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Las cualidades de un excelente CEO
Cómo las estrellas más famosas de la gestión empresarial alcanzaron la cima de sus carreras?
Un estudio cuidadoso de las experiencias profesionales de los principales directores ejecutivos revela que algunas habilidades y estilos de trabajo especiales desempeñaron un papel crucial en sus notables logros. Cada uno de ellos dirige una gran empresa y cada uno de ellos ha demostrado habilidades de liderazgo que han resistido la prueba del tiempo.
Los mejores CEOs comienzan su trabajo investigando el mercado e inyectan un nuevo concepto a la empresa, es decir, para solucionar cualquier problema hay que analizar primero el entorno externo de la empresa y luego analizar el entorno interno de la empresa. es decir, el llamado enfoque “de afuera hacia adentro”. Muchos directores ejecutivos destacados tienen habilidades de liderazgo incomparables. En otras palabras, aman muchísimo su trabajo y sus empresas. Los directores ejecutivos más exitosos comprenden la importancia de la cultura corporativa y la dificultad de realizar cambios sustanciales en ella.
Gerstner: Escuche a los clientes.
Thomas Watson, el genio fundador de IBM, advirtió una vez a sus colegas que "apuntaran alto y lograran grandes cosas". Cuando habló de la "gran causa", no debió imaginar que resultaría una gran pérdida. Pero a principios de la década de 1990, el gigante corporativo IBM enfrentó exactamente esta situación. La empresa líder en informática no sólo estaba sumida en pérdidas, sino que también estaba en declive debido a una mala gestión. La junta directiva de IBM necesita desesperadamente un nuevo líder empresarial. Al final, Gerstner, entonces director ejecutivo del gigante alimentario RJR Nabisco, fue elegido y nombrado en un momento crítico.
Tan pronto como se anunció el nombramiento, generó muchas dudas y ansiedad. Los opositores criticaron a Gerstner por su falta de experiencia en la gestión de empresas tecnológicas. En este sentido, Gerstner mostró gran coraje y paciencia. Por ejemplo, cuando se le preguntó sobre las perspectivas futuras de IBM, respondió: "A juzgar por la situación actual, IBM no tiene ninguna perspectiva futura".
Antes de esto, muchas personas en la empresa pensaban que si la empresa dividida en varias empresas más pequeñas, tendrá más probabilidades de sobrevivir. Pero la primera decisión importante que tomó Gerstner fue no disolver IBM. Tomó esta decisión después de volar decenas de miles de millas en su primer mes en el trabajo, reuniéndose con clientes y gerentes de todo el mundo. Al final del viaje, llegó a la conclusión de que la recuperación deseada por IBM dependía no sólo de la producción de hardware y software, sino de la capacidad de la empresa para ofrecer una amplia gama de productos y servicios informáticos. Si IBM puede hacer esto, los clientes dependerán completamente de la empresa para resolver todos los problemas relacionados con la informática, no sólo para proporcionar piezas de equipo o servicios temporales de pruebas de TI.
La experiencia laboral de Gerstner en el primer mes de asumir el cargo proporciona a otros directivos una valiosa experiencia en el manejo de situaciones críticas:
1. Aprovechar al máximo todas las capacidades de la empresa. Gerstner sabía que necesitaba aprovechar todo el poder de IBM para transformar la empresa, por lo que no la dividió. Esta experiencia también se aplica a las medianas empresas. Cuando renuevas estrategias o implementas cambios importantes, debes involucrar a todas las partes de tu negocio. Ningún departamento, unidad o individuo debe quedar solo.
2.Dejar que los clientes señalen las debilidades de la empresa. Gerstner sabía que las cosas no iban bien en el negocio. Cuando habla con clientes de todo el mundo, admite este hecho doloroso y les pide que le señalen los problemas de su negocio. Aquí, sus gerentes y empleados pueden conocer el negocio por dentro y por fuera, pero sus clientes pueden brindarle una nueva perspectiva. Pero Gerstner sabía que eso no era suficiente para mantener intacto el negocio. Sabía que para revertir la crisis tenía que cambiar la mentalidad de sus empleados y la cultura corporativa. "IBM ha navegado sin problemas durante mucho tiempo. Cuando las personas en el negocio buscaron el próximo desafío, descubrieron que no provenía del mercado, sino de dentro de la empresa. Así que el enfoque de la empresa pasó de los clientes a una serie de competiciones internas.
