[Análisis de auditoría de la gestión presupuestaria integral en las empresas modernas] El papel de la gestión presupuestaria integral
1. La gestión integral del presupuesto puede revelar inicialmente las condiciones operativas esperadas de la empresa para el próximo año, predecir los puntos de riesgo y tomar las medidas preventivas correspondientes, logrando así el propósito de evitar y resolver riesgos. Además, toma como punto de partida la estrategia general de la empresa y es esencialmente una gestión del desarrollo futuro. Al definir objetivos presupuestarios a corto, mediano y largo plazo, se pueden lograr plenamente los objetivos estratégicos de la empresa.
2. Derechos y responsabilidades claros para facilitar la evaluación del desempeño. La gestión presupuestaria regula de manera integral los derechos, responsabilidades e intereses de varios departamentos y miembros de la empresa en la preparación, ejecución, control y evaluación del presupuesto. Además, la gestión presupuestaria integral es la base para la evaluación del desempeño, y los valores objetivo del presupuesto científico se pueden utilizar como punto de referencia para comparar los indicadores de evaluación del desempeño de la empresa y de cada unidad responsable. Al mismo tiempo, los gerentes pueden revisar y optimizar continuamente el sistema de evaluación del desempeño en función de los resultados reales de la ejecución del presupuesto para garantizar que los resultados de la evaluación estén más en línea con la realidad y realmente desempeñen el papel de evaluación y motivación.
3. Los objetivos presupuestarios se perfeccionan capa por capa para lograr una asignación razonable de los recursos corporativos. Hacer concretos, cuantificados y claros los objetivos de trabajo de cada departamento puede orientar las actividades normales y ordenadas de la empresa y prevenir desviaciones. Además, algunos de sus datos medirán directamente los recursos financieros, materiales y humanos de la empresa durante el próximo año y pueden usarse como una de las bases importantes para la programación y asignación de recursos empresariales.
2. Problemas en la gestión presupuestaria integral de las empresas
1.
Hay cinco problemas en la elaboración de presupuestos:
(1) Simplificación de los métodos de preparación del presupuesto. Algunas empresas utilizan principalmente presupuestos fijos y métodos de aumento y disminución de presupuestos al preparar los presupuestos. Si bien este método tiene las ventajas de ser sencillo de preparar y reconocer la racionalidad de los niveles históricos, es en gran medida subjetivo y no logra mejorar verdaderamente la eficiencia en la preparación del presupuesto. En cuanto al presupuesto móvil, el presupuesto de base cero, el presupuesto flexible, el cálculo de costos basado en actividades y otros métodos, rara vez se utilizan, y el énfasis unilateral en los indicadores presupuestarios obligatorios carece de cientificidad y orientación.
(2) El proceso presupuestario no es razonable. La teoría presupuestaria moderna divide los métodos presupuestarios en presupuestación obligatoria y presupuestación participativa. En la actualidad, la mayoría de las empresas sólo participan en el proceso de preparación del presupuesto junto con los departamentos de finanzas y planificación, y los departamentos de producción, operación y marketing básicamente no participan en la preparación del presupuesto. Por diversas razones, algunas unidades de base a menudo ajustan artificialmente la base presupuestaria, lo que resulta en una grave falta de base para la preparación del presupuesto e indicadores presupuestarios inexactos.
(3) La preparación del presupuesto es demasiado compleja y demasiado detallada. En el trabajo real, algunas empresas prestan demasiada atención a los detalles y dedican demasiado tiempo, energía y recursos financieros a los presupuestos, lo que hace que el trabajo presupuestario sea una carga. Por ejemplo, algunos preparativos de presupuestos corporativos suelen comenzar de junio a octubre de este año y finalizar en abril del año siguiente, lo que dura medio año.
(4) El contenido de la preparación del presupuesto no es exhaustivo y carece de orientación estratégica. Si el contenido de la preparación del presupuesto es incompleto y la cobertura no es completa, inevitablemente habrá más ajustes durante la ejecución del presupuesto, lo que afectará la seriedad del presupuesto. Algunas empresas no implementan presupuestos integrales y equiparan los presupuestos con los presupuestos financieros. El diseño de indicadores no financieros, como los presupuestos, solo se queda a nivel departamental, sin formar un sistema integral de indicadores presupuestarios.
(5) Existe una falta de comunicación entre superiores y subordinados, y el desglose de los indicadores presupuestarios no se ajusta a la realidad. Una descomposición eficaz de los indicadores presupuestarios debería exigir que las empresas de base preparen sus propios presupuestos basándose en estudios de viabilidad y los informen paso a paso. Con la premisa de garantizar la realización de los objetivos presupuestarios generales de la empresa, las autoridades superiores lo descompondrán nivel por nivel mediante un equilibrio integral y lo distribuirán a las empresas de todos los niveles. Sólo de esta manera podrán ponerse realmente en juego las limitaciones inherentes y las funciones de control de la gestión presupuestaria. En la actualidad, la preparación del presupuesto de algunas empresas está alejada de la realidad y no existe una comunicación efectiva entre superiores y subordinados.
2. Problemas existentes en la implementación de la gestión presupuestaria integral empresarial.
(1) La recompilación ignora la gestión y el control, y el resultado supera el proceso.
