Innovación disruptiva de Netflix
En sus cortos 20 años de historia, Netflix ha dejado muchos casos clásicos para el mundo empresarial -fue fundado en 1997:
Por ejemplo, en los primeros días ¿Cómo empezó el débil Netflix, cómo sobrevivió en las grietas y cómo derrotó al hegemón de la industria BesTV? Más tarde, encontré cambios en la dirección de toda la industria, cómo se subvirtió y completó su transformación, cómo cambió la industria de contenidos que representaba, etc.
Echemos un vistazo a Netflix, una empresa que alguna vez estuvo al borde de la quiebra y que valía 300 millones de dólares cuando salió a bolsa. Hoy en día su valor de mercado supera los 66 mil millones de dólares.
Hemos mencionado varias veces el libro "El dilema del innovador". Este libro es un libro de negocios clásico del profesor Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard. El contenido más importante es explicar la pregunta:
¿Cómo se produce la innovación disruptiva? ¿Cómo vencen las pequeñas empresas innovadoras a las grandes empresas?
Los tres pasos centrales para que se produzca una innovación disruptiva son:
Primero, utilizar nuevas tecnologías disruptivas;
Segundo, brindar una experiencia de producto diferenciadora;
En tercer lugar, encuentre su nicho de mercado y véndales su producto.
El origen de Netflix
Hablemos del uso que hace Netflix de nuevas tecnologías disruptivas.
Netflix fue fundada en 1997 por Reed Hastings y Mark Randolph.
En 1997, dos nuevas tecnologías estaban a punto de cambiar el mundo. Uno es Internet con el que todo el mundo está familiarizado y el otro es que el DVD finalmente ha entrado en el mercado civil.
En febrero de ese año, varias compañías cinematográficas importantes, incluidas Columbia, MGM, Warner Bros. y Polaroid, anunciaron su apoyo al estándar de formato DVD. En marzo, los reproductores de DVD comenzaron a venderse oficialmente en el mercado estadounidense. Hastings y su equipo pensaron que esta debería ser una oportunidad, por lo que crearon una empresa de alquiler de DVD en línea, Netflix.
Entonces, ¿cómo utiliza Netflix estas nuevas tecnologías para ofrecer experiencias de producto diferenciadas?
La empresa líder que dominaba el mercado del entretenimiento en el hogar en ese momento era BesTV, cuyo modelo era el alquiler de vídeos domésticos.
Como usuario, puedes conducir hasta la tienda BesTV que hay junto a tu casa en cualquier momento, elegir tus películas y vídeos de TV favoritos y alquilar algunos discos para llevártelos a casa.
¿Qué éxito ha alcanzado BesTV en este negocio? En ese momento había 50 millones de suscriptores y 8.000 tiendas físicas en su apogeo. Tiene muchas innovaciones.
Por ejemplo, en la era anterior a Internet, comenzó a utilizar datos para analizar las características demográficas de las personas que vivían a su alrededor, y luego utilizó los datos para determinar los tipos de películas y series de televisión recopiladas por videoclubs cercanos para que todos los alquilen.
Sin embargo, cuando surgieron nuevas tecnologías disruptivas, Netflix llevó a cabo un "ataque de reducción de dimensionalidad" en BesTV, para usar un término popular en los círculos empresariales actuales.
Netflix ha realizado tres cambios en todo el proceso de producto y experiencia de usuario:
Primero, no abre tiendas físicas y solo opera online.
Esto ahorra alquiler de la tienda, salarios del personal de servicio y otros gastos. , reduciendo en gran medida los costos operativos de Netflix. (El costo marginal es cero)
Además, no importa cuán bueno sea el análisis de clientes de BesTV, no será tan completo y fácil de usar como los datos de usuario recopilados directamente por Netflix en línea. (Vamos a donde va el tráfico, lo que significa que hay una gran cantidad de datos)
En segundo lugar, enviar DVD por correo directamente a los clientes. (Logística)
Debido a que los DVD son mucho más pequeños que las cintas de video, es muy conveniente enviarlos por correo. Los clientes pueden devolverlos fácilmente después de verlos. Esto no sólo ahorra problemas, sino que también ofrece más opciones; después de todo, no importa cuántos vídeos haya en la tienda, es imposible tener una selección completa en línea.
