Historia de Gmc
General Motors es la sociedad holding de General Motors Daewoo Automotive Technology Co., Ltd. y ha lanzado una cooperación estratégica con las japonesas Suzuki Motor Co., Ltd. e Isuzu Motors Co., Ltd., que involucran productos. , sistemas de propulsión, adquisiciones conjuntas, etc. Al mismo tiempo, General Motors también coopera con el grupo DaimlerChrysler, el grupo alemán BMW y la japonesa Toyota Motor Corporation en el campo de las nuevas tecnologías energéticas. Además, GM también produce vehículos conjuntamente con Toyota Motor Corporation, Suzuki Motor Corporation, China Automobile Industry (Group) Corporation, AVTOVAZ Automobile Company de Rusia y Renault Automobile Company de Francia.
El negocio de repuestos y servicios de GM vende repuestos y accesorios originales de General Motors. Sus marcas incluyen General Motors, General Motors Performance Parts, General Motors Goodwrench y AC Deco, y presta servicios a los distribuidores y agentes de General Motors en todo el mundo. El segmento Powertrain de General Motors comercializa y vende motores y transmisiones de vehículos.
El mercado más grande de GM es Estados Unidos, y China, Canadá, el Reino Unido y Alemania son el segundo al quinto mercado automotriz más grande, respectivamente.
Historia de General Motors: En septiembre de 1908, Durant estableció un holding, General Motors Company, con sede en Buick Motor Company. Durante el siguiente año, Durant adquirió participaciones de control o una proporción considerable de acciones en Buick, Olds, Cadillac, Oakland, otras seis empresas de automóviles, tres empresas de camiones y diez empresas de repuestos. La mayoría de estas empresas conservan su personalidad jurídica original y entidades operativas independientes. Durant utilizó a General Motors como holding y, a través de transacciones de acciones, estas compañías satélites independientes siempre podían girar en torno a la organización central de General Motors.
Durante la fusión de General Motors, Durant había estado utilizando sus efectivas estrategias de producción en masa e integración vertical en Buick y Wagon. En el proceso de expansión desenfrenada, Durant siempre ha sido muy optimista acerca de la situación, sin considerar los cambios en la demanda, acumulando reservas de efectivo en absoluto y sin intentar recopilar información sobre la producción y la demanda para realizar los ajustes necesarios a la producción. Los resultados no duraron mucho. En 1910, la economía nacional estaba en recesión y General Motors en crisis financiera, por lo que Durant perdió el control de la empresa. Posteriormente, el grupo de banca de inversión inyectó una suma de fondos en General Motors y obtuvo los derechos de explotación de la empresa en forma de transferencia de capital. En los cinco años transcurridos entre 1910 y 1915, el grupo bancario cambió de presidente de empresa y dirigió GM de manera constante y eficiente.
El ambicioso Durant no se desanimó. Finalmente recuperó el control de General Motors en 1916 al tomar el control de Chevrolet. Ese mismo año, Durant transformó General Motors Corporation en General Motors Co., Ltd., la filial de fabricación de automóviles Chevrolet original se convirtió en la división operativa y, en consecuencia, General Motors Co., Ltd. se convirtió en la empresa operativa. Para buscar un enorme apoyo financiero, Durant recurrió al Grupo DuPont. Finalmente, los representantes de DuPont se hicieron cargo del departamento de finanzas de General Motors.
De 1918 a 1920, el Sr. Durant dirigió a General Motors a través de una enorme expansión comercial, incluida la adquisición de Chevrolet, Sheridan Motor Company, Fisher Body, Tractors and Refrigeradores, el establecimiento de General Motors Corporation de Canadá y GM. Automotive Acceptance Corporation adquiere Dayton Corporation y establece United Motors Corporation para proporcionar piezas y accesorios a General Motors.
Los esfuerzos de Durant permitieron a General Motors diversificar su negocio. La historia ha demostrado que fue un estratega visionario pero no un excelente operador. Es talentoso y valiente, pero actúa imprudentemente. Sloan recordó en su autobiografía "Mis años en General Motors" que Durant era un "gran hombre con un gran defecto: era bueno creando, pero no bueno administrando. Pudo crear General Motors debido a su visión única, pero no logró llevarlo a despegar.
