180624 Red de tres valores de la segunda curva
1. Modelo de red de valor
1. Definición y connotación de red de valor
2. Modelo de red de valor simplificado
2. Valor Teoría de la dependencia web
1. El cliente es el rey
2. El caso del fracaso de la empresa de unidades de disco
3. La restricción del margen de beneficio bruto
4. Blindaje de la competencia
3. Caso Lenovo
1. Dependencia de la competencia
2. Dependencia de la red de valor
3 Dependencia mental empresarial
1. Modelo de red de valor
1. Definición y connotación de red de valor
La red de valor está compuesta por tecnología, productos, mercado y capital. , Una red invisible compuesta por varios elementos económicos, como las organizaciones. Hay tantos elementos en la red de valor como elementos en la economía. La combinación de estos elementos fija a los participantes del mercado en una determinada red de valor.
2. Modelo de red de valor simplificado
Comprender la red de valor requiere un modelo simple. En economía, el modelo más simple es el modelo de oferta y demanda. elemento del modelo puede simplificar enormemente el modelo.
Extraemos el elemento de “tecnología” de la oferta y el elemento de “mercado” de la demanda. Christensen dijo una vez: "La tecnología no es disruptiva, ni el mercado tampoco. Sólo la combinación de tecnología y mercado es disruptiva. Al combinar tecnologías existentes, nuevas tecnologías, mercados existentes y nuevos mercados, respectivamente, se obtendrán los cuatro cuadrantes". las cuatro redes de valores.
La primera red de valor es aplicar las tecnologías existentes a los mercados existentes y lograr un progreso tecnológico continuo. Este proceso no es nada innovador.
La segunda red de valor tiene éxito al aplicar versiones de gama baja de tecnologías existentes a nuevos mercados. Se trata de una innovación disruptiva de gama baja.
La tercera red de valor es aplicar nuevas tecnologías a los mercados existentes para lograr innovaciones tecnológicas revolucionarias. La cuarta red de valor es una combinación de nuevas tecnologías y nuevos mercados para ingresar a nuevas innovaciones del ciclo industrial. La innovación disruptiva de bajo nivel es solo una forma de innovación que pertenece a la innovación discontinua inversa, mientras que la innovación tecnológica revolucionaria y la innovación del nuevo ciclo industrial pertenecen a la innovación discontinua avanzada. La innovación disruptiva de bajo nivel es solo una forma de innovación discontinua. Su característica más importante es que las nuevas empresas tienen una alta tasa de éxito en la innovación disruptiva de bajo nivel, mientras que los gigantes tienen una baja tasa de éxito cuando se enfrentan a la innovación disruptiva de bajo nivel.
2. Teoría de la dependencia de la red de valor
Desde la perspectiva de los factores técnicos, puede explicar por qué las empresas pueden seguir innovando. Por el contrario, por qué las empresas no logran innovar y quedan atrapadas. la red de valor inherente y no pueden liberarse. Esto requiere partir de la perspectiva de los factores del mercado y utilizar la "teoría de la dependencia de la red de valor" para explicar este fenómeno.
1. El cliente es el rey
El concepto de cliente es el rey es el mayor obstáculo para que las empresas no logren entrar en la segunda curva. En tiempos de discontinuidad, los empresarios son los reyes. Pueden extraer factores económicos de la antigua estructura económica y reconstruir una nueva estructura económica para lograr la innovación.
Sin embargo, en el período de continuidad, la influencia más importante en la red de valor empresarial proviene de los consumidores y clientes. Schumpeter llamó a esta etapa que el cliente es el rey. El mayor obstáculo que impide a las empresas cruzar el periodo discontinuo y entrar con éxito en la segunda curva son los clientes de la empresa.
En esta etapa, la energía y los recursos de la empresa se centran generalmente en el siguiente contenido de trabajo:
Aunque dicho trabajo es necesario, también tiene límites. Esto es totalmente cierto durante la continuidad del avance tecnológico. Sin embargo, todos los conceptos anteriores son tóxicos durante las transiciones discontinuas. Precisamente porque se centra demasiada atención y recursos en satisfacer las necesidades de los clientes, a las grandes empresas les resulta difícil cruzar con éxito de la primera curva a la segunda.
2. Casos de fracaso de las empresas de unidades de disco
Los clientes de los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas son empresas como IBM que producen ordenadores mainframe y han dejado claro que necesitan unidades. Los discos duros con menores costos de almacenamiento y mayores capacidades y los discos duros de 8 pulgadas no cumplen con estos estándares, por lo que las empresas que producen computadoras centrales no aceptan discos duros de 8 pulgadas.