Los cambios que realizó el equipo de Hastings en la experiencia real del usuario.
Es decir: Netflix ha lanzado un sistema de membresía de "tres no" sin período de validez, sin cargos por pagos atrasados y sin gastos de envío.
(Nivel 1 Rocket: Servicio gratuito - Nivel 2 Rocket: Membresía)
Lo que hicieron en ese momento fue que cualquiera podía alquilar hasta cuatro discos a la vez siempre que pagara $65.438 y $09,95 al mes. , puedes verlo todo el tiempo que quieras. Siempre que lo devuelvas después de verlo, Netflix seleccionará cuatro películas de la lista de "películas que deseas ver" recopiladas en tu cuenta en línea y las entregará en tu casa. Todo el proceso es muy automatizado y sencillo. (Automatización del sistema de grabación de procesos)
Por el contrario, si eres usuario de BesTV, no sólo tienes que ir a la tienda a seleccionar películas personalmente, sino que también tienes un plazo para devolverlas. Una vez que olvide devolverlo, tendrá que pagar un cargo por pago atrasado muy costoso. (Costo para el usuario)
Además, Netflix también tiene un excelente servicio, que es la entrega al día siguiente. (Logística-Llegada más rápida)
Netflix ha descubierto que la gente suele ser impaciente. Una vez que pueda prometer que realizará un pedido hoy y que el DVD alquilado llegará mañana, tanto la tasa de registro de nuevos usuarios como la tasa de repetición de pedidos de los antiguos mejorarán enormemente. Por ello, Netflix también ha impulsado los servicios de entrega al día siguiente.
Dificultades: los problemas que enfrentaba la situación en ese momento.
Sin embargo, si el análisis se detiene aquí, cometeremos el error de la “simple atribución” y no miraremos los negocios desde una perspectiva histórica.
Netflix hizo muchas cosas bien, pero estas son más bien nuestras reflexiones posteriores.
En aquel momento, en realidad se enfrentaba a muchas dificultades específicas y estaba incluso al borde de la quiebra. Posteriormente, apoyándose en sus propios esfuerzos y mucha suerte, llegó a donde está hoy. Entonces, ¿qué pasó?
En primer lugar, las nuevas tecnologías disruptivas son ciertamente buenas. Pero el problema también es muy sencillo. Cuando apareció por primera vez la tecnología DVD, muy poca gente la utilizaba. (Nicho de mercado) – El mercado no es lo suficientemente grande.
Las familias que quieren comprar reproductores de DVD sienten que hay muy pocos DVD que se puedan reproducir. Las grandes empresas de entretenimiento quieren producir contenido en DVD, pero sienten que hay muy pocos usuarios con reproductores para hacerlo.
Si hablas de una cifra, tendrás una sensación intuitiva: a finales de 1997, sólo había 500 películas en formato DVD en el mercado, y la mayoría eran películas antiguas. Esto es aproximadamente una milésima parte de lo que BesTV puede ofrecer.
Entonces, Netflix ha estado esperando la explosión del DVD durante mucho tiempo; por supuesto, ahora sabemos que finalmente esperó esta ola, pero en ese momento había tantos formatos nuevos que ofrecían películas y TV. contenido que nadie conocía ¿Podrá abrirse paso el formato DVD? (Espera un momento: ponte al día con la tendencia o estarás muerto antes de que llegue).
Sin embargo, Netflix también ha realizado algunas medidas de marketing muy inteligentes. Por ejemplo, se ha asociado con algunos fabricantes de DVD para colocar cupones de prueba gratuitos de Netflix en las cajas de los reproductores de DVD, de modo que todos puedan experimentar los servicios de alquiler de DVD de forma gratuita después de comprar el reproductor y regresar a casa. Esto también ha acelerado en gran medida su velocidad de promoción. . (Promocionar instalaciones de hardware)
La muy buena experiencia de usuario de Netflix también tiene dificultades muy específicas.
Por ejemplo, Netflix ha estado trabajando durante meses simplemente en diseñar sobres para enviar DVD por correo y en descubrir cómo empaquetar los discos DVD para que las máquinas clasificadoras del sistema de correos no sufran daños.
