La estructura organizativa de ADDIDAS
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En agosto de 2005, una noticia conmocionó a la industria de artículos deportivos: la alemana Adidas Salomon, el mayor fabricante de artículos deportivos de Europa, anunció el día 3 que pensaba gastar 3.100 millones de euros para adquirir la estadounidense Reebok. , con el objetivo de desafiar aún más a la empresa de fabricación de ropa deportiva dominante en el mundo, Nike, en Estados Unidos.
Reebok es el segundo fabricante de ropa deportiva de Estados Unidos después de Nike y el tercero a nivel mundial. Según el acuerdo, Reebok seguirá conservando su propia marca y su sede permanecerá en Canton, Massachusetts. EE.UU. . Después de la adquisición, Adidas reforzó su capacidad para competir con Nike en el crucial mercado estadounidense. Además, Adidas derrotó anteriormente a Li Ning para convertirse en el único socio de artículos deportivos de los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, y ha surgido un nuevo reino de artículos deportivos comparable en tamaño a NIKE.
La leyenda de Adidas
Adidas Salomon, una empresa comprometida con la creación de una marca deportiva de fama mundial, es una empresa de renombre internacional que opera ropa, calzado y equipamiento deportivo. también una empresa europea. El mayor fabricante de artículos deportivos. En la actualidad, Adidas Solomon Group ha realizado una nueva construcción de sus tres series de marcas principales: dividiendo la marca Adidas en tres series principales, incluida Adidas Sports Performance Series (anteriormente serie "Sports Endless"), Sports Traditional Series (anteriormente "Sports Endless") series clásicas) y series de moda deportiva, dotando a cada serie de su propio logo y dirigidas a diferentes grupos de personas respectivamente.
Esta división y posicionamiento ha cambiado fundamentalmente la forma tradicional de dividir las empresas de artículos deportivos entre ropa y calzado. Los principales productos que se ofrecen actualmente incluyen: ADIDAS: artículos de fútbol, diversos tipos de ropa para todas las estaciones (ropa para correr, ropa de fútbol, ropa de baloncesto, etc.); Bonfire: equipos y ropa de esquí; —Equipamiento deportivo para bicicletas: cambios, transmisiones, etc.
Desde la fabricación del primer par de zapatillas deportivas en 1920, pasando por la planta de producción en 1927, hasta el lanzamiento de la marca Clover en 1972, Adidas siempre ha estado a la vanguardia del sector deportivo. Pero fue el período 1995-1996 el que estableció el liderazgo. Con el lanzamiento del nuevo logotipo y la salida a bolsa de la empresa en París y Frankfurt, Adidas ha establecido básicamente el prototipo del reino de los artículos deportivos.
La empresa opera en mercados globales. Segmentación de mercado: Asia, Europa, América. Las principales filiales de la empresa están en todo el mundo, directa o indirectamente a través de diversos métodos, divididas principalmente en Alemania, América, Europa, América Latina y Asia y el Pacífico. Los productos ADIDAS se venden en casi todos los países del mundo a través de sus filiales, mayoristas, distribuidores autorizados y agentes en todo el mundo. Sus sucursales están repartidas en más de 50 países de todo el mundo y sus productos se venden en más de 160 países y regiones. Es la empresa de artículos deportivos número uno del mundo.
ADIDAS tiene muchos productos, el más importante de los cuales son los zapatos de fútbol. Produce más de 280.000 pares de más de 500 variedades cada año y ocupa el primer lugar en ventas de artículos deportivos en más de 150 países. ADIDAS ha establecido una estructura exitosa en el mercado, que incluye definir claramente los derechos de propiedad y gestión; utilizar productos como intersección comercial; adoptar métodos de gestión centralizados y establecer centros de diseño y desarrollo en Europa y América del Norte y establecer una estructura subsidiaria de ventas regional; y establecer una empresa conjunta con el distribuidor original para mejorar directamente la posición en el mercado.
La subcontratación de la logística asegura el funcionamiento del reino
Si el éxito de NIKE es un reflejo de la combinación de marca, marketing y logística, (lo mencionaremos en el próximo número) Adidas no lo es. muy bueno en estrategia de marca. En este caso el éxito pasa por el ahorro de costes. Esto se refleja claramente en la cadena de suministro.