”
Construyó la estructura de General Motors, pero no pudo controlar científicamente cada departamento comercial independiente en términos de gestión organizacional. A finales de 1919 y principios de 1920, el daño comenzó a notarse y. cada una de las divisiones de General Motors experimentó sobrecostos en el presupuesto. Cada departamento comercial compite excesivamente por los fondos disponibles para su propio beneficio. La empresa no tiene un estándar unificado para garantizar que la asignación de fondos se base en evidencia. proceso de asignación. Como en el caso del uso excesivo de fondos, una gran cantidad de inventario comienza a acumularse, lo que es grave y afectó las operaciones de la empresa. Mientras que los gastos continuaron aumentando, la demanda en el mercado del automóvil comenzó a disminuir después de un breve aumento. En junio de 1920, que fue acompañado por una caída en el precio de las acciones de la compañía, lo que llevó al cierre de la mayoría de las fábricas de General Motors en respuesta a esta situación, el Sr. Durant no pudo controlar la situación y se vio obligado a dimitir como presidente. de General Motors el 30 de octubre de 192165438 Más tarde fue reemplazado por Pierre Dupon como nuevo presidente de la compañía.
Durant se retiró oficialmente de General Motors En la era de Durant, General Motors estaba expandiendo agresivamente su territorio. , pero en el imperio en constante expansión, General Motors estaba en peligro de sufrir problemas internos y externos a finales de la década de 1920, enfrentándose a pruebas extremadamente severas
Los cambios organizativos de Sloan
a lo largo de la historia. De las empresas estadounidenses, DuPont y General Motors fueron las dos primeras empresas en adoptar la descentralización federal. Se producen de forma independiente en diferentes contextos. El sistema de descentralización federal, también conocido como sistema divisional en China, fue propuesto por primera vez por Pierre Dupont en 1920. Estaba reorganizando la empresa DuPont bajo la familia DuPont. La empresa era originalmente una estructura funcional. Debido a la continua expansión y expansión del negocio, la estructura original no pudo adaptarse, pero el plan de reforma todavía era muy tosco. A finales de 1920, DuPont asumió el cargo de presidente de General Motors. Fue extremadamente difícil. Descubrió que Alfred Sloan, entonces subdirector general ejecutivo, también propuso la idea de una descentralización federal, que era más completa que las "operaciones descentralizadas bajo control centralizado" de DuPont. control de políticas" en General Motors. Se implementó de 1921 a 1922 y se convirtió en el prototipo de la descentralización. Desde entonces, muchas empresas lo han imitado y mejorado. En vista de esto, algunas personas llaman al sistema federal de descentralización de organización y gestión empresarial el Modelo Sloan. Aunque tanto DuPont como General Motors adoptaron el principio de gestión descentralizada, sus caminos de desarrollo fueron bastante diferentes. DuPont evolucionó gradualmente desde el modelo de gestión centralizada común en las primeras empresas estadounidenses a un modelo de gestión descentralizada al comienzo de su establecimiento. Se adoptó un modelo de gestión descentralizada. La descentralización de DuPont se basó en un trasfondo de centralización. A medida que la empresa continuó expandiéndose, las operaciones de coordinación complejas aumentaron en gran medida la carga de gestión de los departamentos funcionales y las oficinas centrales, por lo que la sede de la empresa tuvo que considerar operaciones altamente centralizadas. La estructura funcional del departamento se cambió a una estructura de unidades de negocios múltiples "descentralizada". Como señaló Chandler en "Estrategia y estructura", el principal logro de DuPont fue la creación de una nueva unidad de negocios, a diferencia de DuPont, General Motors enfrentó los mismos desafíos. El desafío es cómo establecer una sede corporativa.
