Extracto del libro "De Bueno a Grande"

Hay un resumen al final de cada capítulo de este libro, que resume los puntos principales de esa parte, de manera concisa y completa, y es muy preciso.

Marco de bueno a excelente

·? Durante los períodos críticos de transformación, toda empresa de excelente a excelente tiene gerentes de nivel 5.

·"Gerentes de nivel 5" se refiere a los gerentes en el nivel más alto en el sistema de cinco capas de capacidades gerenciales. Los gerentes de nivel 5 encarnan una mezcla paradójica de humildad y determinación. Todos son ambiciosos, pero anteponen los intereses de la empresa, no los suyos propios.

·?Los gerentes de nivel 5 cultivan sucesores y allanan el camino para que la empresa logre un mayor éxito en el futuro, mientras que los sucesores incoloros de los gerentes egocéntricos de nivel 4 conducen al fracaso de la empresa.

·Los directivos de nivel 5 muestran una humildad impresionante. No les gusta aparecer en público y mantener un perfil bajo. Por el contrario, dos tercios de las empresas de comparación estaban dirigidas por líderes con fuertes egos que llevaron a la destrucción de la empresa o a su continua mediocridad.

·El liderazgo de los gerentes de Nivel 5 no equivale a un “liderazgo de servicio”. Están impulsados ​​e infectados por la necesidad intrínseca de crear valor sostenible. Están decididos a hacer lo que sea necesario para llevar a su empresa hacia la excelencia, sin importar cuán grandes o difíciles puedan ser las decisiones.

·Los gerentes de nivel 5 exhiben una diligencia propia de un trabajador: se parecen más a caballos de arado que a caballos de exhibición.

Los directivos de nivel 5 miran por la ventana y atribuyen su éxito a factores distintos a ellos mismos. Cuando su desempeño no es suficiente, se miran al espejo, se culpan a sí mismos y asumen toda la culpa. Los directores ejecutivos de las empresas de control hicieron lo contrario: se miraron en el espejo y se atribuyeron el mérito cuando tuvieron éxito, y miraron por la ventana y culparon a otros cuando su desempeño fue deficiente.

· Los líderes que logran dar un salto adelante en las empresas primero intentan conseguir a las personas adecuadas (y deshacerse de las equivocadas), y luego las personas deciden dónde conducir el automóvil.

· El objetivo de este capítulo no es sólo conseguir el talento adecuado, sino que el “quién” esté antes que las decisiones sobre el “qué”, antes que la visión, la estrategia, las tácticas, la estructura organizacional y las cuestiones técnicas. Poner primero a las personas y luego a las cosas es un principio que debe observarse estrictamente.

· Las empresas comparativas suelen adoptar el modelo de "un genio más 1.000 asistentes": los líderes genios hacen planes y luego contratan a un grupo de asistentes altamente capacitados para ayudar a implementarlos. Este modelo conduce muchas veces al fracaso porque el talento se marcha.

· Los líderes que logran alcance empresarial son duros pero no despiadados en las decisiones sobre las personas. No utilizan el desempleo y la reestructuración como estrategia principal para motivar a los empleados a trabajar bien, pero las empresas de control abusan del desempleo.

· Requisitos estrictos para las decisiones de personal, existen tres principios básicos:

(1) Si aún no está seguro, es mejor mantener una actitud de esperar y ver (corolario : limitando en última instancia el desarrollo de la empresa) La fuerza depende de cuántos talentos adecuados obtenga)

(2) Una vez que se dé cuenta de que la sustitución es necesaria, actúe de inmediato (Corolario: en primer lugar, debe asegurarse que su problema no es simplemente un arreglo incorrecto)

(3) Utilice personas sobresalientes para aprovechar las oportunidades dadas por Dios para desarrollar en lugar de resolver sus "problemas más grandes" (Corolario: Si quiere resuelve problemas, no debes usarlos para resolver tus problemas) Los talentos destacados de la empresa también se han resuelto)

· El equipo directivo de la empresa que se da cuenta de los avances está compuesto por personas que discutirán sin cesar cuando Buscando la mejor solución, pero una vez que se toma una decisión, la ejecución es correcta, independientemente de las ganancias y pérdidas personales.

· Abandonar la vieja visión de que "la mano de obra es el activo más importante". Cuando se trata de transformar una empresa, las personas no son el activo más importante, sino los empleados adecuados.

· Que alguien sea "adecuado" depende principalmente de los rasgos intrínsecos del carácter y las habilidades naturales, más que de la experiencia, los antecedentes o las habilidades reales.