De hecho, en ese momento, los ingenieros de las dos empresas líderes en la industria de fabricación de discos duros de 14 pulgadas ya habían diseñado internamente un disco duro de 8 pulgadas, dos años antes que los productos similares existentes en el mercado. Pero debido a que sus clientes, los grandes fabricantes de computadoras, no necesitaban discos duros de 8 pulgadas, la influencia de los clientes determinó que los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas no lograron superar el período discontinuo y finalmente fueron eliminados.
Siguiendo el mismo principio, ¿por qué los fabricantes de computadoras centrales no tomaron la iniciativa en el lanzamiento de minicomputadoras? Como los clientes de los fabricantes de mainframes como IBM son departamentos de procesamiento de datos centralizados, no necesitan minicomputadoras. Los nuevos productos tenían márgenes de beneficio más bajos y el tamaño inicial del mercado era pequeño, por lo que, para IBM, sus clientes no necesitaban minicomputadoras, por lo que IBM no lanzó minicomputadoras. En esta red de valor, la fuerza de toma de decisiones o la fuerza obstaculizadora más importante son sus clientes.
Miremos nuevamente al fabricante de discos duros de 8 pulgadas. ¿Quién es el cerebro detrás de escena? ¿Cuál es la fuerza decisiva? ¿Por qué los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas perdieron la oportunidad de fabricar discos duros de 5,25 pulgadas? Porque todos sus clientes son minicomputadoras, y ninguno de los fabricantes de minicomputadoras ha lanzado con éxito computadoras de escritorio, y solo las computadoras de escritorio requieren discos duros de 5,25 pulgadas. De la misma manera, mis clientes no lo necesitan. Las necesidades del cliente nublan sus ojos.
¿Por qué DEC no lanzó una computadora de escritorio? Del mismo modo, sus clientes son los departamentos de ingeniería de las empresas. No necesitan ordenadores personales, necesitan miniordenadores de ultra alta velocidad, que los clientes no necesitan.
A menudo decimos que nuestros clientes son nuestro bien más preciado y nuestro pan de cada día. Sin embargo, los clientes también son nuestro principal punto ciego en el pensamiento. El poder de los clientes afecta seriamente nuestro juicio sobre la red de valor y la curva.
Christensen dijo: “La razón por la que estas importantes empresas tienen éxito es que escuchan atentamente las sugerencias de los consumidores e invierten activamente en tecnología, productos y capacidades de producción que pueden satisfacer las necesidades de la próxima generación de consumidores. "Esta es la primera mitad de la frase, que sólo se aplica al período de progreso tecnológico continuo. La segunda mitad de la frase dice: "Sin embargo, la razón por la que estas importantes empresas fracasaron más tarde es por la misma razón: escuchar atentamente las sugerencias de los consumidores e invertir en la tecnología, los productos y las capacidades de producción que los consumidores necesitan en la próxima generación. ". La segunda mitad de la oración es No hay duda de que se refiere al período discontinuo. Cuando aparece una nueva curva de tecnología, todavía se pregunta a los clientes originales, y lo que los clientes originales necesitan es el progreso acumulativo en la curva original. Esta es la razón del fracaso.
Detrás de todo el caso, vemos una historia de sacrificio muy impactante. Cada proveedor de discos vive y muere junto con sus clientes. Los fabricantes de discos duros de 14 pulgadas y los fabricantes de computadoras centrales viven y mueren juntos. Los fabricantes de discos duros de 8 pulgadas viven y mueren junto con la red de valor y la curva de las minicomputadoras. Los fabricantes de discos duros de 5,25 pulgadas viven y mueren junto con los fabricantes de computadoras de escritorio, los fabricantes de discos duros de 3,5 pulgadas viven y mueren junto con los fabricantes de PC, y los fabricantes de discos duros de 1,82 pulgadas viven y mueren junto con los iPod.
Un número muy reducido de personas puede escapar de las limitaciones que les impone la red de valor y saltar a la siguiente red de valor en forma de empresa. Si lo miras desde la perspectiva de Dios, si un fabricante de 5,25 pulgadas fabrica un disco duro de 3,5 pulgadas, simplemente no lo logrará. Este es el poder de la red de valor. . No lo decide la empresa, ni los ejecutivos, ni el director ejecutivo. Lo deciden los clientes, porque los clientes son el pan de cada día de la empresa y los proveedores de recursos. La satisfacción total del cliente es a veces una gran trampa.
