RR.HH. puede descubrir talentos excepcionales haciendo preguntas como esta.
Recuerde cómo la persona de Recursos Humanos sentada frente a usted suele hacer preguntas durante una entrevista de trabajo.
¿Te resulta familiar esta escena? Realmente familiar. Porque la mayoría de los empleados de entrevistas de RR.HH. son así.
Desde la perspectiva de quien busca empleo, estas son preguntas con las que ya estoy familiarizado. Simplemente respóndeles directamente, no es difícil. Pensando desde la perspectiva de RRHH, ¿este tipo de entrevista conseguirá los talentos que la empresa necesita? La respuesta es no, aunque lo haya, es sólo un accidente.
Rose es la reclutadora de la empresa, pero no es una profesional de recursos humanos. A Rose no le resultó difícil reclutar gente al principio. Simplemente pregunte sobre información básica, experiencia laboral y mírela a los ojos. En una entrevista, cuando Rose hizo estas preguntas sobre la rueda, la otra persona le respondió directamente que estas preguntas estaban en su currículum y que no era necesario repetirlas. Esto hizo que Rose se sintiera muy avergonzada. Y con el paso del tiempo, el jefe se sintió insatisfecho con Rose y dijo que no había podido reclutar candidatos adecuados.
El reclutamiento puede parecer sencillo, pero en realidad es muy importante. El especialista en recursos humanos responsable de la contratación es como un puente. Conseguir que los candidatos y las empresas adecuados triunfen juntos en este puente es algo bueno. ¿Cómo dominar rápidamente las habilidades de contratación y encontrar los candidatos adecuados para su jefe? Un equipo de expertos de la empresa DeRui Consulting publicó conjuntamente el libro "Talent Portraits", que duplica la precisión de la contratación.
Derui Consulting es una empresa de consultoría de gestión que se centra en el campo de la gestión de recursos humanos y ofrece servicios de formación en consultoría de gestión y evaluación del talento. Proporcionar servicios sistemáticos de consultoría de gestión a más de 500 empresas de alto crecimiento. El autor principal de este libro es Li Zubin, fundador y presidente de la empresa, destacado experto del comité de expertos de la revista "Recursos Humanos" y tutor graduado a tiempo parcial en la Universidad de Nanjing.
El libro "Talent Portraits" puede ayudar a las empresas a resolver tres grandes problemas de contratación: ¿Qué hacer si no seleccionan a nadie? ¿Qué debo hacer si a un candidato no se le permite? Cómo identificar icebergs, es decir, cómo ver los valores, cualidades, potencial y motivaciones ocultos de los candidatos a través de entrevistas.
En el caso anterior, el problema de la reclutadora Rose radica principalmente en dos aspectos. En primer lugar, los estándares para los talentos requeridos son vagos; en segundo lugar, las preguntas son inexactas y es imposible juzgar si los solicitantes de empleo tienen habilidades relevantes, si están en línea con la cultura de la empresa y si pueden contribuir al desarrollo de la empresa. .
En cuanto a los estándares de talento, el famoso psicólogo estadounidense McClelland propuso en 1973 un modelo de capacidad expresiva: el modelo del iceberg. Las cualidades sobre el nivel del mar son conocimientos y habilidades, que también son algunas de las rígidas condiciones que plantea la empresa a la hora de contratar, como la titulación académica, la edad, la experiencia laboral, la imagen y el temperamento, etc. Las capacidades integrales, los valores y la motivación de Undersea Level son elementos clave de la empresa. Existe un caso real de una solicitante de empleo que cumplió plenamente con los requisitos de la empresa al solicitar un puesto de trabajo, es decir, sus conocimientos y habilidades profesionales en el iceberg estaban completamente a la altura. Sin embargo, se presentó al puesto rápidamente. quedó embarazada poco tiempo después de incorporarse al trabajo y empezó a descansar hasta terminar su baja por maternidad. Renunciar equivale a que una empresa le pague a una empleada que apenas trabaja. Obviamente, hay algo mal con la motivación de búsqueda de empleo de esta empleada. Sin embargo, debido a que no existían estándares completos de búsqueda de empleo cuando se unió a la empresa y su motivación de demanda no fue reconocida, el empleador solo pudo comer Coptis chinensis y tragarlo solo.
Cree retratos precisos de talentos que cumplan con los requisitos laborales. El libro menciona un método de ocho pasos para cocrear y tejer retratos de talentos.
En el primer paso, el equipo de recursos humanos de la empresa o el superior inmediato convoca a un grupo de expertos de 6 a 8 personas, y el grupo de expertos organiza un seminario de talento laboral.
El segundo paso es que el superior de este puesto explique los antecedentes del puesto, incluido el rango, las responsabilidades y los requisitos. Luego, trabaje con un equipo de expertos para pensar en el primer borrador del retrato del talento desde dos dimensiones. Las dos dimensiones son las cualidades actuales de los empleados destacados en este puesto; ¿qué cualidades y habilidades se necesitan para seguir el desarrollo de la empresa en el futuro?
En el tercer paso, los participantes comienzan a realizar una lluvia de ideas y enumeran todas las cualidades y requisitos de capacidad que se les ocurren.
El cuarto paso es votar.
El quinto paso es la verificación positiva y negativa. Después de completar los primeros cuatro pasos, se completó el primer borrador del retrato de talento para el puesto y el siguiente paso es la verificación.
La practicidad del primer borrador del retrato se comprobó a través de los aspectos positivos y negativos de los empleados destacados y de los empleados con un desempeño medio.
El sexto paso es la confirmación final.
El séptimo paso es darle a este seminario un sentido de ritual. El presentador preguntará tres veces seguidas: ¿Tiene alguna otra opinión? Si no se confirma tres veces, será aplaudido.
