Conocimientos en gestión de proyectos PMP
Detalles temporales, únicos e incrementales
2.
3. ¿Cuál es la diferencia entre gestión de proyectos y gestión de cartera de proyectos?
Un único proyecto se denomina gestión de proyectos y varios proyectos pueden ser un programa o un portafolio. Aunque pmbok analiza la gestión de un solo proyecto, también debemos hacer una distinción básica entre los conceptos básicos de conjuntos de programas y carteras de proyectos.
3.1, Programa:
Es un conjunto de proyectos, subproyectos y actividades planificadas interrelacionados y coordinados.
Los proyectos se centran en las dependencias entre proyectos y encuentran la mejor manera de gestionar esas dependencias.
Por ejemplo, formación en inglés + CET-4 o CET-6, TOEFL, IELTS. Este es un conjunto de elementos.
Todos están relacionados entre sí y se basan en exámenes de formación en inglés.
3.2. Portafolio de Proyectos:
Es un conjunto de proyectos, programas, portafolios de subproyectos y operaciones que se gestionan de manera conjunta para lograr objetivos estratégicos.
Los proyectos agrupados para alcanzar objetivos estratégicos o facilitar la gestión no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados, pero pueden compartir recursos, proveedores, tecnología, etc. y prestar atención a la asignación prioritaria de recursos.
Por ejemplo, Jay Chou es cantante y debería cantar y dar conciertos, pero ahora todavía hace cosas que no tienen nada que ver con su negocio, como abrir un restaurante, vender antigüedades, abrir un gimnasio, etc. Estas cosas no están necesariamente relacionadas directamente, pero en lo que se centra es en la asignación prioritaria de recursos (el dinero de Jay Chou). ¿Se utilizará el dinero primero para abrir un restaurante o un gimnasio? Y tener un empleador común, Jay Chou.
3.3.La relación entre planes, carteras de proyectos y proyectos:
Una cartera puede contener varios proyectos o proyectos, y un proyecto puede contener varios proyectos.
4. ¿Cuáles son las características del ciclo de vida del proyecto?
1) El costo y la inversión laboral son bajos en la etapa inicial, los más altos en el período de implementación, y caen rápidamente en la etapa posterior del proyecto.
2) Los riesgos; y las incertidumbres del proyecto y la influencia de las partes interesadas se maximizarán primero y luego se reducirán gradualmente. El riesgo es mayor al comienzo del proyecto porque todo se desconoce al principio; A medida que avanza el proyecto, el riesgo y la incertidumbre disminuyen gradualmente. Las partes interesadas tienen el mayor impacto al principio. Al principio, sólo los interesados en ciernes pueden cambiar fácilmente el producto. A medida que avanza un proyecto, a las partes interesadas les resulta difícil cambiarlo, el costo del cambio es alto y, por lo tanto, la influencia de las partes interesadas disminuye.
3) El coste del cambio es mínimo al inicio del proyecto y máximo al final. Porque a medida que avance el proyecto, los costos de inversión aumentarán y el precio pagado por los cambios también aumentará.
5. ¿Cuáles son los cinco grupos de procesos de la gestión de proyectos?
Cuarenta y nueve procesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre. El aprendizaje del PMP se centrará en la OIMT en estos 49 procesos.
5.1. Iniciar el grupo de procesos: definir un nuevo proyecto o una nueva fase.
El propósito del grupo de procesos: garantizar la coherencia de las expectativas de las partes interesadas y los objetivos del proyecto, para que las partes interesadas comprendan; el alcance y los objetivos del proyecto, comprender su implicación en el proyecto y sus fases, y alcanzar sus expectativas.
Iniciar los dos procesos del grupo de procesos: identificar partes interesadas y desarrollar una carta del proyecto.
Identificar stakeholders: determinar su participación, expectativas, influencia e impacto en el éxito del proyecto.
Desarrollar el estatuto del proyecto: Generalmente escrito por el director del proyecto, asistido por el equipo de gestión del proyecto. Aprobación por parte del patrocinador, la PMO o la alta dirección de la empresa (como el Comité de Gobernanza de la Cartera). Una vez aprobado el estatuto del proyecto, el proyecto queda oficialmente autorizado.
