, cuál es la razón detrás de esto y cómo mejorarlo.
Más importante aún, déjeles entender el principio detrás del trabajo. Sólo comprendiendo los principios podemos sacar inferencias de un ejemplo y responder a diversos cambios en los procesos de negocio.
Sistema de visitas acompañadas “Doble llamada”
El primer paso es acompañar primero la visita. Los supervisores deben demostrar y comunicarse personalmente con los clientes, y los empleados observarán.
Paso 2: Después de la visita, el supervisor explicará los métodos y precauciones para comunicarse con los clientes en función del proceso de visita que lo acompaña. Después de haber sido acompañados durante el recorrido, los empleados pueden darse cuenta y comprender fácilmente la verdad.
El tercer paso es acompañar nuevamente el recorrido. Como observador, el supervisor observa las acciones de los empleados cuando se comunican con los clientes. El supervisor debe registrar qué acciones se olvidan, qué acciones necesitan mejorar y cuáles son dignas de elogio.
Después de la visita del cliente, tan pronto como se aleje del cliente, debe pasar inmediatamente al cuarto paso: resumir nuevamente.
Esta vez, se pide a los empleados que primero hagan un resumen e informen a los gerentes sobre la verdadera entidad del cliente que acaba de irse. Por ejemplo, es posible que los empleados no sepan cómo explorar las necesidades de los clientes, cómo presentar productos y no sepan lo suficiente sobre los productos para explicárselos bien.
En este momento, el supervisor debe combinar el autoresumen del empleado y los contenidos clave registrados en el tercer paso para proporcionar retroalimentación al resumen del empleado y ayudarlo a señalar dónde están los puntos clave para mejorar y cómo. para resolverlos.
Método espiritual uno: La consejería no debe quedarse sólo en la superficie, sino profundizar en los detalles.
Además de demostrar el proceso, la demostración del gerente es más importante para complementar los detalles del proceso.
Si quieres que los nuevos empleados crezcan rápidamente, además de los procesos y textos habituales, también debes profundizar en los detalles clave. Sólo así podremos ayudar a los empleados a crecer rápidamente.
Expresiones faciales, entonación del lenguaje, gestos, sentimientos
Método Mental 2: Toca los principios mientras profundizas en los detalles
En el proceso de coaching, además de detalles y operaciones, pero también explica y guía directamente a los empleados para que descubran los principios detrás de las habilidades en los enlaces "Yo hablo, tú escuchas" y "Tú hablas, yo escucho", permitiéndoles hacer inferencias.
Método espiritual 3: Durante la consejería, mantén la calma y no te enojes.
Si nos apresuramos a criticarles o interrumpirles, esto perjudicará su confianza y tendrá un impacto negativo, por lo que no debemos estar ansiosos al entrenar a los empleados.
Los empleados aprenden lentamente porque existe una cierta brecha cognitiva entre nosotros y nuestros empleados. No pueden entender lo que decimos, por lo que primero debemos resolver la brecha cognitiva y luego brindar el siguiente paso del coaching.
Los gerentes deben dejar que los empleados practiquen continuamente para mejorar su competencia, de modo que la práctica lleve a la perfección.
Principio 4: La orientación debe adaptarse a cada individuo y enseñar a los estudiantes de acuerdo con sus aptitudes.
En la consulta, si quieres entender la forma de pensar y el nivel cognitivo del empleado, será más fácil entenderlo si hablas la solución en su idioma y evitas decir cosas que no sabe.
Al entrenar, los gerentes también deben prestar atención al nivel de confianza entre ellos, en lugar de ser duros o criticar directamente a todos los empleados.
Consejo mental 5: Para evitar la atenuación de la información, los gerentes deben seguir el proceso (seguir observando)
Al realizar coaching, los gerentes deben estar atentos a cada detalle del proceso de coaching para evitar Decadencia de la información.
El éxito del asesoramiento psicológico depende del propio consejero, no del aconsejado.