El fundador Durant posicionó a General Motors como un holding. Expandió su negocio mediante un gran número de fusiones y adquisiciones y controló las operaciones de las subsidiarias mediante transacciones de capital, pero este control se administró de manera muy laxa. Cuando la escala de la empresa se expandió rápidamente, las subsidiarias formaron una situación en la que los príncipes se dividieron y actuaron a su manera. General Motors ya tiene problemas de efectivo debido al aumento de los costos de las materias primas y la mano de obra. En ese momento, varios príncipes dentro del grupo comenzaron a luchar entre sí para salvaguardar sus propios intereses, provocando que las operaciones financieras de la oficina central cayeran en el caos.
A finales de 1920 se produjo una grave crisis económica en Estados Unidos. General Motors se enfrentó al dilema de una recesión económica externa y una crisis de gestión interna. El mercado del automóvil ha desaparecido casi por completo, dejando a las empresas con muy pocos ingresos. La mayoría de las fábricas se vieron obligadas a cerrar y a asumir grandes inventarios debido a la contracción del mercado, lo que las dejó extremadamente escasas de efectivo. Debido a la falta de información veraz, las empresas carecen de control financiero y operativo. En medio de problemas internos y externos, la empresa cayó en un círculo vicioso y la situación de la empresa comenzó a salirse de control, convirtiéndola en una máxima prioridad para General Motors. En ese momento, Sloan, vicepresidente ejecutivo de General Motors, recibió la orden de llevar a cabo reformas integrales de la gestión organizativa de la empresa con el apoyo de DuPont.
Sloan se graduó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Fue presidente de Hyatt Bearing Company y se unió a General Motors en 1918. En ese momento, Durant fusionó cuatro proveedores de repuestos, incluido Hai Ete, para formar United Automobile Company.
Como resultado, Sloan se unió a General Motors, donde se desempeñó como presidente de United Motors Corporation y como vicepresidente y director de General Motors. Insatisfecho con los caóticos asuntos de gestión interna, ya a principios de la década de 1920, Sloan comenzó a organizar cuidadosamente la investigación, con la esperanza de proporcionar soluciones a los problemas específicos causados por la expansión de la empresa. Propuso un plan de realineación organizacional para abordar las deficiencias de la organización operativa actual. El plan fue presentado al Sr. Durant pero recibió poca atención.
Con la renuncia de Durant y la asunción de DuPont como presidente de la empresa, enfrentó serios problemas de gestión interna en General Motors. Durante este período convulso, comenzó a reorganizar la empresa. En primer lugar, creó el comité ejecutivo, que es la máxima autoridad de la empresa y es responsable de formular políticas operativas y algunas tareas de gestión. Sloan es uno de los cuatro miembros del comité ejecutivo de DuPont. Presentó formalmente la investigación organizacional a DuPont y recibió reconocimiento y apoyo de DuPont, lo que le dio a Sloan el espacio para mostrar plenamente sus destacados talentos de gestión.
La gestión de Durant es muy extensa. Es arbitraria y carece de rigor. Carece muchas veces de eficacia por una mala gestión organizativa. Sloan creía en un concepto completamente diferente. En su opinión, una empresa es una organización técnica y económica y un sistema que puede analizarse y diseñarse rigurosamente. Sloan dejó claro que el nuevo equipo directivo de la empresa necesita un modelo operativo altamente racional y objetivo. Creía que deberían establecerse líneas de mando ejecutivo en las amplias áreas operativas de la empresa para coordinar las relaciones entre las distintas unidades de negocio.
En el "Organismo" de Sloan de 1920, expuso sistemáticamente sus pensamientos, que también formaron el prototipo del modelo de Sloan. En resumen, el modelo organizacional de Sloan es una política unificada y una gestión descentralizada. Se basa en dos principios, uno es la autorización total y el otro es la centralización moderada, es decir, el principio de gestión descentralizada basada en el control coordinado. Sloan combinó esta filosofía con incentivos financieros apropiados para formar la piedra angular de las políticas organizacionales de GM durante la era Sloan. Para poner en práctica el concepto de "gestión descentralizada bajo control de políticas centralizadas", Sloan propuso varios objetivos que deberían alcanzarse con gran detalle:
(1) Definir claramente las funciones de cada unidad de negocio subordinada;
(2) Clarificar las funciones de la sede;
(3) Centralizar el poder administrativo en manos del presidente y director general de la empresa. Distinguir claramente entre responsabilidades de toma de decisiones y responsabilidades de toma de decisiones;
(4) Garantizar el alcance de gestión razonable del presidente. Permitir que el presidente tenga la energía para comprender las políticas generales de la empresa en lugar de estancarse en el trabajo rutinario;
(5) Establecer canales de sugerencia horizontales entre los departamentos comerciales.