· Cuando trabajas honestamente y duro para determinar la realidad de una situación, la decisión correcta a menudo se vuelve evidente.

Pero nunca podrás tomar una serie de buenas decisiones sin antes ser honesto acerca de la realidad.

· La primera prioridad para que una empresa pase de buena a excelente es crear una cultura en la que las personas tengan innumerables oportunidades de ser escuchadas, de modo que, en última instancia, se pueda escuchar la verdad.

· Hay cuatro puntos básicos a tener en cuenta a la hora de crear un clima donde los hechos hablen por sí solos:

(1) Hacer más preguntas y exigir menos respuestas.

(2) Diálogo y disputa, pero no fuerce.

(3) Hacer un análisis post mortem exhaustivo y no culparse unos a otros.

(4) Establecer un mecanismo de "bandera roja" para transformar la información en información que no pueda ignorarse. (Ejemplo de estudiantes levantando banderas rojas para interrumpir el proceso de enseñanza en cualquier momento)

· Las empresas que alcancen la grandeza enfrentarán los mismos dilemas que las empresas de control, pero sus respuestas serán diferentes. Los primeros estarán a la altura de las circunstancias y, como resultado, saldrán más fuertes de la adversidad.

· Un secreto psicológico clave para el éxito es la paradoja de Stockdale: mantén la creencia de que tendrás éxito, sin importar lo difícil que sea. Al mismo tiempo, afrontar los hechos más duros de la realidad, cualesquiera que sean.

· Dedicar tiempo y energía a "motivar" a la gente es un enorme desperdicio. La verdadera pregunta no es "cómo motivar a los empleados". Si cuentas con las personas adecuadas, ellas se automotivarán. La clave es no desmotivarlos. Lo más desalentador es ignorar la dura realidad.

· La clave es comprender qué es lo que su organización puede hacer mejor en el mundo e, igualmente importante, comprender lo que no puede hacer mejor, no lo que “desea” hacer mejor. El Concepto Hedgehog no es una meta, estrategia o intención, es una comprensión.

· Si no puedes ser el mejor del mundo en tu negocio principal, entonces éste no puede formar la base de tu filosofía Hedgehog.

· La percepción de “los mejores del mundo” es un estándar más estricto que las competencias básicas. Puede que seas competitivo, pero no necesariamente tienes la capacidad de ser el mejor del mundo. Al contrario, puede que llegues a ser el mejor del mundo en algunos aspectos, pero a estas alturas no eres competitivo en ese aspecto.

· Para comprender qué impulsa su motor económico, debe buscar la métrica que tenga el mayor impacto (beneficios por “X”, o en el sector social, flujo de caja por “X”).

· Las empresas de buena a excelente establecen objetivos y desarrollan estrategias basadas en la comprensión, mientras que las empresas de control establecen objetivos y desarrollan estrategias basadas en la valentía.

· Las empresas que alcanzan la grandeza se parecen más a los erizos: animales simples y discretos que saben “una gran cosa” y se apegan a ella. Las empresas de control se parecen más a los zorros: animales astutos y astutos que saben muchas cosas pero carecen de coherencia.

·Un desempeño brillante sostenido requiere el establecimiento de una cultura en la que las personas autodisciplinadas adopten comportamientos estandarizados y sigan estrictamente la teoría de los tres anillos.

·?La cultura burocrática surge de una cultura que compensa la falta de competencia y capacitación de los empleados, y la falta de competencia y de una cultura bien capacitada surge de una contratación inadecuada. Si se emplea a la gente adecuadamente y se elimina a los no calificados, no hay necesidad de burocracia.

·?Una cultura bien formada tiene una doble naturaleza. Por un lado, exige que la gente respete un sistema coherente, pero, por otro, les da libertad y responsabilidad dentro del marco institucional.

·?Una cultura bien disciplinada es algo más que un simple comportamiento. También requiere que personas autodisciplinadas piensen en los problemas según su formación y hagan las cosas según las normas.

·?La transición de bueno a excelente puede parecer monótona, pero después de una inspección en profundidad, descubrimos que los empleados de la empresa trabajan con mucha diligencia y tienen un espíritu persistente y emprendedor.

· No confundas una cultura bien entrenada con defensores tiránicos y bien entrenados. Son conceptos completamente diferentes, uno es funcional y el otro no funcional. Los directores ejecutivos mesiánicos que imponen normas culturales disciplinadas únicamente a través de su autoridad personal hacen imposible que las empresas sobrevivan en el largo plazo.