Los empleados son el mayor activo de una organización. Sólo entrenando a los empleados y permitiéndoles crecer se puede mejorar la eficiencia de la organización y los gerentes pueden lograr resultados de manera más eficiente.
Política de dieciséis caracteres
Lo haré. Mirar.
Dije que escuches
Hazlo tú y le echaré un vistazo.
Te escucharé.
Aplicación de primera línea de la política de 16 caracteres: sistema de visita de acompañamiento
Acompaña primero la visita y el supervisor te lo demostrará personalmente.
Para realizar un resumen, el supervisor resumirá los métodos y precauciones de comunicación con el cliente.
Con la revisita, el supervisor observa y registra el desempeño del empleado.
Concilie el resumen y deje que los empleados lo resuman ellos mismos, y el supervisor dará retroalimentación basada en los registros.
Cinco formas de implementar la Política de Dieciséis Caracteres
El asesoramiento no debe quedarse sólo en la superficie, sino también entrar en detalles.
El principio del tacto en el proceso de profundizar en los detalles
El asesoramiento debe ser tranquilo y no enojarse.
El asesoramiento debe ser individualizado y se debe enseñar a los estudiantes de acuerdo con sus aptitudes.
Para evitar el deterioro de la información, los gerentes deben seguir el viaje (estar siempre atento a él)
"El techo del crecimiento"
En el proceso de crecimiento, en un cierto punto En esta etapa, debido a razones físicas y mentales, la tasa de crecimiento se volverá lenta o incluso estancada, como si hubiera un techo invisible sobre la cabeza bloqueando el espacio ascendente, dificultando el avance.
1. Mi corazón ha llegado al techo y me siento muy cansado.
En primer lugar, se debe a las operaciones de alta presión a largo plazo y a las competencias PK.
Aunque las peleas de alta intensidad favorecen la mejora continua del rendimiento, también pueden consumir fácilmente la fuerza física y mental de las personas, y la mentalidad de los empleados también puede agotarse fácilmente.
La segunda es la mentalidad de salir del paso porque es demasiado familiar.
Estoy muy familiarizado con los procesos comerciales, las normas y regulaciones de la empresa, y con los hábitos de los gerentes. Siento que mientras complete mis propios asuntos, no hay necesidad de apresurarme a realizar tareas, buscar problemas y sentirme un poco como si estuviera saliendo del paso. Habrá resistencia a los nuevos objetivos y nuevos negocios de la empresa.
2. El horizonte ha llegado al techo.
En primer lugar, aparece en la élite de ventas original.
Cuando un empleado continúa logrando buenos resultados y no se ha encontrado con un desafío que pueda impactarlo durante mucho tiempo, puede perder el sentido de dirección en su corazón y sentir que el negocio actual no puede brindarle una oportunidad. sensación de logro, por lo que prestará atención a La fuerza se transfiere a otra parte.
El segundo son algunos vendedores que no tienen altos requisitos para sí mismos y tienen un poco de riqueza en sus corazones.
Después de un período de arduo trabajo, los ingresos existentes pueden permitirles vivir una vida ideal y acomodada y dejarán de luchar.
3. Las habilidades llegan al techo.
Si las nuevas habilidades no se dominan a tiempo, las viejas ideas y habilidades laborales no podrán adaptarse a las nuevas demandas del mercado y la producción será muy lenta.
Durante la gestión no existe un proceso de gestión propio. Utilizo la fuerza física para controlar y vigilar a mis subordinados uno por uno, lo que consume mucha fuerza física.
4. Efectos secundarios del sistema de desempeño empresarial.
Los incentivos al desempeño, como bastón de mando para la producción de valor de los empleados, son uno de los principales factores que determinan el estatus laboral de los empleados.
Enciende un fuego y deja que los empleados salgan solos de sus zonas de confort en lugar de que nosotros los arrastremos fuera de sus zonas de confort.