La estrategia logística de ADIDAS es diferente a la de NIKE. Después de un desarrollo a largo plazo, NIKE ha establecido una buena infraestructura logística y utiliza su propio sistema logístico; ADIDAS, después de la contabilidad de costos, prefiere subcontratar sus operaciones logísticas para reducir los costos operativos.
Ya a mediados de 1996, ADIDAS prestó más atención al control de los costos logísticos sin afectar el nivel de servicio a los clientes. Después de repetidos pesajes, ADIDAS decidió vender su ropa en Estados Unidos en 1996. El negocio de distribución de la empresa se subcontrató a UPS Global Logistics Company; en el primer semestre de 1997 cooperó con CALIBER Logistics Company y subcontrató a CALIBER el negocio de distribución de calzado deportivo producido en su fábrica de SPARTANBURG en los Estados Unidos. La cooperación logística con estas empresas ha producido buenos beneficios para ADIDAS, que no sólo ahorra grandes costos, sino que también mejora la calidad de los servicios logísticos para que sus productos puedan entregarse a los clientes rápidamente.
En 1996, ADIDAS continuó ajustando sus canales de ventas y convirtió a algunos franquiciados y distribuidores en filiales del grupo. Debido a este cambio, los ingresos por franquicias de ADIDAS en 1996 cayeron ligeramente, reducidos desde 100 millones de marcos alemanes. 1995 a 97 millones de marcos. Sin embargo, los ingresos de los restantes licenciatarios y distribuidores todavía aumentaron un 8% con respecto a 1995.
En América Latina en 1997, para lograr el control total de la marca ADIDAS, se espera que la dirección regional continúe haciéndose cargo de la distribución de los productos ADIDAS en áreas factibles en 1998.
ADIDAS debería esforzarse por reducir costes mediante el control de costes. En los países donde SALOMON originalmente vendía productos a través de distribuidores, se utilizaron instituciones ADIDAS en estos países para vender productos, reduciendo así los costos y mejorando la eficiencia. ADIDAS racionalizará los canales de ventas, coordinará los respectivos canales de ventas y distribución de ADIDAS y SALOMON, y utilizará la fuerte cooperación entre ADIDAS y sus minoristas en productos de calzado para promover las ventas de SALOMON, como las ventas de productos SALOMON en la industria del patinaje. La fortaleza de TAYLOR MADE en el comercio minorista de productos de golf también contribuye a las ventas de ropa y calzado ADIDAS.
En 1998 se llevó a cabo una reorganización integral de las operaciones logísticas dentro del Grupo ADIDAS-SALOMON. En 1998, el objetivo estratégico de ADIDAS fue completar por primera vez la fusión con SALOMON. En 1998, la nueva organización empresarial de golf y bicicletas reunió el equipo avanzado de TAYLOR MADE y los destacados expertos de ADISAS en ropa y calzado. Las dos organizaciones promovieron sus respectivas ventas aprovechando los canales de ventas existentes y desarrollando productos conjuntamente.
En la reorganización del grupo, ADIDAS American Golf Company se fusionó con la organización de golf de TAYLOR MADE y se mudó a CARLSBAD, California, donde se encuentra TAYLORMADE. En la región europea, se ha establecido en el Reino Unido una organización especializada en la venta y distribución de productos de golf para establecer una base que sirva mejor a los canales de ventas en la región.
La segunda entre las prioridades estratégicas es el establecimiento de una filial de propiedad absoluta en Japón para hacerse cargo del negocio de distribución de productos de ropa y calzado en la región. Originalmente, ADIDAS confió a la empresa DESCENCE la tarea de vender y distribuir productos de ropa y calzado en el mercado japonés. Desde que expiró el acuerdo de encomienda con la empresa a finales de 1998, ADIDAS construyó vigorosamente su filial de distribución para asegurar Japón, un mercado importante en Asia. . Las obras comenzaron en 1997 y el 19 de abril de 1998 se constituyó oficialmente la empresa con 113 empleados. ADIDAS busca hacer de la empresa su base para penetrar en el mercado asiático. Se hará cargo del negocio de ventas y distribución originalmente realizado por DESCENCE para ADIDAS en el primer trimestre de 1999.