Como se puede observar de lo anterior, Sloan definió claramente las funciones de cada unidad de negocio de la empresa en la investigación organizacional. Definió no sólo las funciones entre las unidades de negocio, sino también las funciones entre las unidades de negocio y la sede de la empresa del grupo. De esta manera, las unidades de negocio originales independientes y fragmentadas pueden continuar tomando la iniciativa sobre la base de disfrutar de ciertos derechos operativos y de gestión. Al mismo tiempo, pueden establecer sinergias entre sí para lograr "1+1>: 2" y. dar rienda suelta a las ventajas generales de la operación. Una empresa de grupo no debería ser un "campo de concentración para autónomos", sino que debería formar un todo que pueda llevar a cabo eficazmente la división del trabajo y la colaboración.
Bajo la guía de este concepto, Sloan comenzó a promover gradualmente reformas en 1921 y tomó una serie de medidas para garantizar la aplicación exitosa del concepto central, las más importantes de las cuales son los siguientes aspectos:
Diseño de la estructura organizacional
Para administrar eficazmente la gran cantidad de recursos industriales propiedad de General Motors, Sloan propuso un plan de diseño de estructura organizacional específico (como se muestra en la Figura 1). Propuso una distinción clara entre la formulación y ejecución de las políticas de la empresa, refinando así las posiciones de ambas en toda la estructura organizacional.
En primer lugar, admitió que las unidades de negocio de General Motors son entidades operativas independientes y pueden conservar funciones completas como diseño, producción y ventas. El gerente general de cada unidad de negocios debe recibir plena autoridad de operación y ejecución del negocio. Esto es consistente con el enfoque de descentralización anterior de Durant.
En segundo lugar, para garantizar el desarrollo racional y el control adecuado de toda la empresa, Sloan se centró en fortalecer la función de toma de decisiones de la sede. La principal autoridad para la toma de decisiones de General Motors es el Comité Ejecutivo y el Comité de Finanzas, que son los principales responsables de las principales decisiones operativas de la empresa y la formulación de políticas financieras, y también realizan parte del trabajo de gestión. Entre ellos, el ámbito de autoridad del Comité Ejecutivo es principalmente formular políticas generales de productos y precios.
De acuerdo con sus responsabilidades, la división de líneas de productos entre unidades de negocios debe manejarse de manera integral desde la perspectiva de las políticas y estándares de calidad de los productos entre unidades de negocios, a fin de evitar conflictos de productos entre diferentes unidades de negocios. Además, debe diseñar cuidadosamente políticas de productos y explicarlas claramente a las unidades de negocios subordinadas para ayudarlas a mejorar la calidad del producto. Sin embargo, para garantizar la independencia de la división, la empresa también estipula claramente que el comité ejecutivo no expresará opiniones sobre el diseño mecánico de los modelos de la división, sino que cada división lo completará de forma independiente. Cabe señalar en particular que entre los miembros del comité ejecutivo no se encuentran los directores generales de las unidades de negocio para mantener la equidad y la objetividad en la toma de decisiones del grupo.
Además, para garantizar la calidad de la toma de decisiones, la empresa también ha establecido un departamento de operaciones exclusivo y un departamento de consultoría en la sede central para proporcionar la información necesaria y las habilidades profesionales para la formulación de políticas.