5.2. Grupo de procesos de planificación: Definir el alcance del proyecto y formular un plan de acción para lograr los objetivos;
El propósito del grupo de procesos: Desarrollar planes de gestión del proyecto y documentos del proyecto para guiar implementación del proyecto.
El papel del grupo de procesos: determinar las estrategias, tácticas, planes de acción y rutas para la finalización exitosa del proyecto o fase.
A medida que la recopilación y comprensión de la información o las características del proyecto continúa aumentando y se producen cambios significativos, el proyecto puede requerir una mayor planificación. La elaboración paso a paso de un plan para la dirección de proyectos se conoce como "elaboración paso a paso", lo que indica que la planificación del proyecto y la preparación de documentos son actividades repetitivas y ordenadas.
Al planificar el proyecto y desarrollar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto, el equipo del proyecto debe solicitar aportes de todas las partes interesadas y fomentar su participación.
5.3.Equipo del proceso de implementación: completar el trabajo determinado en el plan para la dirección del proyecto y cumplir con los requisitos de las especificaciones del proyecto.
El equipo del proceso necesita coordinar el personal y los recursos de acuerdo con el plan de gestión del proyecto, gestionar las expectativas de las partes interesadas e integrar e implementar las actividades del proyecto.
Los resultados de la implementación pueden conducir a actualizaciones del plan y reconstrucción de la línea de base. Las desviaciones en la implementación pueden afectar el plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, lo que requiere un análisis cuidadoso y el desarrollo de contramedidas de gestión adecuadas. La mayor parte del presupuesto de un proyecto se gasta en el grupo de procesos de ejecución.
5.4. Monitorear el grupo de procesos: rastrear, revisar y ajustar el progreso y el desempeño del proyecto, e iniciar los cambios necesarios.
El rol del grupo de procesos: medir y analizar periódicamente el desempeño del proyecto para identificar; Desviaciones del plan para la dirección del proyecto.
Controlar cambios, recomendar medidas correctoras, formular medidas preventivas, etc.
5.5.Cerrar el grupo de procesos: finalizar las actividades de todos los grupos de procesos y finalizar oficialmente el proyecto o fase
6.
Los factores del entorno empresarial son internos y externos, mientras que los activos de los procesos organizacionales son solo internos.
Los sistemas, el software, las capacidades y, a menudo, los factores, procedimientos y políticas del entorno empresarial son activos de los procesos organizacionales.
Los gerentes de proyectos no pueden seleccionar factores del entorno empresarial; los gerentes de proyectos pueden seleccionar y adaptar los activos de los procesos organizacionales.
7. ¿Cuáles son las características de los tres principales tipos de estructuras organizativas?
7.1, Tipo de función:
Adecuado para habilidades profesionales individuales y actividades de proyectos simples dentro del departamento;
7.2, Tipo de matriz
Adecuado para proyectos transfronterizos departamentales e interprofesionales que mejoran la eficiencia del uso de recursos;
7.3 Tipo de proyecto
Adecuado para proyectos que son difíciles, de alto riesgo y requieren total. Compromiso del equipo. PM puede maximizar los recursos del proyecto Master.
La atención se centra principalmente en los cambios en la autoridad del PM en diversas estructuras organizativas, ya sea que el PM sea de tiempo completo o parcial, quién sea el administrador del presupuesto y si el personal administrativo de gestión de proyectos sea de tiempo completo o parcial. tiempo parcial.
8. ¿Cuál es la diferencia entre los roles de PM y PMO?
PM——Project Manager Project Manager
Oficina de gestión de proyectos
1) El director de proyecto se centra en objetivos específicos del proyecto (proyecto único) y la PMO se centra en sobre el alcance de los cambios en la colección del proyecto (múltiples proyectos);
2) El director del proyecto controla los recursos asignados a este proyecto y la PMO optimiza el uso de los recursos organizacionales compartidos por todos los proyectos;
3) El director de proyecto gestiona las restricciones Según el método de condiciones (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.), la PMO gestiona métodos, estándares, riesgos/oportunidades generales, métricas y dependencias entre proyectos de una empresa. perspectiva.