Además, para garantizar la puntualidad de la entrega urgente, también es una gran pregunta cómo elegir la ubicación geográfica de su propio centro de inventario para que el centro pueda cubrir mejor a los usuarios circundantes. Netflix dedicó esfuerzos increíbles a estos problemas y finalmente los resolvió mejor. (Acumulación de cuestiones puntuales)
La aceptación de las nuevas tecnologías por parte del mercado es siempre paulatina.
Es muy importante encontrar a tus primeros usuarios leales. (Encuentra la primera oveja, sírvela bien, de 0 a 1)
Al principio, Netflix descubrió que muchos de sus usuarios eran estudiantes indios e inmigrantes calificados, porque les resultaba difícil encontrar productos. desde sus lugares de origen en las tiendas de videos tradicionales, pero Netflix incluye muchas películas extranjeras y de minorías étnicas, e incluso dijo en secreto que hay muchas películas porno suaves marginales. (Satisfacer necesidades específicas de segmentos del mercado)
Una gran parte de la razón es que estas películas no son populares, por lo que los costos de Netflix son muy bajos. El contenido impopular también atrajo el primer grupo de clientes leales, lo que debería ser otro excelente ejemplo de cómo convertir una desventaja en una ventaja.
Al final, la combinación de todos estos factores permitió a Netflix sobrevivir en sus inicios y empezar realmente a ocupar un lugar en el mercado.
Al igual que la teoría de la innovación disruptiva en "El dilema del innovador", si las pequeñas empresas quieren revolucionar a las grandes empresas, deberían:
1. Ser buenos en el uso de nuevas tecnologías disruptivas.
2. Proporcionar una experiencia de producto diferenciada
3. Encuentra tu propio segmento de mercado.
Netflix | El error fatal del gigante BesTV
¿Cómo pueden las pequeñas empresas innovadoras derrotar a las grandes?
Tres vínculos son importantes: (1) utilizar nuevas tecnologías disruptivas; (2) brindar una experiencia de producto diferenciada; (3) encontrar su nicho de mercado y venderles sus productos.
Por supuesto, también hemos dicho que estos principios son muy simples de resumir, pero encontrarás muchos problemas específicos cuando realmente los implementes.
Cualquier pequeña empresa puede resultar muy peligrosa al principio.
En cualquier situación de este tipo, ya sea en los negocios, los deportes o la guerra, el lado más débil tiene mucho que hacer bien y el otro lado tiene mucho que hacer mal. No se trata de cuántas cosas haces, sino de cuántas cosas haces bien y cuántos errores cometes.
Como señor de la industria, ¿qué errores cometió BesTV y qué restricciones sufrió que llevaron a que fuera derrotada por una pequeña empresa y finalmente a la quiebra?
Las razones internas de la subversión del gigante, es decir, sus propios errores, se pueden dividir en dos categorías:
Primero, los recursos acumulados por él mismo se han convertido en una limitación de su transformación. (red de cooperación de relaciones de costos y beneficios de migración y cambio autofinanciada)
En segundo lugar, debe haber cometido un error de arrogancia.
Las ventajas también son desventajas.
Hablemos primero de cómo la propia situación de BesTV limita su transformación.
Echemos un vistazo a la comparación de escalas entre las dos compañías para establecer una comprensión más intuitiva: Netflix2002 tenía entre 700.000 y 800.000 usuarios antes y después de salir a bolsa en 2002, mientras que BesTV tenía casi 20 millones de usuarios activos. 50 millones de usuarios.
Pero el enorme tamaño de BesTV también conlleva muchas limitaciones, tres de las cuales son fatales:
1. Durante mucho tiempo, BesTV ha confiado en sus miles de tiendas fuera de línea Proud. .
Según las estadísticas de los medios de la época, el 70 % de los estadounidenses podían encontrar una cadena de tiendas fuera de línea a 10 minutos en coche de BesTV. Se puede decir que esto es lo último en los Estados Unidos, un país donde muchos lugares están escasamente poblados y dependen en gran medida de la conducción.
Pero cuando surgió el modelo operativo en línea y con pocos activos de Netflix, se convirtió en una desventaja para BesTV.
Porque si ofrece servicios similares, los franquiciados offline tendrán muy buenas opiniones, porque es posible que los usuarios no acudan a sus tiendas.
