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En los primeros días de iniciar un negocio, ¿cuál es la responsabilidad más importante del máximo líder? ¿Cómo construir cultura? ¿Cómo seleccionar y emplear personas?
El Sr. Deng Kangming, ex CHO de Alibaba, resumió algunas de sus experiencias en recursos humanos en Alibaba, que tiene una gran importancia de referencia para la gestión de equipos, la selección y formación de talentos y la construcción de la cultura corporativa de las empresas emergentes. .
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En los primeros días de iniciar un negocio, el máximo líder debe atreverse a ser "dictador"
Dejé Microsoft en 2004 y decidí no Volver a trabajar en una empresa multinacional. ¿Por qué?
Quiero ser el jefe. Pero no existe tal oportunidad en las empresas multinacionales.
También me he preguntado: ¿Puedo emprender? ¿Puedo reemplazar a Bill Gates?
Me evalué y sentí que no podía iniciar un negocio. Por eso quiero unirme a una empresa china local.
Cuando decidí unirme a una empresa privada, Alibaba ni siquiera era famosa.
Lenovo y TCL eran muy buenos en ese momento. La razón por la que decidí unirme a Alibaba fue porque Jack Ma habló conmigo tres veces y me dijo: "Te daré dos opciones". Uno es ser mi HRBP. En segundo lugar, puede ir al Departamento Comercial de Suministros de China y aprender cómo crear un sitio web y un negocio.
La empresa siempre ha querido aprovechar su capacidad laboral y experiencia previas al contratar personas. Alibaba también me pidió que estudiara con un salario.
Esto fue un gran shock para mí. Debido a la colocación laboral, él pudo haber pensado que todavía tenía algo de potencial.
Más tarde, trabajé en cinco trabajos completamente diferentes en Alibaba. Estaba a cargo de marketing, productos y educación y capacitación. Por ejemplo, si quieres educar a Alibaba, dale 200 millones. Tú lo haces. Si no lo haces, nosotros no lo haremos.
Este es un caso típico de configuración de publicaciones basadas en personas.
La organización es un monstruo. Este monstruo es originalmente contrario a la naturaleza humana. Las posiciones y establecimientos son todos ficticios. No puede enmarcar la capacidad y la vitalidad del individuo, ni puede estimular la capacidad y la vitalidad del individuo.
Por lo tanto, la era tradicional de fijar puestos en función de la dotación de personal definitivamente pasará, y la era típica de responsabilidades y derechos irá desapareciendo paulatinamente. En el futuro, los puestos o puestos se establecerán inevitablemente en base a las personas.
Si todavía está obsesionado con las responsabilidades laborales y la lógica de gestión detrás de las responsabilidades laborales actuales, seguramente otras empresas, como Nokia, lo superarán poco a poco.
Durante estos años en Alibaba, he visto a Alibaba evolucionar a partir de una empresa con más de mil personas.
Esto me hizo comprender profundamente que en las primeras etapas de la creación de una empresa, no se debe esperar democracia ni toma de decisiones colectiva.
Solo una persona puede tomar la decisión, y las demás personas desempeñarán roles de apoyo para ejecutarla.
En la etapa inicial, debe haber una persona que pueda beber té y hablar sobre taoísmo, y también debe haber alguien que pueda hacer cosas específicas.
¿Qué es la dictadura?
La dictadura es el poder de tomar la decisión final. Es la capacidad de presionar este botón y decir Vamos y no rendirnos bajo la dolorosa oscuridad y la soledad. El equipo necesita este tipo de poder.
En los primeros días del emprendimiento, una de las características más importantes de Alibaba era la ejecución.
Cuando Jack Ma dice algo, aunque sea una tontería, el equipo puede llevarlo a cabo y hacerlo funcionar.
No lo cuestiones, todo en este mundo es vago y todo no está claro.
No importa el producto o el modelo de operación, sólo dando un paso firme hacia adelante se puede saber si la posibilidad de éxito existe o no.
Es imposible lograr nada quedándose en una habitación tomando té y discutiendo sobre taoísmo.
Los propios emprendedores necesitan tener un corazón fuerte y no deben intentar compartir su soledad y dolor con el equipo, y no dejar que ellos lo carguen.
No hay democracia en este proceso. Si no eres tan material, por favor renuncia a tu puesto y busca a alguien que se atreva a tomar decisiones estúpidas.
No es lo buena que sea la decisión científica, sino la velocidad de la decisión y la solidez de su ejecución lo que marca la gran diferencia entre una empresa y otra.
La llamada democracia debe sobrevivir antes de tener la oportunidad de establecer el llamado mecanismo de toma de decisiones.