Gerstner tomó una decisión audaz, decidido a revertir de manera integral la anticuada cultura corporativa de IBM y “cultivar las tres cualidades clave de la empresa: enfoque en el mercado, velocidad y espíritu de trabajo en equipo”. Sintió que ya no se puede exagerar la publicidad. En este punto, cambiar el enfoque de la empresa de la fricción interna al marketing y el servicio al cliente es "la tarea más importante en el proceso de cambio de IBM".
Recordando el pasado, Gerstner dijo que el cambio se debe realizar. es “frustrante”, y cuando se le preguntó qué consejo tenía para otros gerentes que planeaban cambiar la cultura corporativa, respondió: “Tengan paciencia, este trabajo lleva tiempo. Este proceso suele ser más lento y más largo de lo esperado. "Las palabras y los hechos de Gerstner proporcionan una vez más un plan general para las empresas que enfrentan cambios en la cultura corporativa:
1. Deje que las empresas salgan a buscar respuestas. Una vez que los líderes empresariales se den cuenta de que sus empresas están en crisis, es probable que congelar su mecanismo de aprendizaje, por lo tanto, deben enfatizar la importancia de prestar atención a los clientes y al mercado, dar ejemplo, aprender de la competencia y pedir consejo con humildad a los clientes importantes.
2. Factores clave: problemas de mercado, velocidad y espíritu de equipo. Gerstner utilizó estos principios para remodelar IBM. Estos conceptos atemporales se aplican a las pequeñas tiendas y a las grandes empresas. La naturaleza de la tarea es a largo plazo. Esto es especialmente cierto en una empresa gigante como IBM, pero también en una pequeña empresa hay que tener paciencia al intentar realizar grandes cambios.
4. No espere que los gerentes y los empleados sean pacientes. Adaptarse a los cambios estratégicos de manera proactiva es probable que las personas acostumbradas a las viejas costumbres se resistan a cualquier cambio estratégico, por lo que los líderes deben abordar la transformación desde la perspectiva tanto de la cultura corporativa como de la estrategia corporativa. años para que IBM pasara de una pérdida de 654.380 millones de dólares a una ganancia de 5.000 millones de dólares. Esta fue la recuperación corporativa más sorprendente de la historia. La razón por la que Gerstner logró un éxito tan grande no fue sólo porque vendió más. antiguo fabricante de hardware en un nuevo negocio que ofrece a los clientes soluciones a sus problemas en lugar de simplemente vender hardware.
Ahora, evalúese usted mismo como director ejecutivo:
¿Está tratando de resolverlo? ¿Problemas de los clientes o seguir una filosofía centrada en el producto? Si elige lo último, usted y su equipo todavía tendrán algunos problemas que resolver en la oficina y reunirse con ellos cara a cara. y otros altos directivos gastan con los clientes? ¿Cómo se beneficiará su empresa de las ofertas de productos existentes?
Gates: aprovechar al máximo los talentos de los empleados
Microsoft es una de las empresas más grandes y Las empresas más poderosas del mundo Incluso durante las crisis económicas y tecnológicas desde 2000, Microsoft todavía ha tenido un mejor desempeño que la mayoría de las empresas de tecnología, las ventas aumentaron 65,438 02. Aunque la compañía ha estado involucrada en algunas disputas legales, Microsoft sigue siendo un modelo para muchos. En primer lugar, es una empresa que "primero las ideas" como Bill Gates y otros altos directivos. La gente dedica mucho tiempo a tratar de crear un buen ambiente en la empresa para que todos los empleados puedan contribuir a la base de conocimientos de la empresa. Por supuesto, este también es un objetivo verbal de muchas empresas, pero en este sentido, Microsoft lo hace mejor que otras empresas y Gates a menudo promueve esta cultura corporativa: no sólo anima a todos los empleados a pensar, sino que también los anima a hacerlo. comparte sus ideas con colegas y gerentes superiores y subordinados de la empresa. Utiliza el "sistema nervioso digital". Esta palabra se utiliza para describir el disfrute de la información dentro de una empresa. Cree que la información digital hace lo que hace el sistema nervioso central. el cuerpo humano. Este sistema nervioso digital incluye no sólo cuestiones macro como la planificación estratégica, sino también información sobre actividades comunes pero críticas como la comunicación con los clientes. El objetivo final de construir un sistema nervioso digital es crear un negocio más rápido y decisivo. Cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para integrar información, más fácil será para los empleados acceder a la información y más rápido podrá reflejar los cambios del mercado.
Para crear la empresa ideal en la mente de Gates, deberíamos considerar dar los siguientes pasos:
1. Digitalizar la información más importante de la empresa.
Sólo integrando digitalmente la información más importante será posible construir un sistema nervioso digital. Asegúrese de que los informes, memorandos y propuestas de ventas clave se incluyan en el repositorio en línea. Además, debe garantizarse que esta información esté fácilmente disponible para todos los empleados y directivos que la necesiten.