·?Para lograr resultados sostenidos, la forma más importante de disciplina es adherirse al concepto del erizo y estar dispuesto a renunciar a todas las oportunidades de violar la teoría de los tres anillos.

· ?Las organizaciones más grandes tienen una perspectiva completamente diferente sobre la tecnología y los cambios que trae consigo que las empresas mediocres.

·? Se dan cuenta de la organización de salto para evitar la ceguera y la búsqueda de la tendencia de la tecnología, pero seleccionan cuidadosamente la tecnología para convertirse en pioneros de estas tecnologías.

· Para cualquier tecnología, la pregunta más crítica es si esta tecnología sirve directamente a su concepto de erizo. Si la respuesta es sí, entonces debes ser el primero en utilizar esta tecnología. Si la respuesta es no, puedes comparar tecnologías similares o ignorarlas por completo.

·?Las empresas que logran avances a pasos agigantados tratan la tecnología como un motor de impulso, no como un creador. Ninguna empresa destacada es la primera en utilizar la tecnología en las primeras etapas de la transformación. Sin embargo, una vez que comprenden cómo la tecnología puede servir a la teoría de los tres anillos de la empresa y después de que la empresa logra grandes avances, se convierten en pioneras en la aplicación de la tecnología.

·?Puedes tomar la misma tecnología líder que las grandes empresas y enseñarla a sus empresas de control de forma gratuita, pero las empresas de control aún no lograrán los mismos resultados.

· La forma en que una empresa maneja el cambio tecnológico es un buen indicador de si tiene la fuerza impulsora inherente para convertirse en una gran empresa. Las grandes empresas están impulsadas por un impulso compulsivo de transformar el potencial no realizado en resultados reales, y las acciones que emprenden suelen ser reflexivas y creativas. Sin embargo, las empresas mediocres están motivadas por el miedo a quedarse atrás, por lo que se vuelven pasivas y dudan en seguir adelante.

· No hay evidencia que respalde la opinión de que la evolución tecnológica es la razón principal del declive de algunas empresas que alguna vez fueron poderosas (o empresas consistentemente mediocres). Por supuesto, una empresa no puede aspirar a convertirse en una empresa destacada si se queda atrás, pero la tecnología en sí misma no es de ninguna manera la principal fuente de excelencia o declive de una empresa.

·En entrevistas a 84 destacados ejecutivos de empresas, el 80% de los entrevistados no mencionó la tecnología como uno de los cinco factores más importantes durante el período de transformación. Esto incluye incluso empresas destacadas como Nucor, conocidas por ser pioneras en el uso de la tecnología.

· "Gastar, caminar y correr" es un enfoque muy eficaz, incluso durante períodos de cambios tecnológicos importantes y dramáticos.

·?La transición de lo bueno a lo excelente puede parecer dramática y revolucionaria para quienes están afuera, pero para quienes la realizan se siente como un proceso orgánico y acumulativo. Durante demasiado tiempo, confundir el resultado final (el resultado dramático) con el proceso (el proceso orgánico y acumulativo) ha obstaculizado nuestra capacidad de ver las fuerzas que realmente funcionan. ?

·?No importa cuán espectacular sea el resultado final, la transformación de una buena empresa a una gran empresa nunca llega de repente. No hay ningún acto decisivo, ningún plan majestuoso, ninguna innovación única para todos, ninguna mutación afortunada ni ningún momento milagroso. ?

·?La transformación que persiste siempre sigue un patrón predecible: desde la acumulación hasta el avance. Se necesita mucho esfuerzo para empujar un volante enorme y pesado para que gire, pero durante un largo período de tiempo, si empuja el volante para que gire en la misma dirección, el volante acumulará impulso y eventualmente logrará avances. ?

·?Las empresas de control siguieron un patrón muy diferente, la "Rueda de la Fortuna". En lugar de ganar impulso haciendo girar el volante en círculos, logran saltarse la fase de acumulación y saltar directamente a la fase de avance. Luego, cuando se enfrentan a resultados decepcionantes, se balancean hacia adelante y hacia atrás y cambian la dirección del volante. ?

·Las empresas por el contrario a menudo buscan crear avances a través de un gran número de adquisiciones equivocadas. Por el contrario, las grandes empresas generalmente sólo comienzan a realizar grandes adquisiciones después de lograr un gran avance, acelerando el impulso para generar impulso en un volante que ya gira rápidamente.

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