Tres puntos de ajuste de mentalidad
1. Para aquellos empleados que se sienten fatigados debido a operaciones continuas de alta presión, debemos ayudarlos a reparar su mentalidad y eliminar la fatiga de la posguerra.
2. Apunte al empleado que tiene los ojos puestos en el techo y llévelo a ver el paisaje más alto.
3. Despertar pasiones pasadas.
Lo más importante es que recordemos por qué luchamos en primer lugar. ¿Es por la vida de nuestra familia, las necesidades de nuestros clientes o nuestro propio crecimiento?
Tres puntos de ajuste empresarial organizacional
1. Dar nuevos retos.
"Una mujer quedará bien ante quienes la agradan, y un erudito morirá por ser un confidente."
Esta es la rotación de gerentes.
Dale un nuevo desafío a la publicación original.
2. Dar nuevos conocimientos.
Enséñales nuevas habilidades y déjales adaptarse a los nuevos cambios.
La formación debe centrarse en nuevas habilidades para cambiar el pensamiento laboral actual y mejorar la eficiencia laboral.
3. Ajustar la evaluación del desempeño.
Anima a los empleados a ser audaces a la hora de ser pioneros, como reducir la tasa de comisión por renovación o aumentar la tasa de innovación en el contenido de la evaluación.
Cuatro fenómenos de antiguos empleados que pierden la pasión
1. El corazón llega al techo.
●Fatiga causada por un trabajo de alta presión a largo plazo
●Demasiado familiarizado con el negocio, lo que lleva a salir del paso.
2. Horizonte hasta el techo
● Las élites de ventas que no pueden lograr más avances a menudo pierden el sentido de dirección.
●Las ventas con bajas necesidades propias tienden a crear una mentalidad de dinero y seguridad.
3. Techo de habilidades
4. Efectos secundarios del sistema de desempeño
Operaciones específicas
Ajuste psicológico
● Repare su forma de pensar.
●Lleve a los empleados a ver paisajes más altos.
●Despertar pasiones pasadas
Organizar ajustes empresariales
●Dar nuevos retos
●Dar nuevos conocimientos.
●Ajustar la evaluación del desempeño.
Cultivar sucesores es una de las responsabilidades importantes de los gerentes.
Desde toda la empresa hasta los puestos clave, es necesario cultivar sucesores.
En cuanto a los sucesores, suelen darse tres situaciones:
Cuando queremos iniciar un nuevo negocio, pero nos encontramos con que no hay una persona adecuada;
Cuando encontramos; quiere ser ascendido Cuando alguien es empleado o rota a otro lugar, no hay nadie que lo asuma;
Aquellos que son capaces de asumir el cargo no tienen intención de hacerlo.
Programa de asociación de Alibaba, JD.com. El programa de formación en gestión de COM y el programa de banco de IBM son sistemas de formación sucesores relativamente conocidos.
Se trata de establecer estándares.
En primer lugar hay que aclarar los criterios para los sucesores.
Los criterios para sucesores pueden hacer referencia al modelo de competencias mencionado anteriormente, que también se puede dividir en tres partes: capacidad, valores y potencial.
Piensa en el código de conducta específico correspondiente a cada parte, y cuántos puntos necesitas alcanzar para convertirte en su sucesor.
Seleccione el candidato correspondiente según el modelo candidato.
Ali, el estándar de los "ocho caracteres" es inteligente, íntegro, optimista e introspectivo.
Mecanismo de carreras de caballos
La empresa crea un entorno de competencia justa para permitir que los empleados muestren sus talentos, y aquellos que se destacan son los que vale la pena cultivar.
Mecanismo PK
Después de seleccionar semillas jóvenes, entran en la etapa de "crianza" y realizan una gran cantidad de entrenamiento para permitir que las sucesoras crezcan rápidamente.