En 1923, Dupont dimitió. Sloan es el responsable de este hermoso sello. Continuó ajustando la estructura organizacional, incluido el ajuste de las responsabilidades de la sede y las sucursales. Además, para ahorrar costos, Sloan decidió centralizar algunas funciones comunes en varias unidades de negocios y estableció comités profesionales unificados de compras, publicidad y ventas a nivel de empresas del grupo.
Después de 1925, el sistema organizativo de General Motors mejoró gradualmente después de años de cambios y formó la siguiente estructura de gestión:
*El Comité Ejecutivo está ubicado en la cima de la pirámide de la organización operativa y es directamente responsable ante el Consejo de Administración, tiene poder supremo sobre las operaciones de la empresa, también actúa como Presidente y tiene todos los poderes necesarios para implementar políticas;
*Cada división de negocios disfruta; ciertos derechos de operación independiente;
*El Comité de Operaciones es responsable de brindar recomendaciones de políticas y evaluar cada unidad de negocios; sus miembros incluyen a los gerentes generales de cada unidad de negocios;
*El comité transversal; El comité de departamento proporciona métodos de evaluación para adquisiciones, diseño de ingeniería, ventas y otras áreas en torno a cuestiones y resultados de coordinación.
Después de eso, aunque el mecanismo operativo de General Motors seguía mejorando, no cambió, ni tampoco la filosofía central de Sloan.
Tasa de retorno empresarial
Como palanca para la evaluación del desempeño, el retorno de la inversión tiene un gran impacto en el modelo de gestión descentralizada. Cada división de General Motors tiene productos diferentes. Para asignar recursos de manera efectiva entre varios departamentos, es necesario comprender la contribución general de cada departamento a la empresa. Como nadie conoce ni puede demostrar la eficiencia de cada departamento, no existe una base objetiva para asignar nuevas inversiones. En el pasado, varios departamentos comerciales se apresuraron a invertir, pero la sede no sabía dónde invertir el dinero para obtener los mayores beneficios. Esto es muy irrazonable. Esta falta de objetividad es también la razón por la que los directivos de la sede central no pueden lograr un verdadero acuerdo.
Sloan decidió utilizar el concepto de retorno de la inversión para determinar la eficiencia de cada departamento y utilizarlo como estándar objetivo para medir la eficiencia empresarial de cada departamento. Permite a Sloan evaluar de forma independiente cada negocio. Esta iniciativa mejora enormemente la moral de la organización y hace que cada departamento se sienta parte de toda la empresa, haciéndoles sentir que deben asumir su debida responsabilidad y aportar su propia contribución a los resultados finales de la empresa. Además, desde una perspectiva financiera, ROI ha desarrollado un método estadístico que puede reflejar correctamente la relación entre el beneficio neto de cada departamento comercial y la inversión ocupada, y es un método que realmente puede medir la eficiencia. Permite a las empresas invertir su capital restante directamente donde generará el mayor rendimiento para la empresa en su conjunto.
Política de producto
Debido a la falta de una política general de línea de productos en 1921, cada departamento de GM era un reino independiente, cada uno formulaba sus propias políticas de precios y producción, independientemente de los departamentos hermanos. , lo que genera un enorme potencial de mercado. El mercado de precios bajos carece de productos adecuados, mientras que los modelos en el mercado de precios medios están demasiado concentrados, lo que resulta en una situación en la que los expertos luchan solos en el mercado. Ninguna de las divisiones de negocio toma decisiones basadas en los intereses generales de la empresa.
Ante esta situación, Sloan insistió en que la empresa debe desarrollar una política global de producto. Por un lado, guía la penetración en el mercado de precios bajos y al mismo tiempo completa el diseño general de la línea de productos. Sólo bajo la coordinación y el control de políticas generales cada departamento comercial puede mostrar sus talentos y formar la competitividad general de la empresa.
La formulación de políticas debe ser realizada por el comité ejecutivo, pero requiere la información necesaria. Por lo tanto, en abril de 1921, se estableció un comité asesor especial compuesto por gerentes de empresas automotrices para proponer recomendaciones de políticas. Durante el debate se puso especial énfasis en la relación entre el todo y las partes. La política de línea de productos en sí misma resuelve el problema de la coordinación entre la política local de una división y la política general de la empresa. La política de línea de productos y la política general de la empresa son tanto parciales como globales.