En 1999, el crecimiento de costes de ADIDAS fue del 16%, ligeramente superior al crecimiento de sus ventas netas. Aunque el beneficio bruto aumentó, la creciente situación de costes no favorece el desarrollo del grupo en. el largo plazo. Por ello, ADIDAS ha adoptado una serie de estrategias para reducir costos y mejorar la eficiencia para satisfacer las necesidades de una organización eficiente. Estas estrategias incluyen mejorar la eficiencia de la cadena de suministro; reorganizar el sistema logístico europeo; reestructurar y optimizar la estructura organizativa de ADIDAS, especialmente el departamento de marketing; utilizar vigorosamente Internet para fortalecer las conexiones con proveedores y clientes, no sólo para ventas y desarrollo. mercado. A través de estas medidas, ADIDAS redujo sus costos operativos como proporción de las ventas en 2 puntos porcentuales.
Los activos fijos aumentaron un 16% en 1999, debido principalmente a una mayor inversión en tecnología informática, parte de la cual se utilizó para ahorrar costes logísticos.
Al aumentar la inversión en logística, desarrollo de productos y fabricación, las ventas de TAYLOY MADE en el tercer trimestre de 1999 fueron significativamente superiores al nivel de 1998.
En 1999, ADIDAS enfrentó un entorno minorista difícil en América del Norte. Para las empresas de artículos deportivos, dado que los minoristas necesitan vender su exceso de inventario y tienden a reducir los pedidos de nuevos productos, los canales de ventas por contrato de ADIDAS han experimentado dificultades a corto plazo, lo que ha resultado en una reducción de las ventas de ADIDAS en América del Norte. Sin embargo, a medio y largo plazo, la situación actual conducirá a un entorno minorista más saludable, lo que muy probablemente estimulará una nueva ronda de desarrollo para las empresas de productos deportivos.
Las ventas de ADIDAS en Europa aumentaron un 13% en 1999, principalmente debido a que TAYLOR MADE cambió su método de ventas de vender a través de distribuidores independientes a una organización totalmente controlada por TAYLOR MADE. En general, después de que Adidas ajustó su estrategia de mercado en 1999, sus ingresos globales aumentaron significativamente, un aumento de casi 500 millones de marcos desde 9,91 mil millones de marcos en 1998. Lo que es aún más sorprendente es que logró ingresos por ventas del 12,8% en Asia en 1999. 100 millones de marcos, un aumento de casi el 80% respecto a 1997.
También se puede ver en otro conjunto de datos que la estrategia logística de Adi se ha ajustado. En 1996, ADIDAS poseía el 43% de las acciones de la estadounidense ADIDAS Distribution Center Co., Ltd. en Lansing, capital de Michigan. En 1997, la proporción de participación era del 46%, en 1998 aumentó al 63% y en 1999. fue el 61%.
Desde el año 2000, ADIDAS ha implementado la "estrategia de los tres pilares" en las transacciones electrónicas con el fin de acoger y adaptarse a la era de Internet. En primer lugar, realizar alianzas de mercado global con Sportsline.com, la empresa de medios deportivos en Internet líder en el mundo, y su filial Sports.com en Europa, es decir, cooperar ampliamente con estas dos empresas en el campo de las transacciones electrónicas y, a través de ellas, los sitios web. cbs.sportsline.com y sports.com promocionan la marca ADIDAS y sus productos. Esta cooperación con beneficios globales ha penetrado desde Estados Unidos y Europa hasta Asia.
Esta cooperación permitirá a ADIDAS beneficiarse de la experiencia de sus dos socios en el campo de las transacciones electrónicas, haciendo posible que las tres empresas utilicen las marcas de cada una, proporcionando un enorme potencial para las ventas online de productos ADIDAS. . En segundo lugar, operar conjuntamente transacciones electrónicas con algunos minoristas importantes como complemento importante a la estrategia de transacciones electrónicas antes mencionada. Finalmente, comercialice sus productos en su propio sitio web.
Para garantizar la implementación efectiva de la estrategia del pilar, ADIDAS transformó el almacén original y estableció un moderno centro de distribución a gran escala en Alemania para brindar servicios de distribución para las ventas de la compañía en toda Europa y Medio Oriente y mejorar la logística de entrega.