Métodos de formación de Alibaba
1. Revisiones mensuales
2 Planes de formación en todos los niveles
Sistema de mentores
4. Sistemas de asistencia
5. Introducción y lanzamiento
La formación en valores dará a los empleados una mayor comprensión y conciencia de los valores de la empresa.
Existen tres modalidades de formación práctica para los sucesores.
1. Podemos cultivarlo a través de algunas pequeñas tareas en el trabajo diario.
2. Sistema punto a punto.
Cuando llega el momento de desarrollar nuevos negocios, debemos seleccionar personas del equipo sucesor y templarlas a través de nuevas tareas.
3. Sistema de rotación.
Reducir la fatiga de las personas, hacer que la organización sea más activa y atractiva y permitirles probar diferentes oportunidades en diferentes entornos sin cambiar de trabajo. También abre un nuevo espacio para la autorrealización de las personas, permitiéndoles Trascender. especialidades y orígenes y continuar creciendo, innovando y abriéndose paso.
A partir del propio sistema y proceso de negocio, el sistema y el proceso impulsan la generación y formación de sucesores.
En términos de sistema, Alibaba estipula que los gerentes de todos los niveles deben capacitar a sus sucesores, y los resultados de la capacitación deben incluirse en la evaluación con el mismo peso que el negocio. Sólo podrán ascender aquellos que puedan formar sucesores.
En términos de procesos de negocio, es necesario reducir la dependencia de las personas optimizando los procesos de negocio. Organizar experiencias personales exitosas y plasmarlas en procedimientos estándar.
Cómo cultivar sistemáticamente sucesores corporativos
Establecer estándares y aclarar los estándares para los sucesores.
Secuencia p, m baja
●Estándar de “ocho caracteres” de Alibaba
Seleccionar: filtrar candidatos.
●Inventario de talento y evaluación de desempeño anual o trimestral
●Mecanismo de carrera de caballos
Capacitación-Capacitación
●Revisión mensual
●Planes de formación a todos los niveles.
●Sistema tutor
●Sistema asistente
●Introducción e introducción.
Guerra: combate real
●Entrenamiento para tareas pequeñas, como rotación de anfitriones de reuniones semanales.
●Sistema de puntos para permitir a los sucesores desarrollar nuevos negocios.
●Sistema giratorio
Por lo general, existen dos tipos de normas y reglamentos empresariales: reglamentos generales y líneas de alto voltaje.
El comportamiento que tiene un enorme impacto negativo en las operaciones de la empresa, está expresamente prohibido por la empresa y será despedido inmediatamente después de su descubrimiento se denomina línea de alto voltaje.
Como gerente, aunque tengas un corazón de bodhisattva, también debes tener métodos atronadores.
1. Descubrir y definir el problema.
Durante el proceso de gestión se descubrieron algunos problemas que impactaron negativamente en la organización.
2. Determinar si es universal.
¿Es este problema algo común? ¿Lo cometerán otras personas? Si es probable que otros lo cometan, debemos centrarnos en ello y formular los sistemas correspondientes.
3.
Anota cómo afrontar este problema si se presenta, si disparar directamente o tener espacio para la relajación.
4.
Convocar al personal pertinente para discutir la racionalidad de esta disposición. Observemos si esta disposición es razonable desde diferentes dimensiones.
5. Intento preliminar.
Al discutir colectivamente el sistema escrito, es necesario determinar el ámbito de aplicación del sistema, ya sea para todos los empleados o solo para ciertos departamentos.
6. Supervisar y corregir.
Cuando se implemente el sistema, también supervisaremos la implementación del sistema para ver cómo se está desempeñando y si hay alguna necesidad de modificación o iteración.
En ese momento, teníamos seis líneas de alto voltaje: no podíamos engañar a los clientes, no podíamos exagerar los efectos del producto, no podíamos dar sobornos a los clientes, no podíamos construir relaciones, no podíamos engañar. exámenes y no pudimos hacer visitas falsas.