Nuestros antepasados tenían mucha sabiduría, eran prácticos y conocían la etiqueta.
Lo más importante para todo emprendedor en la construcción organizacional es que tienes que preguntarte si puedes asumir la responsabilidad de tomar decisiones. Si nadie puede ayudarte a compartir las consecuencias, ¿puedes seguir avanzando? ? Caminar.
02
La cultura sale temprano
Hay otra pregunta importante aquí, ¿qué tienes para compartir? Creo que hay dos:
Uno es la equidad.
Estudié cuidadosamente a emprendedores destacados en Internet, como Jack Ma, Ma Huateng, Robin Li, Zhou Hongyi, Liang Jianzhang, etc., tratando de encontrar el patrón: la relación entre el valor de mercado y los fundadores y acciones poseídas.
Durante este proceso, descubrí un fenómeno interesante:
Actualmente, Alibaba y Tencent tienen el mayor valor de mercado, entre los cuales Jack Ma posee las acciones más pequeñas en empresas que cotizan en bolsa, el tamaño. de la capitalización de mercado es inversamente proporcional a la proporción de acciones de los fundadores.
Pero todavía no se puede sacar ninguna conclusión absoluta.
El segundo es el estado operativo de la empresa. ¿Lo conocen unas pocas personas o la mayoría? Este es el mejor escenario para que una empresa en etapa inicial forme una cultura central.
Mucha gente me pregunta cómo crear cultura corporativa. La cultura se crea en las primeras etapas.
Por ejemplo, hoy en día todo el mundo utiliza el correo electrónico para comunicarse. Al principio, si era posible comunicarse fuera de línea, la oficina también debía tener O2O. No es necesario comunicarse por correo electrónico. Grita al mismo tiempo, abre la puerta y dale una patada. Lo ideal es no comunicarte por correo electrónico.
Sólo cuando la empresa sea grande será adecuado utilizar este medio técnico para comunicarse.
En los primeros tiempos, la formación de una cultura entre las personas requería confianza y comprensión tácita.
La premisa de la confianza y la comprensión tácita es que es necesario conocer el carácter y la virtud de cada uno en una etapa temprana. El carácter y la virtud se desarrollan en este proceso.
En los primeros días de este entorno, tenías que trabajar sin conexión y solo cuando las personas trabajaban estrechamente entre sí sabías quién era tu equipo, quién era tu hermano y quién podía apuñalarte en el atrás.
El intercambio franco y transparente es el punto más importante en el proceso inicial de construcción de una organización.
Una de las notas clave de la cultura de Alibaba es que la gente corriente hace cosas extraordinarias. En consecuencia, mi estrategia original para reclutar gente era hacer grandes movimientos hacia adentro y hacia afuera.
Cada año se ingresan entre 2.000 y 3.000 personas y 1.500 de ellas son eliminadas. Según el posicionamiento de entonces, Ali no creía en las llamadas élites.
Ali cree en Crecer y Promocionar desde dentro. ¿Qué significa esto?
Alibaba es una empresa que cree en el autocultivo, el autodesarrollo y la formación de sus propios directivos.
En ese momento, Alibaba atendía principalmente a pequeñas y medianas empresas, y algunos clientes estaban incluso en pueblos de montaña. Por lo tanto, la estrategia de la organización y las personas debían coordinarse principalmente con graduados universitarios. de seis meses a un año de experiencia laboral.
Alibaba no realizó reclutamiento en el campus en los primeros años porque el trabajo era muy duro y los estudiantes no estaban acostumbrados cuando salieron por primera vez.
Se desarrolló lentamente y comenzó a realizar cierto reclutamiento en el campus, pero estaba dirigido principalmente a estudiantes por encima del promedio en escuelas de segunda y tercera categoría.
En ese momento, Jack Ma quería construir una empresa que pudiera sobrevivir de generación en generación. Esto determinó que nuestra selección de personal debía adoptar un "lavado de cerebro" interno, cultivar talentos de forma independiente y realizar capacitación a gran escala.
El proceso de reclutamiento es "fácil de entrar y estricto de salir". Por lo general, se reclutan más de cien personas y sólo quedan cincuenta o sesenta y el resto se envía al frente para luchar; se eliminan mediante evaluación intermedia.
Los soldados que hoy llamamos discípulos de Jack Ma fueron entrenados de esta manera.
De 2004 a 2007, Ali reclutó personas a gran escala y la tasa de rotación de personal alcanzó más del 100%. Reclutó a 2.000 personas y eliminó a 1.500, o a todas.
Pero se puede decir que a los que se quedaron después del entrenamiento de alta intensidad les "lavaron el cerebro". Su creencia y apego emocional a Ali son muy fuertes.