A partir de los tres puntos resumidos anteriormente, podemos sentir que la PMO es el líder superior del PM.
9. ¿Puede el director del proyecto modificar el estatuto del proyecto?
Se puede participar en la formulación y modificación, pero el estatuto del proyecto debe ser aprobado por el patrocinador.
10. Herramientas y técnicas para desarrollar la carta del proyecto: recopilación de datos (lluvia de ideas, grupos focales, entrevistas)
10.1, lluvia de ideas
Un método para La técnica de Generar y recopilar diversas ideas para los requisitos del proyecto y del producto, también conocido como "lluvia de ideas". Al darte palmaditas en la cabeza y hacer una lluvia de ideas, puedes obtener muchas ideas en poco tiempo. No hay nada bueno o malo y necesitas una guía que te guíe. No hay clasificación ni votación involucrada.
10.2, Grupo focal
Reúna a partes interesadas previamente identificadas y expertos en la materia para comprender sus expectativas y actitudes hacia el producto, servicio o resultado que se está discutiendo, dirigido por un guía capacitado. todos en una discusión interactiva, que es más animada que una entrevista individual.
10.3, Entrevista
Método para obtener información a través del diálogo directo con los stakeholders. Adopte un enfoque de “preguntas y respuestas”, generalmente uno a uno, a veces de muchos a muchos.
11. ¿Cuáles son las cuatro métricas para las solicitudes de cambio?
11.1, Acción Correctiva
Definición: Actividades con propósito que alinean nuevamente el desempeño del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Escenario de uso: El desempeño real se desvía del plan y debe corregirse
11.2, Medidas preventivas
Definición: Garantizar el desempeño futuro del; El trabajo del proyecto está en línea con las actividades con propósito del plan para la dirección del proyecto.
Escenarios de uso: se necesitan precauciones para evitar desviaciones entre el desempeño real y el plan;
11.3, Corrección de defectos
Definición: corregir productos o componentes de productos inconsistentes. actividades.
Escenario de uso: las piezas del producto tienen problemas de calidad y deben rectificarse;
11.4, actualizado
Definición: cambios en los planes o documentos del proyecto controlados formalmente reflejar comentarios o contenidos modificados o añadidos.
Escenario de uso: Cambios en archivos o planes controlados.
Si cambias de plan, debe ser una actualización.
Tres primeros: El plan permanece sin cambios.
12. ¿Cuál es la secuencia de cierre del proyecto?
Verificar alcance, cierre de contrato, cierre financiero, cierre administrativo (entrega, recogida de actas, auditoría, resumen y archivo), comida de apaciguamiento o celebración, despido. Una vez completado, complete la encuesta de satisfacción. Por lo tanto, las lecciones deben aprenderse y celebrarse (apaciguarse) antes de disolver el equipo.
13. ¿Cambiar el diagrama de flujo de procesamiento?
14. Herramientas para la recopilación de requisitos: recopilación de datos (cuestionario, evaluación comparativa)
14.1, encuesta por cuestionario
Es adecuado para muchas personas que quieran completar el Encuesta rápidamente y Encuesta a las partes interesadas geográficamente dispersas.
14.2, Evaluación comparativa
Comparar productos, procesos y prácticas reales o planificados con las prácticas de otras organizaciones comparables para identificar las mejores prácticas y formar opiniones de mejora para la evaluación del desempeño. Proporcionar evidencia. Los objetos de referencia provienen de proyectos internos o externos de la organización.
15. Herramientas de recogida de requisitos: toma de decisiones (votación, análisis de decisión multicriterio)
15.1, votación
15.2, análisis de decisión multicriterio
Con la ayuda de una matriz de decisiones, se utiliza una tecnología para establecer varios criterios como el nivel de riesgo, la incertidumbre, el valor y el beneficio a través de un análisis sistemático para evaluar y clasificar múltiples opciones.