Evitar el contacto con líneas de alta tensión.
1. Teoría de las ventanas rotas.
Los directivos están obligados a no dejar pasar ningún pequeño error. Cuando vean una ventana rota, serán castigados inmediatamente. Si gestionas bien las pequeñas infracciones, no cometerás grandes errores.
2. Teoría de las cucarachas.
Cuando veas una cucaracha, debes darte cuenta de que puede haber un nido de cucarachas detrás de ella, y la realidad puede ser mucho más grave de lo que parece.
3. Aléjate de las zonas grises.
Que todos sepan que lo mejor es mantenerse alejado de las líneas de alta tensión y no bailar al filo de un cuchillo.
No aproveches las zonas grises cuando seas mayor, porque algo pasará si no tienes cuidado.
Inculcar pensamientos positivos en los empleados
1. Informar a los empleados sobre casos malos, casos en los que las cosas no se hicieron lo suficientemente bien pero no tocaron líneas de alto voltaje.
Prevenir se llama sacudir montañas y sacudir tigres.
2. Establecer un punto de referencia.
En caso de conflictos de intereses, los casos en los que aún se pueden respetar los valores corporativos deben discutirse con frecuencia, cada semana, cada mes.
Entrena las reacciones musculares de los empleados para que, ante una gran tentación, la primera reacción sea negarse, no tomar el camino equivocado.
Desarrollar un proceso para líneas de alta tensión
●Identificar y definir problemas.
●Determinar si es común.
Redacción del reglamento
●Discusión en grupo
●Intento inicial
●Supervisión y corrección
Seis artículos de Suministro desde China Líneas de alta tensión.
●No engañes a los clientes.
●No exageres los efectos del producto.
●No se pueden ofrecer reembolsos a los clientes.
●No se puede avanzar.
●No se pueden encontrar trampas.
●No realizar visitas falsas.
Cómo evitar que los empleados entren en contacto con líneas de alto voltaje
●Teoría de las ventanas rotas
●Teoría de las cucarachas
●Quédate lejos de las zonas grises.
Cómo inculcar pensamientos positivos en los empleados
●Sacudir montañas y sacudir tigres
●Establecer puntos de referencia
El último de los tres tabúes en la gestión: No puedo soportar eliminar personas.
Etiquetas
Los gerentes a menudo etiquetan a sus empleados con una o varias etiquetas basándose en sus propias suposiciones, y difunden estas etiquetas a otros empleados a través de sus propias conexiones.
La gestión consiste en descubrir las fortalezas de cada uno y amplificarlas, en lugar de etiquetarlas. Las etiquetas incorrectas pueden llevarnos a emitir muchos juicios erróneos.
El paso correcto es determinar el impacto de estos errores y luego hacer algo al respecto.
En términos generales, juzgaremos desde dos dimensiones: desempeño y valores. Es decir, cuando los problemas de los empleados no están en línea con nuestros valores o afectan el desempeño, debemos abordarlos.
La abscisa son valores y la ordenada es desempeño.
El gráfico de coordenadas divide a los empleados en cinco categorías.
El primer tipo de valores, sea bueno o no el desempeño, lo llamamos estrella y hay que centrarse en cultivarlo.
Las estrellas con buen desempeño y valores son el referente del equipo y sus potenciales sucesores. Lo que queremos hacer es permitir que más personas se conviertan en estrellas.
El segundo tipo tiene buenos valores pero mal rendimiento. Lo llamamos el Conejo Blanco.
Dos formas de lidiar con White Rabbit
1. La ruptura no es el único resultado. La gestión es un arte gris y la ruptura no es el único resultado.
Hay muchos estándares a entender entre quedarse y darse por vencido.
2. El dolor se puede cambiar.
El principio del castigo es que debe doler y sólo cambiará después de que duela.
Cuando aparezca un conejo blanco en el equipo, podrás seguir los siguientes pasos para lidiar con él.