03
La gerencia debe volver a comprender la naturaleza de la naturaleza humana
En el pasado, todos mis subordinados en Alibaba recibieron calificaciones reprobatorias de mi parte.
Las puntuaciones están directamente relacionadas con el salario y las bonificaciones. El fracaso significa que no habrá bonificaciones ni oportunidades de ascenso.
Aunque he perdido sus intereses, eso no afectará nuestra relación. Ellos saben la razón por la que les di esta puntuación y nunca lo cuestionan.
Si doy a mis subordinados una calificación reprobatoria, en realidad no afecta a la cohesión de la organización.
Solo cuando hay cicatrices la organización se vuelve más unida. No se puede formar un equipo cuando el clima es ventoso, nevado, soleado y hermoso.
Sólo cuando se libra una mala guerra se formará la organización más primitiva con un ambiente de artes marciales.
Por lo tanto, las organizaciones deben pasar por la transición de las pandillas a los equipos, a las organizaciones y a la ecología.
Diferentes empresas se encuentran en diferentes etapas. La pandilla no tiene límites y todos trabajan juntos. Este es el estado más típico de las empresas emergentes en sus etapas iniciales.
Si cuando entras, tú tienes tu negocio y yo el mío, todos usan una máscara y entran a la sala de conferencias para discutir y comunicarse. Parece que todos están de acuerdo, pero no parecen estar de acuerdo. Cuando salgo por la puerta, me siento yo mismo murmurando, entonces esta organización se acercará a la muerte tarde o temprano.
Por eso, como líder, tu corazón debe ser compasivo y tu espada debe ser afilada.
Si no eres lo suficientemente bueno, tienes que tirar y ayudarlo. Es como cortar carne con un cuchillo sin filo y espolvorearle un poco de sal.
Si siempre está expuesto a escenarios calificados, la probabilidad de su "muerte" será mayor.
¿Por qué un líder puede convertirse en líder?
Es porque todos están dispuestos a seguirlo, no por el nombramiento de la organización.
Por lo tanto, la responsabilidad más importante de un líder es convertir a quienes obtienen 5 puntos en 7 puntos, y a quienes obtienen 7 puntos en 9 puntos. La razón por la que la gente está dispuesta a seguirte es que puedes aumentar su valor de mercado.
El gigantesco edificio de Shi Yuzhu se derrumbó y la cadena de capital se rompió.
Su docena de hermanos gastaron su propio dinero y pidieron dinero prestado a familiares y amigos para regresar. Si sigues a un buen líder, puedes mejorar.
Solía estar en Alibaba. Mucha gente me dijo que querían irse. Yo los ayudaría a analizar si la unidad a la que iba era muy buena, lo despediría, incluso si él. era una columna vertebral.
Volviendo a lo básico, ¿cuál es el núcleo de una organización?
En última instancia, se trata de reunir un grupo de personas que puedan trabajar duro para la empresa independientemente de los intereses a corto plazo.
Aunque esto suene cursi, los emprendedores necesitan una comprensión con sentido común de la propia naturaleza humana.
Desafortunadamente, hemos sido estereotipados por el llamado reclutamiento, incentivos, etc. Muchas rutinas a menudo hacen que la organización se acerque más rápido a la muerte.
Cuando trabajaba en Alibaba, Alibaba realmente consideraba a sus empleados como socios, en lugar de como "trabajadores a tiempo parcial" contratados.
¿Cuál es la fortaleza de la cultura corporativa de Alibaba? Una cultura fuerte se basa en la distribución generalizada de beneficios.
Las empresas necesitan mecanismos para abordar los problemas de cultura empresarial.
La lucha, la contribución y la propiedad parecen ser valores eternos, ya sea en la era agrícola, la era de la industrialización o la era de la información actual.
Si una organización quiere desarrollarse, no puede hacerlo sin lucha y dedicación. Necesita esa cultura corporativa.
Pero también sabemos que sin el establecimiento de un amplio mecanismo de agrupación de intereses y sin volver a la naturaleza humana para resolver la contradicción entre la propiedad relativa y los derechos de gestión, es imposible convertirse en un supuesto luchador.
Lo mismo ocurre con Huawei, aunque Huawei y Alibaba han tomado dos caminos diferentes, su extenso sistema de participación virtual y la asignación del 100% del capital de Alibaba se basan en la misma razón.
Se trata de la integración de los individuos humanos a partir de la solución de la relación entre propiedad y derechos de gestión, empresario y trabajador.