2. Asegúrese de que la infraestructura y la cultura corporativa de la empresa alienten a todos los empleados a generar ideas. Gates cree que la cultura corporativa de Microsoft ha contribuido en gran medida a la formación de estrategias corporativas de Internet. Si las empresas no alientan realmente a los empleados a contribuir con sus propios pensamientos e ideas, es probable que se pierdan información importante con un enorme valor potencial.
Gates concede gran importancia a incitar a los empleados a pensar en un nivel superior. Él cree que quienes más necesitan datos precisos son los mandos intermedios y los empleados porque son responsables del trabajo más práctico. Por ello, insta a las empresas a abandonar el hábito de la recopilación de información centralizada y, en cambio, educar a los empleados para que comprendan, analicen la información y actúen en consecuencia. Los siguientes métodos ayudarán a facilitar el flujo de información dentro de su empresa:
1. Anime a los empleados y clientes a que se comuniquen con usted directamente. En la mayoría de las empresas, nadie se atreve a enviar un correo electrónico directamente al director ejecutivo. Gates predica con el ejemplo y anima a todos a escribirle en cualquier momento. No sólo quería escuchar las buenas noticias, sino que también quería escuchar las malas noticias más rápido.
2. Apuntar a “transacciones digitales puras”. Gates enfatizó que todavía hay muchas ineficiencias en las operaciones de las empresas. Esto se debe principalmente al bajo nivel de "transacciones digitales puras". Es necesario alentar a los clientes y proveedores a trabajar en estrecha colaboración con departamentos clave de la empresa para lograr transacciones puramente digitales (como el suministro bajo pedido).
3. Garantizar que las empresas puedan recuperar rápidamente la información existente. Gates lo llama "memoria corporativa". No sólo los empleados de la empresa necesitan obtener información importante, sino también los clientes externos de la empresa. De esta manera, cuando se habla de una cuenta comercial, el administrador de cuentas de la empresa y el cliente pueden consultar el mismo documento y recuperar la información requerida.
Existen varias formas de mejorar la memoria corporativa:
1. Asegúrate de que tus clientes y proveedores tengan el mismo acceso a la información que tus empleados. Esto facilitará el comercio. Este enfoque requiere un gran ajuste de mentalidad.
2. Asegúrese de que todos los documentos y archivos se puedan buscar en 60 segundos. Si su empresa no puede pasar esta prueba, no tiene sentido digitalizar todas estas transacciones y procesos operativos.
Ahora, evalúese usted mismo como CEO:
¿Su empresa tiene empleados que solo son responsables de ingresar información en el sistema? ¿Anima a los empleados de todos los niveles y puestos a enviar correos electrónicos a cualquier persona de la empresa? ¿Cuándo fue la última vez que tomó una decisión importante basándose en las aportaciones de empleados de base fuera del equipo ejecutivo?
Kelleher: Aprovechamiento de los activos culturales
Cuando Herb Kelleher se convirtió en director ejecutivo de Southwest Airlines, la aerolínea tenía sólo 27 aviones y 270 millones de dólares de ingresos. En 2001, la escala de la empresa se había ampliado a 5.700 millones de dólares. Aunque el enérgico abogado convertido en director ejecutivo dimitió en 2001, su influencia y su influencia en la empresa continúan hasta el día de hoy.
Desde su estructura de tarifas hasta su política de no reservar asientos, Southwest Airlines ha desafiado la filosofía empresarial convencional en casi todas las áreas. Sin embargo, como única aerolínea importante que nunca ha experimentado un año perdedor, su logro se debe en gran medida a su cultura corporativa única. Los empleados son extremadamente leales a la empresa. Sienten que, aunque Southwest Airlines es una empresa grande, el ambiente cálido e íntimo de la empresa se parece más al de una pequeña familia. Kelleher siempre ha odiado la burocracia. Dijo: "La cultura corporativa de China Southern puede ser su principal ventaja competitiva. Los activos intangibles de una empresa son mucho más importantes que los activos tangibles. Esto se debe a que la brecha en los activos tangibles se puede cerrar por completo. Puedes comprar aviones, puedes alquile mostradores de boletos, pero el espíritu de sus empleados es algo que ninguna otra compañía puede replicar."
Cuando los costos del combustible se triplicaron y Southwest estaba en crisis, Kelleher pidió a cada empleado que le ahorrara a la empresa cinco dólares al día. Si pueden hacer esto, le ahorrarán a la empresa 50 millones de dólares en un año.