Desarrollar un presupuesto integral es solo el punto de partida de una gestión presupuestaria integral, y la ejecución presupuestaria efectiva es la clave. Para ejecutar eficazmente el presupuesto, es necesario establecer un sólido sistema de control interno. De hecho, algunas empresas solo se centran en la forma, tienen sistemas de control interno incompletos e ignoran las irregularidades en el proceso de ejecución del presupuesto, lo que lleva al malentendido de que mientras puedan alcanzar los objetivos de ventas y ganancias anuales, todo estará bien.
(2) Orientado a objetivos de ventas y ganancias.
La búsqueda excesiva de ganancias por parte de las empresas a menudo conduce a muchos problemas: ① Puede conducir a un comportamiento a corto plazo de las empresas, lo que hace que las empresas se concentren únicamente en las ganancias anuales e ignoren el desarrollo a largo plazo de la empresa. y no puede combinar objetivos a corto plazo con objetivos a largo plazo; (2) puede conducir a comportamientos riesgosos, lo que hace que las empresas solo busquen altas ganancias e ignoren los costos operativos existentes, lo que aumenta los riesgos financieros y operativos de la empresa (3) puede conducir a; comportamiento falso, que permite a las empresas reducir costos y aumentar las ganancias a través de una serie de medios, lo que traerá mayor daño a la empresa.
(3) La ejecución presupuestaria no es lo suficientemente rígida y no existen medidas efectivas de evaluación e incentivo.
En la evaluación presupuestaria existen muchos métodos, como incentivos administrativos, incentivos financieros e incentivos de oportunidad. Para los ejecutivos de la empresa, a menudo se debe a la falta de una implementación rígida o de planes claros de evaluación e incentivos para los empleados subordinados, y a la incapacidad de guiar a los empleados para que participen activamente en todo el proceso de gestión del presupuesto. Esto da como resultado que los empleados subordinados tengan una actitud baja. hacia el trabajo, retraso en la retroalimentación sobre la información sobre la desviación presupuestaria y mala eficiencia en el trabajo. El desempeño del presupuesto es deficiente y los gastos extrapresupuestarios aumentan, lo que en última instancia conduce a un ablandamiento de la rigidez de la ejecución presupuestaria y a la incapacidad de alcanzar los objetivos presupuestarios.
(4) Limitada por la "independencia", la evaluación del efecto carece de precisión y equidad.
El Comité de Gestión del Presupuesto General es responsable de la gestión presupuestaria general de la empresa. El Comité de Gestión del Presupuesto es un órgano de reunión y la mayor parte del trabajo habitual de supervisión y evaluación lo lleva a cabo el departamento de finanzas. Una organización de este tipo genera ineficiencia e injusticia en el seguimiento y la evaluación del presupuesto empresarial.
3. Implementar una auditoría integral de gestión presupuestaria y mejorar el nivel de gestión empresarial.
1.
La auditoría de gestión presupuestaria integral es una rama de la auditoría de gestión que evalúa principalmente la eficiencia y eficacia de las funciones de gestión presupuestaria mediante una revisión de todo el proceso presupuestario empresarial. En otras palabras, se centra en el presupuesto empresarial. proceso de gestión. Monitorear y evaluar las actividades. Con respecto a la auditoría integral de la gestión presupuestaria, es necesario tener en cuenta tres puntos: (1) Explique completamente que su alcance no se limita al presupuesto financiero, el presupuesto comercial y el presupuesto de capital en sí, sino que también incluye los departamentos funcionales, los procesos de gestión y las decisiones correspondientes. hacer recursos; (2) la gestión presupuestaria muestra que es una actividad de gestión basada en el presupuesto (3) la auditoría muestra que es una actividad de evaluación y supervisión, que involucrará métodos de auditoría, enfoque de auditoría y principios básicos; El papel principal de la gestión presupuestaria integral en la gestión empresarial determina el valor total de la investigación de la auditoría de gestión presupuestaria integral y también encuentra el mejor atajo para que la auditoría de gestión desempeñe su papel en la implementación de la auditoría de gestión presupuestaria integral en la gestión empresarial.
2. Implementación de auditoría de gestión presupuestaria.
(1) Revisión de la elaboración del presupuesto.
El presupuesto no es sólo un medio eficaz de control de los empresarios sobre los operadores, sino también un mecanismo eficaz de limitación de la gestión a nivel operativo. Por lo tanto, la personalización de los objetivos presupuestarios es el núcleo y el foco de la gestión presupuestaria integral de una empresa. Demasiado alto o demasiado bajo debilitará la eficacia de una gestión presupuestaria integral. Por tanto, desde un punto de vista objetivo, los auditores internos deben realizar análisis cuantitativos basados en el dominio de información relevante como planes de desarrollo corporativo, análisis de situación empresarial y estudios de mercado de los últimos años. Durante el proceso de revisión, la atención se centrará en si el sistema presupuestario es consistente con los objetivos estratégicos de la empresa, si la preparación del presupuesto cumple con los estándares de preparación del presupuesto, si la autoridad de aprobación se implementa efectivamente y si la implementación del presupuesto del año anterior es la referencia principal. , y si las partidas que no deben incluirse se incluyen en el presupuesto y se centran en revisar proyectos que tengan diferencias significativas con respecto al año anterior.