Al principio, los 18 "Arhats" que ingresaron a Alibaba eran personas muy comunes, pero hoy, estas personas comunes han logrado una riqueza y un imperio empresarial, y se han convertido en un mito de la aplicación de la tecnología de Internet. es la razón?
Es un cambio en el mecanismo, un ajuste del mecanismo en base a cambios de ideas.
Siguiendo el camino de la simplicidad y volviendo a la esencia de la naturaleza humana, muchos problemas básicos se resolverán fácilmente.
04
Los empresarios deben “aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades” y no “culpar a la perfección”
El ajuste de la estructura organizativa de la empresa tiene como objetivo resolver problemas, no perseguir la perfección.
Una vez tuve una discusión con Jack Ma y le dije que esa persona no puede ser vicepresidente.
Dijo que si le piden que lo haga, parecerá un vicepresidente.
En la era de Internet, es terrible culpar a los talentos de la perfección. Debido a que la información se repite muy rápidamente, hay pruebas y errores constantes y no hay planificación.
La estrategia del talento para la cambiante Internet es atreverse a intentarlo y cometer errores. Pero la premisa es que las fortalezas del pueblo se limitan a las debilidades del pueblo.
El principio del barril dice que las deficiencias determinan hasta dónde puede llegar una persona, lo cual en realidad no es cierto.
Las personas fuertes deben tener fuertes debilidades. El mundo está equilibrado.
Por lo tanto, no exigimos toda la culpa. Debemos utilizar sus fortalezas y no necesariamente compensar sus defectos.
Hoy en día, la premisa de la iteración rápida y del ensayo y error es que si la persona puede ejercer mejor su valor en esta etapa, aunque tenga muchos problemas preocupantes o incluso intolerables, debe dejar ir. y utiliza otros sistemas institucionales para compensar aquello en lo que no es bueno.
Las personas excelentes suelen tener muchos defectos, y no necesitamos modificarlos; si una persona excelente se cambia fácilmente, entonces no es una persona excelente.
Establecí el "sistema de comisarios políticos" de recursos humanos en 2005 y 2006. Uno de los puntos de partida fue compensar las deficiencias.
La gestión de personal de Ali se ha convertido en un "comisario político". El "comisario político" tiene poderes muy poderosos y puede vetar las decisiones comerciales y de personal de un departamento.
Otro método es dividir los métodos pequeños.
Por ejemplo, si parece que una persona no puede hacer el trabajo de jefe de departamento, entonces divide el trabajo en dos y deja que dos personas lo hagan.
El ajuste de la estructura organizacional puede no parecer perfecto, pero en realidad se deben hacer cosas y resolver problemas.
La gestión de recursos humanos debe basarse en este concepto:
Primero, aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades; segundo, resolver los problemas actuales sin buscar culpas totales. De esta forma atraerás a mucha gente.
Si tienes la oportunidad, intenta no utilizar esas reglas en la medida de lo posible.
Por ejemplo, en Alibaba los ascensos los propones tú mismo, no tus líderes.
Ali anima a todos a que levanten la mano si creen que pueden ascender; si están cualificados, serán ascendidos. Éste es el coraje para romper las limitaciones de las reglas y regulaciones.
Siento que tuve suerte de tener a alguien como Jack Ma como líder durante mis años en Alibaba.
Es el emprendedor que he visto que dedica más tiempo a las personas, la organización y la cultura. Por lo tanto, desde la perspectiva de la adquisición de recursos, soy muy pleno y rico.
Además, Jack Ma tiene una personalidad abierta y "le gusta lo nuevo pero no le gusta lo viejo". No rechaza las nuevas prácticas ni los cambios inciertos.
Por lo tanto, tenemos la oportunidad de generar innovación local.
De hecho, esto también ha hecho que Alibaba sea único hoy en día. A mucha gente le gusta, a mucha gente no le gusta. Puedes odiarlo o odiarlo, pero pase lo que pase, hay que respetarlo.
El arma mágica de la verdad, no importa qué industria u ocupación, si quieres convertirte en un líder, primero debes "comprender la verdad" y luego practicar el "arma mágica".
O practicar "armas mágicas" y luego "iluminar la verdad".
De hecho, las dos direcciones van de la mano y forman una espiral ascendente. Lo que tengo miedo es que solo se quede con el arma mágica y ni siquiera la entienda.
Existe un camino hacia el crecimiento. Siempre que puedas pensar y comprender los problemas desde una perspectiva superior a la tuya y ejecutar tus propias responsabilidades, podrás crecer y ascender fácilmente. La diferencia entre las personas en realidad surge de esto.
A menudo siento que "el crecimiento depende del apoyo de los demás, y el éxito es el propio nirvana".