Después de analizar la premisa del negocio de la empresa, se señaló que el objetivo principal de la empresa es ganar dinero, no solo fabricar automóviles, por lo que el problema es diseñar una línea de productos que pueda generar dinero. Esto incluye los siguientes puntos: primero, limitar el número de modelos y la superposición de precios entre diferentes modelos, y segundo, vender automóviles en un mercado de precios bajos donde se reúne un gran número de compradores.
GM cree que es necesario garantizar que se logren ventajas comerciales a través de la cooperación y coordinación entre diversas políticas y unidades de negocios. La operación colaborativa entre fábricas puede generar mayor eficiencia que la operación independiente. Guiados por un plan coordinado, los equipos pueden lograr sus objetivos de reducir costos y aumentar la producción.
Sloan cambió el precio de los productos GM en un esfuerzo por "fabricar automóviles para cada consumidor y cada uso". GM inicia la producción en masa, con productos que cubren todas las líneas de calidad y precio. Con el desarrollo de la economía estadounidense, las condiciones de las carreteras han mejorado enormemente y una variedad de productos se adaptan mejor a las necesidades de los nuevos consumidores de clase media. 1927 General Motors vuelve a ser la fuerza dominante en el mercado automovilístico estadounidense.
Control Financiero
Para determinar la ubicación de la sede de la empresa y coordinar la relación entre el conjunto y la organización, Sloan enfatizó que si bien la sede no impone restricciones administrativas a cada uno unidad de negocio, cada unidad de negocio debe aceptar la evaluación financiera de la sede. Esto no solo puede mantener a cada departamento comercial bajo control financiero, sino también establecer una relación competitiva saludable entre los departamentos comerciales.
A medida que se desarrolló la coordinación de comités a principios de la década de 1920, surgió otra forma de coordinación: el control financiero. En la recesión económica de 1920, General Motors enfrentó una enorme crisis. Tres problemas, a saber, la apropiación excesiva, el inventario fuera de control y la escasez de efectivo, expusieron la falta de control y coordinación de la empresa. Fue en respuesta a estos problemas que General Motors comenzó a desarrollar nuevos métodos de control y coordinación financiera, adoptando temporalmente una centralización adecuada y eliminando libertades redundantes en los departamentos. Luego, mediante el desarrollo de instrumentos financieros, se puede lograr un control colaborativo y al mismo tiempo descentralizar la gestión.
El punto clave en la coordinación y control de las unidades de negocios descentralizadas es si la sede puede evaluar y juzgar los efectos operativos para que los jefes de las unidades de negocios puedan evaluar su desempeño. Gracias al esfuerzo de muchas personas, GM ha desarrollado métodos para transformar el concepto general de retorno de la inversión en una herramienta importante para medir el desempeño de varias unidades de negocios. Sus elementos básicos son costo, precio, volumen y retorno de la inversión. El rendimiento de la inversión es una función de la rotación de capital y el margen de beneficio. Los dos últimos indicadores se pueden desglosar en detalle para comprender la estructura de pérdidas y ganancias de las operaciones comerciales. Para establecer estándares para los gastos operativos y los gastos generales de fabricación, el personal financiero utiliza la planificación futura para revisar el desempeño pasado y establecer estándares relevantes y compararlos con los desarrollos reales. Estas comparaciones son el núcleo de este principio de control financiero. Los resultados de esta evaluación se enviarán a los jefes de cada unidad de negocio de manera oportuna para informarles su desempeño comercial y su clasificación en la empresa.
Los medios de control financiero no son sólo el uso de herramientas financieras, sino también la aplicación de métodos financieros en las operaciones, tales como control de efectivo, control de inventarios, control de producción, etc., especialmente en el control de producción. "dar un paso adelante" El primer paso es restringir la segmentación."