De hecho, los empleados respondieron positivamente a su llamada. Un grupo de mecánicos inventó una forma más económica de calentar aviones, los empleados de otro departamento se ofrecieron como voluntarios para realizar tareas de limpieza en su propio departamento, y así sucesivamente.
Sólo en las primeras seis semanas, los trabajadores empleados de Kelleher le ahorraron a la empresa más de 2 millones de dólares. Este ejemplo demuestra claramente el poder de la confianza mutua entre gerentes y empleados.
Southwest Airlines también utiliza la cultura corporativa como estándar en la contratación de personal. De las 90.000 personas que solicitan empleo cada año, sólo 4 serán contratadas. Para garantizar que los empleados encajen bien en la empresa, Southwest busca personas que se ajusten a una cultura empresarial que combine positividad, accesibilidad y sentido del humor. Para ello, la empresa utiliza tests de personalidad para evaluar a los candidatos en términos de emociones positivas, optimismo, capacidad de toma de decisiones, espíritu de equipo, capacidad de comunicación, confianza en uno mismo y capacidad de automotivación.
Al entrevistar candidatos para puestos clave, es posible que su empresa quiera seguir el consejo de Kelleher y utilizar dos métodos:
1. Kelleher sabía que los activos intangibles eran mucho más importantes que los activos tangibles. Por ejemplo, la actitud es difícil de evaluar, pero es un factor muy importante en la construcción de la cultura corporativa de Southwest Airlines.
2. Establecer su propio sistema de estándares de empleo. Haga una lista de las cualidades que usted y su empresa valoran más y asegúrese de que los solicitantes cumplan con estos requisitos de personalidad antes de tomar una decisión de contratación.
Aunque Southwest Airlines es una gran empresa, mantiene el espíritu de una pequeña empresa. Muchas empresas son pretenciosas, pero Kelleher fomenta activamente un ambiente alegre, especialmente en el trabajo. Él cree que los directores ejecutivos deberían dedicar más tiempo a contactar a clientes nacionales y extranjeros y dejar otras tareas laborales para las tardes y los fines de semana. Advirtió a los empleados que dejaran de centrarse en las estadísticas y se centraran en el servicio. "Les decimos a nuestros empleados que no se preocupen por las ganancias, sino que sirvan a los clientes. Las ganancias son un subproducto del servicio", dijo.
También explicó que en un entorno verdaderamente participativo, los gerentes no Necesidad de más participación. "Si creamos un ambiente donde todos realmente participan, no hay necesidad de supervisión y control en absoluto."
Las características de la cultura corporativa de la empresa son:
1. Los salarios son bajos y los salarios de los empleados son altos. Kelleher afirmó que sin un sistema salarial justo y razonable no existiría esa cultura corporativa. Pagó a sus empleados salarios superiores al promedio de la industria y a todos los empleados se les permitió participar en el generoso plan de participación en las ganancias de la empresa. Pero el salario que paga a los directivos es un 30% inferior al de otras aerolíneas. Southwest se esfuerza por compensar la diferencia en las ganancias causada por los derechos preferentes de acciones de los administradores.
2. Limitar la estructura de gestión corporativa a cuatro niveles. No basta con contratar a las personas adecuadas y dejarles compartir las ganancias. Para garantizar la correcta implementación de las distintas decisiones, el presidente de la empresa insistió en que los directivos, desde el director general hasta los directivos de primera línea, sólo pueden dividirse en cuatro niveles como máximo. Los empleados con mejor desempeño son aquellos que tienen confianza en sus decisiones y tienen una actitud positiva.
Ahora, evalúese usted mismo como director ejecutivo:
¿Existe un alto nivel de confianza entre los empleados y los gerentes en su organización? ¿Pueden los empleados tomar decisiones de forma independiente sin el consentimiento del jefe? ¿La mayoría de los empleados comparten financieramente las ganancias de la empresa o es algo más? ¿La contratación de su empresa se basa en la actitud o más bien en diversas condiciones difíciles?
La comunicación sincera es más importante que la comunicación racional. Además, el intercambio de metas, ideas, emociones, creatividad y amor es tan importante como el intercambio de situaciones y personas.
Excelentes directores ejecutivos como Gerstner, Gates y Kelleher, aunque con diferentes orígenes, pueden captar con precisión las necesidades futuras, crear productos, flujos de trabajo o soluciones que marcan época e implementar la idea más brillante. Hacen importantes contribuciones al enriquecimiento y ampliación del conocimiento de gestión.