Hay una historia que dice que hay arroz en la tina de arroz. Un ratón salta a la tina de arroz para comer el arroz. Después de comer el arroz, salta afuera. Cuando tiene hambre, salta nuevamente. para comer, y luego salta de nuevo, saltando dentro y fuera, un día de repente descubrí que después de que saltó y se comió el arroz, ya estaba muy lejos de la parte superior del tanque de arroz. no saltar. Pero todavía hay mucho arroz en la tina de arroz, así que sigue comiendo en esta tina de arroz, jugará en esta tina de arroz, sacará esta tina de arroz y dará a luz en esta tina de arroz. tener comida para comer. Sin embargo, un día descubrió de repente que todo el arroz en la tina de arroz se había ido. La persona propietaria de la tina se había ido, pero el ratón que vivía en la tina no podía saltar aunque quisiera.
Esta es una historia empresarial apasionante, una historia empresarial real. Ese tanque es en realidad nuestro cliente y nuestro proveedor de recursos. En lugar de morir a causa de los clientes, digamos que morimos a causa de la red de valor tejida por los clientes y usted.
Este es el punto importante de la teoría de la red de valor de Christensen. La red de valor es una fuerza demasiado poderosa. El tipo de red de valor al que pertenecemos generalmente depende de nuestros clientes principales, no de nosotros mismos. Según las prácticas comerciales habituales, nos resulta difícil escapar de la red de valor. Esto afectó gravemente la arrogancia de cada uno de nosotros. Pensábamos que éramos héroes y que lo habíamos transformado todo. Christensen dijo que lo que realmente determina la dirección del desarrollo futuro de una empresa es el mercado y la red de valor, no los gerentes. Lo que realmente dirige el proceso de desarrollo de las empresas son las fuerzas externas a la organización, y es la selección natural más que los gerentes. En realidad, los gerentes sólo desempeñan un papel simbólico. El papel que usted desempeña es simplemente una decisión que se toma en respuesta a la tendencia de la gran ola.
El otro lado de la teoría de la dependencia de la red de valor se llama teoría de la asignación de recursos. Sólo cuando todos tienen recursos pueden sobrevivir en el mercado y la competencia; por supuesto, sus recursos provienen de sus clientes y sus clientes los proporcionan. usted con recursos, y luego solidificarse en esta red de valor. Usted gana mucho dinero en esta red de valor, tiene mucho éxito y está muy orgulloso, pero en lugar de decir que usted creó esta red de valor, es mejor. decir que estás influenciado por esta red de valores.
Harari mencionó la misma razón. Harari dijo que los humanos creen que han domesticado el trigo, pero en realidad el trigo ha domesticado a los humanos. El secreto del trigo es manipular a los humanos para su beneficio, antes de que los humanos descubrieran el trigo. Intente migrar, podrá cazar hoy y recoger frutas mañana. Después de tener trigo, descubrirá que sólo viviendo cerca del trigo los humanos pueden cultivarlo mejor y el trigo puede proporcionar una mejor producción. Desde una perspectiva a gran escala, así es como el trigo ha fijado los lugares de vida de las personas.
3. La restricción del margen de beneficio bruto
La red de valor, como su nombre indica, es la red de valores. Es el factor que tiene un impacto más directo en los KPI y. tiene el mayor impacto en el ranking de la red de valor. Desde una perspectiva macro, es la red de valor la que aprisiona a las empresas, pero desde una perspectiva micro, el factor que tiene el mayor impacto en la toma de decisiones corporativas es en realidad el margen de beneficio bruto. El margen de beneficio bruto era el KPI número uno para las empresas en la década de 1990. La gente quería lograr un mayor margen de beneficio bruto, mayores márgenes de beneficio, un mayor tamaño del mercado, una mayor escala de ingresos, etc. Este era el estándar económico para las empresas líderes.
Pero desafortunadamente, casi cada vez que la curva gira, el margen de beneficio bruto de la siguiente curva es menor que el margen de beneficio bruto de la curva original. La otra cara de la disminución es que la productividad aumenta. , la productividad aumenta. El margen de beneficio bruto disminuirá. Cuando apareció por primera vez la nueva curva, la demanda no era obvia y los márgenes de beneficio eran aún más bajos. Bajo la presión del crecimiento, siempre que un director ejecutivo racional tuviera una razón para abandonar la primera curva y entrar en la segunda, sería difícil.