1. Piensa si los valores de este empleado son realmente buenos.
¿Hay algún problema con la fijación de valores, porque un papel importante de los valores es obtener el resultado final a través del proceso de garantía?
2. La disposición no significa despido. Podemos mejorar su rendimiento y ayudarle a mejorar su técnica y mentalidad. Si no cambia, será castigado según su carácter.
3. Si no cambias, “serás asesinado como advertencia para los demás”.
El tercer tipo de buen desempeño y malos valores son los que llamamos "perros salvajes"
"Perros de campo" y los "perros salvajes" deben ser expulsados.
Hacer negocios con "perros salvajes" violará los valores y destruirá el poder blando de la empresa.
Para "Wild Dog", cuanto mejor sea su desempeño, mayor será el impacto en la empresa y los clientes, y más fácil será causar daño a la empresa, por lo que debe ser despedido lo antes posible.
La cuarta categoría de valores y logros está bien, pero no destacable. Lo llamamos Tauro.
Los Tauro suelen ser la mayoría del equipo, por lo que también son el grupo que más necesita de nuestro tiempo.
Necesitamos descubrir mediante la observación constante dónde se encuentra la brecha entre ellos y las celebridades, ya sea en la conformidad cognitiva de los valores o en el resultado del desempeño.
Si se trata de valores, debemos utilizar revisiones repetidas, reuniones de casos de valores y comunicación diaria para que los empleados comprendan los valores más claramente, comprendan su significado y lo que no es lo suficientemente bueno. ahora.
Si hay una brecha de desempeño, es una buena idea fortalecer la capacitación en habilidades, como capacitación semanal, intercambio de empleados estrella, etc.
La quinta categoría, ninguna de las dos es buena. Los llamamos "perros nativos".
Los "perros locales" y los "perros salvajes" deben ser expulsados.
Estos pasos se llaman "sentido jurídico" y "métodos razonables"
Cuando se habla de castigo, hay que ser "razonable".
Hable sobre los sentimientos entre las dos partes, los sentimientos entre los empleados y la empresa, y afirme las contribuciones de los empleados y las contribuciones a la empresa. Por último, el sistema debería castigarse en consecuencia para que los empleados lo acepten fácilmente.
Hablar no es el objetivo, hay que "desinfectarse" rápido, porque las personas tienen emociones cuando salen del lugar de trabajo, y las emociones son contagiosas.
En primer lugar, se realizaron las mejoras correspondientes en la etapa inicial. El resultado de hoy no sorprenderá a nadie y solo podemos "llevarlo ante la justicia".
En segundo lugar, háblale sobre las "leyes de la razón".
En tercer lugar, despídete de él de forma amistosa y despidámonos juntos.
Dimensiones de evaluación de talento
●Rendimiento
●Valores
Gráfico de coordenadas de talento
●Calificación de estrellas: buena rendimiento y buen valor
●Conejo blanco – bajo rendimiento, buen valor
●Perro salvaje – buen rendimiento, bajo valor
●Perro nativo ——Pobre rendimiento y valor
●Tauro: el rendimiento y los valores están bien, pero no son sobresalientes.
Cómo lidiar con los cinco tipos de talentos
Estrellas → como sucesores potenciales
Tauro → observa la brecha con las estrellas y cultívalas de manera específica.
Perros salvajes y perros locales → deben ser expulsados.
Conejo Blanco
●Dos métodos psicológicos: la ruptura no es el único resultado; el dolor sólo se puede cambiar.
●Pasos específicos: Piense si sus valores son realmente buenos; implemente mejoras de rendimiento para ayudar a mejorar.
Habilidades y mentalidad, "castigo"; si aún no cambias, serás despedido inmediatamente.
Métodos de tratamiento especiales
●Toma de decisiones→Situación legal
●Operaciones prácticas→Métodos razonables
●"Desinfección" rápida
● p>
Lo anterior es la séptima parte de este libro.