Ampliar los puntos de venta y combinar la estrategia de la cadena de suministro OEM
Al entrar en el nuevo siglo, las empresas de artículos deportivos son cada vez más sensibles a los costes. Debido a que el volumen de oferta es muy grande, pequeños cambios en los costos unitarios provocarán grandes cambios en los costos totales. Además, el período de venta de un estilo de calzado deportivo se ha reducido a 8 o 9 meses, que es más de la mitad menos que antes; . En el pasado, los pedidos de los OEM se realizaban cada medio mes, pero ahora se realizan una vez por semana; el ciclo de vida de los modelos de calzado se ha acortado de los 5 o 6 meses anteriores a aproximadamente 3 meses.
Para hacer frente a este ajuste, la función de garantía de la cadena de suministro sigue siendo importante. Por un lado, cada empresa está ampliando sus puntos de producción. Por ejemplo, Nike ha intensificado su despliegue de plantas de producción en Asia, América del Sur, Australia, Canadá, Italia, México, Turquía y Estados Unidos. Según el "Informe de Responsabilidad Social" publicado a principios de este año, Nike emplea. 650.000 trabajadores. La lista de fabricantes extranjeros anunciada por Nike esta vez incluye: 124 en China, 73 en Tailandia, 35 en Corea del Sur y 34 en Vietnam. Además, hay otras regiones en Asia y América del Sur, Australia, Canadá, Italia y México. y Turquía Fábricas en otros lugares. Lo mismo ocurre con ADIDAS, con diseños locos por todas partes.
Este beneficio también es obvio, por ejemplo, cuando China y Europa comenzaron la disputa por cuotas este año, debido a la diversificación de orígenes, algunos de los productos pedidos originalmente a China se pueden transferir rápidamente a Indonesia y Vietnam. y otros países. Según declaraciones españolas de la ministra de Comercio de Indonesia, Marie Elka Pangestu, los pedidos de Adidas a varias empresas indonesias ascendieron a 140 millones de dólares. Se espera que el número de productos transferidos a Indonesia, Vietnam y otros países represente alrededor del 20% de los actuales de la empresa. producción en China. Esto reduce directamente la presión sobre la empresa.
Por otro lado, Adidas mantiene interacción con empresas OEM en I+D para solucionar este dilema. Existe una brecha entre la investigación y el desarrollo de calzado y el proceso de producción. Las muestras de calzado no pueden ponerse en producción inmediatamente después del diseño, sino que deben pasar por procesos como la apertura del molde, la fabricación de muestras de calzado, el cálculo de costos, la modificación y la mejora. En este proceso, dado que la empresa de marca solo tiene capacidades de diseño y ventas, debe mantener una estrecha cooperación con la empresa fabricante.
Adidas y su empresa de fundición Baocheng no tienen parangón en este sentido. Tomemos como ejemplo el centro de I+D de Adidas de Baocheng en el parque industrial Gaobu de Dongguan. Este centro es el centro de I+D de calzado para correr de Adidas más grande del mundo. La I+D de zapatos la realizan conjuntamente los diseñadores y el personal de Adidas del centro de I+D. Adidas es el principal responsable del diseño del producto, mientras que el centro de I+D es responsable de toda la producción del producto. proceso.Cada enlace de proceso.
En el desarrollo de productos, Adidas primero determina el diseño y los materiales de la forma, la suela y la parte superior del zapato. Luego, la gente del centro de I+D es responsable de desarrollar moldes, comprar materias primas según sea necesario y fabricar muestras. en la planta de producción del centro de I+D de calzado. Una vez que se desarrollan los prototipos de zapatos, primero deben ser revisados por la alta dirección interna de Adidas, modificados después de proporcionar comentarios, evaluados por clientes clave y luego pasar por la evaluación final del producto.
En términos de contabilidad de costes, el centro de I+D puede hacer sugerencias, como por ejemplo si el producto especificado por el diseñador es de mala calidad, precio elevado y plazo de entrega prolongado. En estos casos, aunque Adidas haya especificado los materiales de antemano, el diseño original podrá modificarse en función del plan propuesto por el centro de I+D.
La interacción en I+D permite a Adidas y Baocheng tener una interfaz mutuamente integrada. Con la ayuda de esta interfaz, Adidas puede convertir el diseño de su producto en una solución producible; la tasa de éxito del diseño en el Centro de I+D de Gaobu ha alcanzado más del 90%. Esto asegura el funcionamiento eficaz del reino de los artículos deportivos Adidas.