En 1981, el fabricante de discos duros de 8 pulgadas ya era la empresa dominante en el mercado, con un margen de beneficio bruto del 40% y una cuota de mercado de aproximadamente 300 a 500 millones. En este momento, un mercado de gama alta, un mercado más grande, es el fabricante original de discos duros de 14 pulgadas. Sus clientes son mainframes. Su margen de beneficio bruto es muy alto, 60%, y el tamaño del mercado también es muy alto. Más de mil millones. En este momento, apareció en el mercado una tecnología emergente llamada disco duro de 5,25 pulgadas. Pero cuando salió el disco duro de 5,25 pulgadas, el margen de beneficio bruto fue sólo del 25%. Porque cuando apareció por primera vez el disco duro de 5,25 pulgadas, tenía muy pocos clientes y su futura cuota de mercado es difícil de predecir. Al mismo tiempo, el mercado de 14 pulgadas es más grande y tiene mayores márgenes de ganancia bruta. Como tomadores de decisiones racionales, por supuesto, optarán por ingresar al mercado de discos duros de 14 pulgadas y abandonar el disco duro emergente de 5,25 pulgadas. mercado. Y fue precisamente esta decisión razonable la que arruinó al fabricante de discos duros de 8 pulgadas. Porque desde entonces, los discos duros de 5,25 pulgadas se han convertido en la corriente principal del mercado, los discos duros de 8 pulgadas y los discos duros de 14 pulgadas han desaparecido y sus fabricantes también han quebrado.
Existe una sorprendente similitud entre la implementación de innovación continua por parte de empresas maduras en tiempo continuo y su respuesta fallida a la innovación disruptiva en tiempo no continuo. A este fenómeno lo llamamos trampa del enmascaramiento de la racionalidad. Mientras uno esté confinado dentro de la curva original, debe haber razones lógicas y autoconsistentes para permanecer dentro de la curva original, y todas estas razones no son intenciones personales, son racionales. , es un confinamiento metafísico, un agujero negro de pensamiento grupal.
Los indicadores de las empresas en el período continuo deben ser completamente diferentes de los indicadores de las empresas en el período discontinuo. Utilizar los indicadores del período continuo para examinar las innovaciones disruptivas embrionarias en el período discontinuo conducirá a allí. Es una situación en la que no se puede cruzar la segunda curva.
En este momento, los valores de una empresa entran en juego. Si una empresa no tiene valores más allá de los indicadores financieros que puedan contrarrestar estos indicadores financieros, si la empresa no tiene misión, valores ni principios básicos, entonces la decisión. -poder de toma de decisiones detrás de esto, que es el indicador financiero. Por eso debemos tener primeros principios.
De manera similar, ¿por qué DEC no podía iniciar una computadora personal? Cuando apareció la PC en 1980, DEC obviamente tenía los recursos, el dinero y la tecnología, pero los indicadores de proceso y ganancias de las computadoras personales no cumplían con los requisitos de DEC. Todas las computadoras de DEC estaban construidas dentro de su propio sistema, mientras que las PC eran completamente. Método de producción cooperativo descentralizado que cambia de vertical a horizontal y no es adecuado para procesos DEC.
Más importante aún, veamos el margen de beneficio bruto. Dado que DEC originalmente fabricaba sus propios productos, marketing y servicios posventa, este formato requiere que el margen de beneficio bruto de DEC sea lo suficientemente alto para sobrevivir. Cada vez que aparece una nueva red de valor, el margen de beneficio de PC es mucho menor que el 25%. No hay duda de que esto no cumple con los estándares de toma de decisiones financieras de DEC. Esta es la razón por la que DEC lanzó productos de PC 4 veces y los devolvió 4 veces. Porque las 4 veces que lanzó productos, fue dentro del sistema original, el equipo original, el sistema de valores original y el sistema financiero original. Lo que se deriva de los indicadores no es el establecimiento de una pequeña organización independiente para operar el nuevo negocio de PC.
Esencialmente, los negocios de Nivel 1 son un juego sobre ingresos y ganancias, los negocios de Nivel 2 tratan sobre el crecimiento de ingresos y ganancias, y los negocios de Nivel 3 tratan sobre ingresos y ganancias que exceden el análisis. La división anticipa el crecimiento en el juego. Sólo cuando el crecimiento de los ingresos y las ganancias supera las expectativas de los analistas, el precio de las acciones de la empresa puede aumentar y los gerentes profesionales reciben más salarios, de modo que el crecimiento se convierte en el único objetivo de la empresa. Además, la búsqueda excesiva de ingresos y beneficios puede llevar fácilmente a las empresas a ignorar las nuevas tecnologías y los nuevos mercados, y quedar atrapadas en la red de valor original de la que no pueden salir.