Sistema de comités
65438-0923, el mercado del automóvil ha entrado en un nuevo período de expansión y las ventas en toda la industria alcanzaron los 4 millones de vehículos por primera vez este año. Ante la presión externa provocada por la enorme demanda del mercado, el problema que GM necesita resolver es cómo reunir fuerza interna. Y la recaudación significa coordinación. En efecto, el problema de coordinación es encontrar una manera de unir muchas funciones de gestión. Es decir, es necesario coordinar varios grupos dentro de la empresa, incluidas la sede, los investigadores y los departamentos de gestión descentralizada. El establecimiento de comités se puede dividir en dos niveles según su nivel organizativo: comités operativos de sede y comités interempresariales.
Comité de Sede
El Comité de Sede está formado por el Comité Ejecutivo y el Comité de Finanzas. El Comité Ejecutivo informa directamente a la Junta Directiva, pero está sujeto a la revisión del Comité de Finanzas en el caso de grandes asignaciones.
En 1921, Sloan definió el comité ejecutivo como la máxima autoridad para la formulación de políticas. La voz de los departamentos operativos debería reflejarse en el comité, y el tamaño del comité debería ampliarse, con la participación de. Importantes directivos de empresas, para conformar Mecanismo de reuniones periódicas.
El Presidente del Comité Ejecutivo es también el Presidente y tiene todos los poderes necesarios para implementar la política. El colectivo puede tomar decisiones, pero la implementación de políticas sólo puede depender de los individuos. El sistema de autoridad de gestión debe ser claro e inequívoco. El personal responsable de las operaciones debe tener autoridad para manejar emergencias para garantizar la eficiencia y eficacia de la cadena de autoridad.
Al mismo tiempo, también debe establecer una organización razonable para lograr una comunicación efectiva entre los departamentos operativos y el comité ejecutivo.
El centro funcional del Comité Ejecutivo es formular políticas y comunicarlas de forma clara y detallada, proporcionando así una base sólida para la gestión autorizada. El Consejo Ejecutivo se limita a cuestiones de política y deja la autoridad administrativa al Presidente.
Pero alrededor de 1925, Sloan creía que, en principio, el comité ejecutivo debería ser un grupo de toma de decisiones independiente de los intereses de divisiones específicas. El comité sólo podrá estar integrado por altos directivos de la casa matriz. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones de la empresa deberían establecer contactos regulares con los directores de departamento. Para ello, la empresa reactivó su comité operativo.
Comité entre divisiones y casa matriz - Comité de Operaciones
El propósito del Comité de Operaciones es establecer un contacto regular entre los tomadores de decisiones y los gerentes generales divisionales. No implica el desarrollo de políticas, sino que es simplemente un foro para la discusión de políticas y necesidades políticas. El Comité Operativo incluye a todos los miembros del Comité Ejecutivo y a los gerentes generales de cada unidad de negocio. El Comité Operativo recibirá datos operativos detallados de la Compañía y evaluará el desempeño de la Compañía en consecuencia.
Comité Interdepartamental
Con el fin de fortalecer el mecanismo de coordinación entre unidades de negocio, General Motors ha establecido una serie de comités para coordinar funciones públicas entre unidades de negocio, incluido el Comité de Adquisiciones, Tecnología Integrada comité, comité integral de ventas, etc. Los comités intersectoriales son el primer concepto importante en el enfoque del MM respecto de la coordinación intersectorial.
A continuación se tomará como ejemplos el Comité de Compras y el Comité Técnico Integral para ilustrar el modo de operación funcional de esta organización de coordinación horizontal:
*Comité de Compras
1922, Sloan Se decidió establecer un comité intersectorial de adquisiciones integral. Aunque este comité en sí no tiene éxito, puede brindarle a la empresa varias experiencias:
(1) La estandarización de materiales es exitosa y se acumula experiencia;
(2) Este es el objetivo de la empresa. primero El primer manejo de los asuntos entre departamentos comerciales combina tres factores: el nivel funcional del departamento comercial, los empleados y el liderazgo de la sede;
(3) Demostrar que los responsables de diversas funciones pueden tener en cuenta la intereses de sus departamentos y accionistas.