16. Herramientas para la recopilación de requisitos: representación de datos (diagrama de afinidad, mapa mental)
16.1, diagrama de afinidad
Una tecnología que utiliza Útil para agrupar grandes números. de ideas para su posterior revisión y análisis. (Inducción)
16.2, Mapa Mental
Integrar las ideas obtenidas durante la lluvia de ideas en una imagen para reflejar las similitudes y diferencias entre las ideas y estimular nuevas ideas. (Deducción, difusión)
17. Herramientas para la recopilación de requisitos: habilidades interpersonales y de equipo (habilidades nominales de equipo, observación/diálogo, coaching)
17.1, técnicas de agrupación nominal
Las ideas generadas por la lluvia de ideas son dispersas e irregulares. Las ideas más útiles de la lluvia de ideas se clasifican y priorizan mediante votación, sin que los miembros del grupo las expresen primero (solo de nombre).
17.2, Observación/Habla
Se utiliza cuando a las partes interesadas les resulta difícil o no quieren explicar sus necesidades.
17.3, Taller facilitado
Reuniones multifuncionales y entre departamentos con partes interesadas clave para identificar los requisitos del producto. Definir rápidamente los requisitos interfuncionales y conciliar las diferencias de las partes interesadas es una técnica importante. Ejemplos de aplicaciones prácticas, como desarrollo conjunto de aplicaciones JAD, implementación de funciones de calidad QFD, historias de usuarios, etc.
18. ¿Cuál es la diferencia entre chapado en oro, extensión/desplazamiento del rango y detalle progresivo?
El detalle gradual es normal y se va perfeccionando gradualmente. Pero el diferencial de rango y el dorado son anormales, y el PMI está en contra del dorado y el diferencial de rango.
18.1, Chapado en oro
Es una actividad de proyecto en la que el personal del proyecto "sobra" para complacer a los clientes. PMI cree que el proyecto del baño de oro es un fracaso y se opone al baño de oro.
18.2, Expansión del alcance/Ampliación del alcance
Expansión incontrolada del alcance, cambios incontrolados y ningún proceso de gestión de cambios. Por ejemplo, un cliente tiene una buena relación con un miembro del equipo, propone agregar una función y el miembro se la agrega directamente. El cliente no solicitó formalmente un cambio y no realizó el proceso. Los miembros del equipo lo ayudan a agregar contenido de forma privada, lo cual es una comunicación de alcance. Una forma de baño de oro.
18.3, Detalles progresivos
Esto es normal, porque el alcance del proyecto no puede estar claro desde el principio y requiere un perfeccionamiento y mejora continua. Por ejemplo, planeo comprar un par de zapatos, pero no he determinado el color, el estilo o el precio. Después de ir al centro comercial, vi muchos pares de zapatos y poco a poco comprendí claramente el color, el estilo y el precio de los zapatos que quería comprar. Se trata de una ruptura gradual.
19. ¿Cuál es la diferencia entre estimación por simulación y estimación de parámetros?
El denominador común es la referencia a datos históricos.
Es diferente. La estimación de parámetros involucra varias unidades, variables, fórmulas de cálculo, etc. Más preciso que las estimaciones simuladas.
20. ¿Cuál es la diferencia entre reservas de emergencia y reservas de gestión?
21. ¿Cuál es la diferencia entre hacer un seguimiento rápido y ponerse al día?
22. ¿Cuál es la diferencia entre equilibrio de recursos y suavización de recursos?
23. ¿Qué son típicos y atípicos?
24. ¿Cuál es la diferencia entre aseguramiento de la calidad (gestión de la calidad), auditoría de calidad y control de calidad?
Las auditorías de calidad son herramientas de aseguramiento de la calidad cuyo propósito es generar confianza. Cuando ve defectos, piensa en control de calidad; cuando ve inquietudes, piensa en garantía. O si ve problemas con el proceso o sistema, implemente decididamente el control de calidad. Las auditorías de calidad y el análisis de procesos son herramientas para el control de calidad, todo para generar confianza. Cuando ve problemas con los productos o la entrega, el control de calidad decisivo está a favor de la aceptación.