Es precisamente esta maldición del crecimiento la que impide que las grandes empresas entren en mercados pequeños. Sin embargo, la paradoja es que cuando todas las innovaciones disruptivas surgen por primera vez, son mercados pequeños. Para crecer, las grandes empresas sólo pueden centrarse en mercados de gran tamaño. Sin embargo, cuando surgió la innovación disruptiva, era un mercado pequeño para una empresa con unos ingresos anuales de 40 millones, un aumento de 8 millones. Puede lograr un crecimiento del 20%. Sin embargo, estos 8 millones de yuanes en nuevos ingresos no tendrán un gran impacto financiero en una empresa con unos ingresos anuales de 4 mil millones de yuanes. Pero es precisamente este mercado de 8 millones el que puede subvertir el mercado de 4 mil millones en el futuro, pero a las grandes empresas no les gusta.
El tiempo de los directores ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa es muy valioso y la mayoría de ellos han perdido por completo la capacidad de explorar nuevos mercados. Ésta es la razón por la que las grandes empresas están en problemas y también es la fuente de problemas. oportunidades para las pequeñas empresas. Por eso existe una tendencia inevitable en la curva del mercado, que se denomina extremo inferior irreversible. Christensen lo llama la curva en la esquina superior derecha, que se hace cada vez más alta, lo que hace que sea más fácil pasar de la frugalidad al lujo y más difícil pasar del lujo a la frugalidad.
Este es el dilema de las grandes empresas. A medida que la empresa sigue creciendo, pierde capacidad de entrar en pequeños mercados emergentes. Todas las innovaciones disruptivas son pequeñas al principio, pero su ritmo de crecimiento es exponencial. Al principio creció muy lentamente, pero luego de pasar el punto de inflexión, las grandes empresas que querían ingresar en ese momento ya no pudieron hacerlo.
4. Obstrucción de la competencia
Además, la mayor obstrucción para nosotros a menudo proviene de la competencia. Los competidores tienen un impacto inimaginable en nosotros. Si un competidor está haciendo algo, sentirá que tiene que hacerlo. Si ambas empresas lo hacen, pensará que tal vez sea importante en el proceso de competencia. Ya no existe y todavía hay luchas.
Tomando el vídeo en línea como ejemplo, los primeros sitios web de vídeo se dividen en dos categorías: transmisión en vivo representada por PPTV y PPS y bajo demanda basada en web representada por Youku y Tudou. Pero al principio, por razones técnicas y de otro tipo, no se podían ver vídeos largos en la página web. Antes de que se resuelva este problema, los sitios web de transmisión en vivo como PPTV y PPS están en el centro de atención. Son competidores. Después de eso, los sitios web de vídeos como Youku Tudou ocuparon la mayor parte del mercado, mientras que PPTV y PPS seguían peleando entre sí. En ese momento, los dos todavía creían que el otro era su oponente. Mientras tanto, PPTV desmanteló al cliente de PPS y PPS desmanteló al cliente de PPTV, y la pelea fue un desastre.
De hecho, la red de valor a la que ambos pertenecen ha decaído.
Bezos dijo una vez que valora tanto a sus enemigos que los sigue en cada paso del camino.
Sohu, uno de los tres grandes portales de Internet en aquel momento, ha sido superado por Tencent, Baidu, Toutiao, etc. Mirándolo hoy, el valor de mercado de Sohu ha desaparecido, pero incluso el Sohu de hoy todavía piensa que su oponente es Sina. Cuando ambas compañías han declinado hasta el punto de que nadie las menciona, todavía se consideran a sí mismas. competidor más importante.
Por lo tanto, debes elegir a tus oponentes con cuidado. Al final, te volverás muy similar. Crees que estás compitiendo con tus amigos, pero de hecho, la competencia entre ustedes oscurecerá su pensamiento. Cuanto más feroz sea la competencia, más probable será que usted sea menos consciente de la existencia de la red de valor, más difícil será escapar de ella.
Lo más importante no es competir, sino entrar en la segunda curva. En una primera curva descendente, en una curva que ha pasado el punto de pérdida, por mucho que lo intentes, no sirve de nada.