*Comité Técnico Integral
Para eliminar eficazmente el conflicto fundamental entre el "Grupo Zhuixin" y todos los responsables de la producción de automóviles, es necesario proporcionar una atmósfera armoniosa donde ambos las partes pueden Se estableció un comité técnico integral como un lugar para sentarse e intercambiar opiniones.
El principio general de funcionamiento del Comité Técnico Integral es: no interferir con el trabajo de diseño específico dentro del departamento comercial, tratará temas que sean de interés de cada departamento comercial, y de la mayoría de ellos; los resultados se reflejan en la formación de las políticas de diseño e ingeniería de la empresa; es una organización independiente con su propia secretaría y presupuesto. Los miembros del comité incluyen al diseñador jefe, los ingenieros de I+D de cada unidad de negocio y los directores de las oficinas centrales de la empresa.
El comité técnico integral ha mejorado el estatus de los diseñadores de ingeniería en la empresa y ha creado un buen ambiente de comunicación profesional. Trabajan en cuestiones de ingeniería a corto plazo a través de informes, documentos y debates, y también comunican sobre proyectos de investigación a largo plazo. Sus acciones subrayan la importancia de la integridad del producto como requisito fundamental para el éxito futuro de la empresa. Esto generó un gran interés dentro de la empresa por los atractivos y mejoras de los productos y los tradujo en acción. No sólo promueve el intercambio de información, sino que también crea una buena atmósfera de cooperación interna, lo que promueve en gran medida la coordinación entre departamentos.
Cambios en la Comisión
Hacia 1925, se habían producido algunos cambios esenciales en el mercado automovilístico estadounidense. Los primeros propietarios de automóviles comenzaron a considerar la posibilidad de actualizarlos. Sus necesidades ya no se limitaban a satisfacer las necesidades de transporte, y las personas que compraron su primer automóvil también tenían más requisitos. Para adaptarse a este cambio, la política general de productos se ha ajustado para satisfacer las necesidades de la producción en masa de automóviles y la demanda de productos diversificados por parte de los consumidores. La transformación del mercado del automóvil hasta 1929 está prácticamente completada. Lo que siguió fue una grave recesión económica a finales de 1929, y la industria del automóvil, que estaba estrechamente relacionada con la situación económica, se enfrentó a un desastre sin precedentes.
Ante la grave situación externa, General Motors señaló que debe trasladar su energía de la expansión y el desarrollo al cálculo cuidadoso de la producción y las operaciones, y mejorar la rentabilidad mejorando la eficiencia y reduciendo los costos. Las dos dificultades en este momento son: por un lado, se necesita más coordinación para mejorar la eficiencia y responder a nuevas situaciones, al mismo tiempo, se debe garantizar una gestión descentralizada para evitar que los altos directivos caigan en la posición de intentar gestionar la situación; asuntos específicos de cada departamento comercial.
*Grupo Asesor
En junio de 1931 se inició el primer paso de ajuste, con el nombramiento de varios nuevos grupos asesores.
El propósito de establecer el Grupo Asesor es garantizar que las recomendaciones de políticas presentadas al Comité Ejecutivo sean constructivas al recopilar la gama más amplia posible de información. El grupo consultor intenta establecer una relación más amplia, más positiva y más ordenada entre los gerentes, consultores en la sede y las unidades de negocios, pero no puede interferir en los asuntos específicos de las unidades de negocios. Para reducir costos, debemos fortalecer la coordinación en compras, diseño, producción y ventas.
*Unidad de Política
En 1933, Sloan creía que el Comité Ejecutivo en realidad actuaba como el Comité Operativo Supremo por ley, pero debido a la superposición de personal con el Comité Operativo, los formuladores de políticas y Operadores Todos participan en la toma de decisiones y los límites entre política y gestión administrativa no son muy claros. La cuestión principal ahora es limitar las funciones del comité ejecutivo a la formulación de políticas, haciéndolo independiente de la influencia de la administración y los operadores. Considera especialmente importante restablecer la independencia en la toma de decisiones.