25. ¿Cuáles son los contenidos de costos consistentes y costos inconsistentes?
26. ¿Cuál es la diferencia entre diagrama de causa y efecto y diagrama de disposición?
27. ¿Cuál es la diferencia entre reglas básicas y formación de equipos?
28. Teoría de las etapas de desarrollo del equipo de Tuckman.
Debido a que el proyecto es temporal y tiene un principio y un final, el equipo también es temporal y puede formarse o disolverse. Por lo tanto, la mayoría de los equipos también pasarán por estas cinco etapas, generalmente en orden, pero a veces al revés o saltadas.
29. ¿Cuáles son algunos métodos para resolver conflictos?
Los cinco métodos de gestión de conflictos, aunque están escritos para dos partes, en realidad se pueden utilizar para tres, cuatro y múltiples partes.
30. Diagrama de red de potencia/interés
Respuesta: Alto poder pero baja ganancia, no puedes ofenderlos, debes satisfacerlos;
b, H, F: Alto poder y altos intereses son las necesidades de gestión clave de las partes interesadas;
g. D: Bajo poder, bajos intereses y bajas partes interesadas solo necesitan supervisión;
c. Bajo consumo de energía y alta eficiencia, necesita conocer el estado del proyecto en cualquier momento.
31. ¿Comparación del análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo?
31.1, Análisis cualitativo de riesgos
El proceso de priorizar los riesgos mediante la evaluación de la probabilidad y el impacto y otras características de los riesgos individuales del proyecto para proporcionar una base para análisis o acciones posteriores.
Palabras clave: Asignación de propietarios de riesgos individualmente, calidad de datos, probabilidad/impacto otros parámetros y priorización de riesgos, clasificación (RBS, WBS, fase de proyecto, presupuesto), concentración y talleres de riesgos.
Función principal: Obtener clasificación de prioridad = =& gt Hay dos categorías: baja probabilidad y pequeño impacto (incluidos en la lista de vigilancia de baja prioridad) versus alta probabilidad y gran impacto (necesita más análisis).
Productos principales: registro de riesgos, informe de riesgos, registro de suposiciones y registro de problemas.
31.2, Análisis Cuantitativo de Riesgos
El proceso de analizar cuantitativamente el impacto integral de los riesgos individuales identificados del proyecto y otras fuentes de incertidumbre en los objetivos generales del proyecto.
Palabras clave: riesgo general del proyecto, expresión de incertidumbre (distribución de probabilidad, rama de probabilidad, correlación), simulación (histograma y número de veces que los resultados de la simulación tienen valores específicos, curva S de Monte Carlo y curva de probabilidad acumulada donde el resultado de la simulación es igual o menor que un valor específico), análisis de sensibilidad, análisis de árbol de decisión (valor monetario esperado), diagrama de impacto (correlación e impacto).
Funciones principales: exposición cuantitativa, resultados de análisis probabilísticos detallados (reservas de contingencia requeridas, lista de riesgos y fuentes de incertidumbre que tienen el mayor impacto en la ruta crítica, los mayores impulsores de riesgo), resultados del análisis de sensibilidad identificar las amenazas u oportunidades de mayor impacto, tendencias en los resultados de los análisis y sugerencias de respuesta.
Resultado principal: Informe de riesgos
32. ¿Cuáles son las estrategias para afrontar los riesgos generales del proyecto?
33. ¿Cómo distinguir entre mitigación de riesgos y aceptación de riesgos?
Aceptación pasiva: esperar hasta que ocurra el riesgo y, si ocurre, el equipo del proyecto lo abordará (medidas de contingencia).
Aceptación activa: establecer reservas de contingencia, concertar tiempo); , fondos o recursos para responder.
34. ¿Cómo distinguir riesgos y problemas?
35. ¿Diagrama de flujo de gestión de riesgos?
36. ¿El proceso de combinar riesgos, problemas y cambios?
37. ¿Cuáles son los escenarios de uso de cada tipo de contrato?