3. Los altibajos de Lenovo
En mayo de 2015, el valor de mercado de Lenovo alcanzó un máximo histórico, pero en 2016, después del punto más alto, cayó un 60%. El mes de abril recién pasado, ha caído un 80%. Lenovo fue incluida en el índice Hang Seng en 2013. Desde entonces, el valor de mercado de Lenovo ha caído un 56%. El 4 de mayo de este año, Lenovo fue eliminada del índice Hang Seng de Hong Kong.
Medios extranjeros informaron que Lenovo es la peor empresa tecnológica del mundo. Al mismo tiempo, el valor de mercado de Lenovo hoy es de sólo 5.600 millones de dólares estadounidenses. La cotización de Xiaomi, incluso basándose en la valoración más baja, es de 60.000 millones, lo que es 10 veces más. ¿Por qué es esto?
1. Dependencia de la competencia (la primera curva que PC encuentra el punto final)
En 2011, los envíos de toda la industria de PC alcanzaron el nivel más alto jamás registrado, y luego disminuyeron por completo, todo el La industria de las PC ha superado su punto límite y ha entrado en un punto de estancamiento. Como individuo en la industria, casi no hay forma de recuperarse.
De 2012 a 2017, los envíos mundiales de PC cayeron durante seis años consecutivos. En medio del declive de la industria de las PC, Lenovo PC se opuso a la tendencia y ascendió. En 2013, Lenovo se convirtió en el líder mundial de las PC, ocupando el 16,7% de la cuota de mercado.
En 2013, Lenovo se convirtió en el campeón de la industria de las PC. Yang Yuanqing dijo: "Estamos muy orgullosos de ser el líder indiscutible en la industria mundial de las computadoras personales". Sin embargo, cuando Lenovo hizo este anuncio, casi no hubo apoyo de los medios para Lenovo. Todos entendieron que en ese momento la industria de las PC estaba comenzando a declinar y ser el número uno ya no era un gran problema.
Los envíos de PC Lenovo dependen de 2.000 millones de compras al por mayor a nivel comercial, compras gubernamentales y empresariales. En el campo 2C, la reputación de las PC Lenovo no es muy buena. El aumento de los envíos se debe a las ventas, las relaciones gubernamentales y las relaciones con los clientes.
Incluso en el mercado 2B, Lenovo se ha convertido en el número uno del mundo y el crecimiento de sus envíos se basa principalmente en fusiones y adquisiciones. Fue el primero en adquirir el negocio de ordenadores personales de IBM, un famoso caso de la serpiente que se tragó al elefante. En 2011, Lenovo estableció una empresa conjunta con NEC y adquirió el negocio de PC de Fujitsu en 2017. Lenovo casi ha monopolizado la industria japonesa de PC. Miremos de nuevo a Alemania. Adquirió el 36% de las acciones de Medion por 340 millones de dólares y se convirtió en el tercer fabricante de PC de Alemania. Aún así, debido a las fusiones y adquisiciones, debido a la dependencia de los competidores. Estaba profundamente atrapado en la industria de las PC. Cuando toda la industria de las PC encontró el límite, la propia Lenovo también encontró un punto límite, y su crecimiento de fusiones y adquisiciones no es un crecimiento endógeno.
2. Dependencia de la red de valor (la segunda curva de transformación del negocio móvil fracasó)
Lenovo siempre ha tenido un dicho: come del cuenco, mira la olla y sigue pensando en ello. los campos. Las computadoras personales son el arroz en el plato de Lenovo. Sólo cuando el arroz en el plato sea abundante se podrá garantizar la supervivencia de Lenovo. El segundo es el negocio de la telefonía móvil, siempre que capte una parte de la cuota de mercado, el futuro de Lenovo puede estar garantizado.
La primera curva de Lenovo son las PC y la segunda curva deberían ser los teléfonos móviles. Pero hasta ahora, el negocio principal de Lenovo sigue siendo el de PC. En 2017, Lenovo Mobile solo representó el 16% del negocio total del grupo, y el negocio de PC representó el 70% de los ingresos de Lenovo y el 100% de sus ganancias. Toda la gran transformación no se ha completado en absoluto y no ha entrado en la segunda curva.
Al mismo tiempo, en 2017, el negocio móvil de Apple representó el 75% de los ingresos, si se incluyen las tabletas, ha superado el 90%, y los PC solo representan alrededor del 10%. Esto ha creado el valor de mercado de Apple en la actualidad.