El último paso es mejorar iterativamente la optimización dentro de la aplicación.
En comparación con el trabajo de reclutamiento de Rose, obviamente no existe un paso de elaboración de perfiles de talento. Quizás el jefe no pueda describir con precisión qué cualidades necesita esta persona para ayudarlo a completar mejor su trabajo. De hecho, muchos jefes de pequeñas y medianas empresas no tienen esta conciencia.
Si sientes que es demasiado difícil determinar un perfil laboral, entonces el coste de tiempo y energía será muy alto. El capítulo 4 del libro "Retratos de talentos" ofrece algunos retratos de talentos en puestos clave, como gerentes financieros, gerentes de marketing, gerentes de ventas, etc. RR.HH. puede utilizar directamente estas tarjetas de retrato de talentos para la contratación.
Como se puede ver en la tarjeta de retrato de talentos anterior, los conocimientos y habilidades en el iceberg de los solicitantes de empleo son fáciles de identificar. Esta es también una pregunta que Rose hizo repetidamente durante la entrevista. Estas cuestiones quedan claras en un currículum. La clave es cómo descubrir las cualidades bajo el iceberg a través de una breve entrevista.
Preguntar es una habilidad esencial para las entrevistas de RRHH, pero ¿cómo identificar la calidad de los solicitantes de empleo bajo el iceberg haciendo preguntas? "Retratos de talentos" dice:
Cada tarjeta de retrato de talentos que se incluye en el libro va seguida de palabras interrogativas precisas. Las preguntas basadas en proyectos de calidad generalmente utilizan preguntas de comportamiento estructuradas. Muchas grandes empresas utilizan entrevistas estructuradas cuando compiten internamente. Por ejemplo, una empresa estatal necesita un puesto de líder de equipo de producción y la empresa ha hecho un retrato claro de los talentos para este puesto. Luego, se examinan algunas condiciones en el iceberg, como una licenciatura o superior, tres años de trabajo de base, etc. Los talentos calificados son como entrar en un embudo, y aquellos que puedan salir del embudo participarán en entrevistas estructuradas. Los entrevistadores utilizan preguntas para desenterrar y comparar las cualidades de los entrevistadores bajo el iceberg.
Las entrevistas estructuradas parecen simples en la superficie. Se hacen las mismas preguntas a diferentes entrevistadores y al final se otorgan puntuaciones diferentes. De hecho, si las preguntas de la entrevista estructurada no están diseñadas científicamente, la entrevista será casi ineficaz. Competencia dentro del banco para seleccionar el talento adecuado a través de entrevistas estructuradas. La entrevista duró toda la mañana y tanto el entrevistador como el concursante estaban muy cansados. Pero después de que se conocieron los resultados finales, los líderes del banco no quedaron satisfechos porque los resultados de las calificaciones estaban lejos del desempeño laboral habitual de algunas personas. Los líderes bancarios creen que las entrevistas no son científicas y no entrevistan adecuadamente a los competidores sobre sus cualidades integrales y su motivación de crecimiento.
En cuanto a las preguntas estructuradas de la entrevista, "Talent Portraits" da una regla OBER. o significa abierto, hacer más preguntas abiertas y menos preguntas cerradas; b significa comportamiento, comportamiento, hacer más casos de comportamiento y hacer preguntas menos hipotéticas e significa fácil, las preguntas deben ser concisas y fáciles de entender; Debe estar relacionado con artículos de calidad. Centrémonos en el comportamiento B.
Los patrones de oraciones comunes para preguntas de comportamiento son "Por favor, dé un ejemplo que muestre..." y "Usted manejó con éxito... (situación laboral), por favor dé un ejemplo específico". Los candidatos deben responder con un caso real que haya ocurrido en el pasado. El patrón de comportamiento de una persona es relativamente estable y no cambiará en un corto período de tiempo. Especialmente cuando se encuentran en situaciones similares, las reacciones de comportamiento de las personas tienden a repetirse. El entrevistador puede juzgar con precisión el comportamiento y las reacciones futuras del candidato observando la descripción del pasado que hace el candidato.
Si haces una pregunta usando una frase hipotética: "¿Y si tú...?" sólo obtendrás una respuesta general y vaga. Podrás examinar la cognición y los pensamientos del solicitante, pero no podrás ver la respuesta. respuesta a lo que realmente hizo el solicitante. Por ejemplo, hay una pregunta de una entrevista: Su líder le dice que originalmente se planeó que un trabajo se completara en cinco días, pero ahora de repente se requiere que se complete con tres días de anticipación. ¿Qué deberías hacer? Esta es una pregunta hipotética que muchos candidatos respondieron bien y abarca todo, desde la actitud laboral hasta la planificación y la comunicación. A juzgar únicamente por esta respuesta, es muy probable que las personas seleccionadas sean gigantes en palabras y enanos en acciones.
Volviendo al caso anterior de entrevista estructurada sobre competencia interna en el banco, a juzgar por los resultados de la puntuación, las puntuaciones de los empleados que suelen hablar en grande y solo hacen truenos pero no llueve son más altas que las de los empleados. que trabajan duro. La razón es que estas preguntas están diseñadas para ser preguntas hipotéticas más que preguntas de comportamiento. No es de extrañar que los líderes bancarios estén insatisfechos.
En cuanto a las preguntas de comportamiento, Talent Portrait proporciona diez dimensiones de escena y métodos de preguntas para referencia del entrevistador.
Las empresas eligen talentos al igual que los agricultores eligen semillas de alta calidad para su cultivo. Sólo seleccionando los talentos adecuados se podrá contribuir al desarrollo de la empresa. Realice retratos de talentos y haga preguntas precisas para encontrar los talentos adecuados. El libro "Talent Portraits" es un libro de referencia imprescindible para RRHH.