También pasaron de fabricantes de PC a fabricantes de teléfonos móviles. Apple logró un gran éxito, mientras que Lenovo fracasó.
El mercado de valores de Lenovo subió hasta su punto máximo y luego cayó hasta el fondo, casi con la misma frecuencia que sus envíos de teléfonos móviles. En nuestros términos, el crecimiento del mercado de valores tiene la misma frecuencia que el segundo. La primera curva ha pasado su punto extremo y al mercado de valores básicamente ya no le importa.
Sin embargo, lo extraño es que Lenovo ha entrado con éxito en la segunda curva. Apple lanzó el iPhone en 2007 y Lenovo lanzó el Lephone en 2009. En 2013, los teléfonos móviles de Lenovo ocuparon el segundo lugar en participación de mercado de telefonía móvil en China, solo superado por Samsung y muy por delante de Huawei y Xiaomi. En 2014, Lenovo adquirió Motorola Mobile Phones por 2.900 millones de dólares. Los teléfonos móviles Lenovo de 2011 a 2014 fueron muy potentes. 1,7 millones de unidades en 2011, 20 millones de unidades en 2012 y 40 millones de unidades en 2013. Los envíos globales continuaron aumentando en 2014 debido a la adquisición de Motorola. A medida que aumentan los envíos de teléfonos móviles, el mercado de valores de Lenovo está en auge.
Sin embargo, el auge de los móviles de Lenovo a una velocidad tan extraordinaria depende de los teléfonos de contrato, y sus clientes son los operadores. En 2011, China Mobile tenía 700 millones de usuarios, pero sólo 79 millones de usuarios de teléfonos móviles 3G. Para ampliar la escala de usuarios de 3G, los principales operadores han cooperado con Lenovo para lanzar teléfonos móviles 3G de bajo precio. En el año fiscal 2014, los envíos de Lenovo aumentaron un 1.000% y su participación de mercado saltó del décimo al segundo lugar. Los teléfonos móviles de Lenovo se convirtieron en el mayor proveedor de China Mobile y China Unicom. En 2013, China Mobile gastó enormes sumas de dinero para otorgar subsidios ridículos, que de repente agotaron los teléfonos móviles de gama baja de Lenovo. En 2013, el 70% de los envíos de teléfonos móviles de Lenovo provinieron de los canales de los operadores.
Después de adquirir usuarios, los operadores dejarán de otorgar subsidios. Los envíos de Lenovo también comenzaron a disminuir significativamente. En 2016, Yang Yuanqing recordó que durante mucho tiempo, entre el 80% y el 90% de los teléfonos móviles de Lenovo han dependido de operadores y productos de gama baja, y Lenovo no ha podido fabricar buenos productos. En el futuro, Lenovo abandonará resueltamente la fabricación de productos de gama relativamente baja en el mercado de operadores y responderá a la competencia con mejores productos y canales más amplios.
Sin embargo, Lenovo no lo hizo. Su crecimiento todavía depende de los operadores. En 2017, los envíos de teléfonos móviles de Lenovo aumentaron un 69 % en América Latina, un 67 % en América del Norte, un 71 % en Europa Occidental, un 11 % en Asia-Pacífico, un 32 % en Brasil, un 77 % en Estados Unidos y un 14 % en India. %. Sin embargo, todo este crecimiento se sigue realizando en cooperación con operadores, pero los socios han pasado de operadores chinos a operadores extranjeros. Otros fabricantes nacionales, como Xiaomi, OPPO, VIVO, etc., también están desarrollando mercados extranjeros. Es previsible que el fracaso de Lenovo en China también se produzca en los mercados extranjeros.
En 2011, el negocio de telefonía móvil de Lenovo tenía dos canales de venta: canales de operador y canales abiertos. Feng Xing está a cargo de los canales del operador y Zeng Guozhang está a cargo de los canales abiertos. En 2013, Lenovo hizo dos ajustes organizativos y cometió dos errores importantes. Uno fue poner el negocio de la telefonía móvil y el de las PC en el mismo sistema. En segundo lugar, Feng Xinglai está a cargo del negocio de la telefonía móvil. Este es el ajuste más criticado en la historia de Lenovo. El negocio de PC de Lenovo depende en gran medida de las compras al por mayor y carece de experiencia en 2C. La incorporación de teléfonos móviles al sistema empresarial de PC hará que Lenovo no pueda centrarse en las necesidades de los usuarios finales C. Feng Xinglai estará a cargo del negocio de telefonía móvil, lo que hará que el negocio de telefonía móvil de Lenovo dependa más de los operadores. En 2017, la cuota de mercado nacional de teléfonos móviles de Lenovo cayó al 0,4%.
La segunda curva nace y muere, y la primera curva el negocio de PC se enfrenta al peligro de colapso. En el segundo trimestre de 2017, HP superó a Lenovo. Incluso en el campo de las PC, Lenovo ya no es el líder. Lenovo ha llegado a su período más peligroso. Lenovo Group actualmente solo tiene una tarjeta en el negocio de las computadoras personales. , esta tarjeta también está bajo ataque mientras HP y Dell contraatacan en los mercados extranjeros y en el mercado nacional, Xiaomi y Huawei también comienzan a fabricar PC. Una vez que aparecen innovaciones disruptivas en modelos de negocios y tecnológicas en el negocio de las computadoras personales, Lenovo. Computadoras El negocio podría venirse abajo.
3. Dependencia mental corporativa
El fundador de Sequoia Capital dijo una vez que los genes de una empresa se determinan en sus primeros 18 meses, y la empresa no los tendrá en el futuro. No importa el gran cambio, si el ADN es correcto, es oro. Si el ADN está equivocado, la empresa ha terminado.
Lenovo es una empresa con genes de ventas. Sus genes de ventas son tan fuertes que, hasta el día de hoy, sigue siendo una empresa impulsada por las ventas. La mayoría de los ascensos de Lenovo a gerentes generales y directores ejecutivos regionales son de élite de ventas.
Un empleado jubilado de Lenovo dijo una vez: "Generalmente, haremos planes de productos para lo que sea popular en el mercado y luego pediremos apoyo a I+D. En todo el proceso, I+D es básicamente el eslabón más bajo".
Liu Chuanzhi dijo en 2012: "Me he estado comparando con Ren Zhengfei durante muchos años. Admiro especialmente a Ren Zhengfei. Se atreve a hacerlo. No puedo hacerlo debido a mi pobre carácter. Lo mismo, realmente no puedo hacer tal cosa. Ren Zhengfei fue muy modesto y dijo que estaba muy atrasado en sus habilidades básicas. pero se atrevió a concentrar sus esfuerzos para atravesar las alturas imponentes. Caminé 100 metros y todos acamparon y descansaron. Después de eso, volvamos a mirar el camino y subamos otros 100 metros. No puedo aceptar una pérdida del 20%. Ninguna otra pérdida será aceptable. Este enfoque de buscar estabilidad es el más adecuado para mí, Lenovo y China”
En 2017, la inversión en I+D de Huawei fue de 89.700 millones. La inversión en I+D de Lenovo fue de 9.200 millones. La inversión en I+D de Huawei es casi 10 veces mayor que la de Lenovo. La inversión en I+D de Lenovo en 11 años, entre 2007 y 2017, no fue tan buena como el 60% de la inversión en I+D de Huawei en un año en 2017. La I+D de Lenovo a lo largo de los años sólo ha superado el 2% en los últimos tres años y ha sido inferior al 1,9% en otros años.
Sin tecnología central, los márgenes de beneficio no pueden aumentar y los ingresos tampoco. Sólo puedes ganar algo de dinero que tanto te ha costado ganar. En 1997, los ingresos de Lenovo eran 18 veces los de Huawei. Sin embargo, Huawei superó a Lenovo en 2007. Este año, los ingresos de Huawei son 2,15 veces los de Lenovo. En 1998, las ganancias de Lenovo fueron cinco veces mayores que las de Huawei. El año pasado, las ganancias de Huawei fueron de 56,3 mil millones y las de Lenovo fueron de -1,8 mil millones. El mayor problema con Lenovo ahora es que ya no puede hacer que la gente piense en Lenovo.
En general, con respecto al caso de la red de valor y la transformación de la curva, Lenovo cayó en el confinamiento de las siguientes tres redes de valor: primero, el confinamiento de la red de valor comercial principal; segundo, el confinamiento de la red principal; valor de los ingresos empresariales El confinamiento de la red; en tercer lugar, el confinamiento del valor neto provocado por el modelo mental original. Por tanto, ante estas restricciones de la red de valor, por muy buen liderazgo o beneficios a corto plazo, es difícil detener el daño a largo plazo a una empresa. Este es un caso individual, pero los principios detrás de él son los mismos.