Además, esto puede conducir directamente a una caída de los beneficios y del precio de las acciones de BesTV. Como gran empresa que cotiza en bolsa, es difícil explicárselo a los accionistas. (Las relaciones de interés y las cadenas de interés se dañan)
En segundo lugar, la cancelación por parte de Netflix de los cargos por mora para las viviendas de alquiler de los usuarios tiene un gran impacto en BesTV. (Cómo Internet enfrenta las industrias tradicionales - Servicios gratuitos)
Cuando Netflix lanzó oficialmente cero cargos por pagos atrasados a finales de 1999, es decir, los usuarios pueden conservar las películas que quieran indefinidamente sin preocuparse de cuándo devolverlas. , BesTV ¿Cuándo dio seguimiento a este popular servicio sin cargos por pagos atrasados? 2005. La lentitud de su reacción es evidente.
¿A qué se debe esto? Si miramos el informe financiero de BesTV para ese año, podemos ver que los cargos por pagos atrasados en realidad representaron entre el 10 y el 15% de los ingresos anuales de BesTV, lo que es una fuente de ingresos bastante pequeña.
Entonces, si no se cancela la tarifa por pago atrasado, BesTV perderá más clientes frente a Netflix; una vez que se cancele, no solo se verán afectadas las ganancias de la compañía, sino que sus franquiciados fuera de línea también pueden rebelarse.
El modelo de negocio de BesTV, que es el alquiler offline de películas, series de televisión y juegos, tiene unos costes fijos muy elevados. Los llamados costos fijos son costos que deben pagarse independientemente de las condiciones operativas de la empresa, como el alquiler de la tienda, los salarios de los empleados y el costo de compra de contenido, es decir, cintas de video, DVD y discos de juegos.
Son costes fijos y no cambian mucho a medida que crece el negocio de la empresa. Por tanto, para obtener beneficios, su volumen de alquiler debe aumentar, de lo contrario será difícil amortizar estos costes.
Si miramos los estados financieros de BesTV en 2003, los ingresos de ese año fueron cercanos a los 6 mil millones de dólares estadounidenses, y el beneficio bruto superó los 50, alcanzando los 3,5 mil millones de dólares estadounidenses, pero una vez varios gastos fijos y Si se deducen los gastos financieros del beneficio bruto, el beneficio neto de BesTV ese año fue en realidad negativo de 65.438 millones de dólares, una pérdida terrible.
Por otro lado, Netflix puede utilizar su ventaja de activos ligeros para librar una batalla muy flexible.
En 2003, aunque sus ingresos eran menos de 1/20 de los de BesTV, comenzaron a alcanzar el punto de equilibrio. Netflix también ha realizado mucha optimización operativa. Por ejemplo, los ingenieros de Netflix han creado durante mucho tiempo un sistema de recomendación que puede guiar a los clientes a evitar las películas más populares y alquilar películas más antiguas que les puedan gustar pero que no sean tan famosas.
Esto mejora la tasa de alquiler y la tasa de rotación de los DVD, y también es de gran ayuda para la retención de clientes.
La investigación de Netflix sobre el comportamiento de los usuarios comenzó muy temprano en su negocio, por lo que este gen también les convierte en la mejor empresa en la aplicación del llamado “big data” en la industria del entretenimiento, y han logrado un éxito tan grande. funciona como "Castillo de naipes".
La autorrestricción anterior de BesTV también se puede ver en los dos puntos anteriores. Su toma de decisiones fue realmente demasiado lenta.
Cuando realmente empezaron a centrarse en el negocio de alquiler de DVD en 2003, ya iban 6 años más tarde que Netflix, que se fundó en 1997. En este momento, es aún más difícil ponerse al día.
Las tiendas físicas de BesTV parecen tener una enorme base de clientes de 20 millones, pero debido al anticuado sistema de gestión de información, la eficiencia es muy baja y no hay mucha extracción de datos y análisis de los usuarios. Hábitos de compra y alquiler. (No hay suficiente apoyo a nuevas tecnologías)
El precio de la arrogancia
Un error común que cometen las empresas gigantes: la arrogancia. Respecto a la arrogancia de BesTV, se pueden ver dos pequeñas cosas.
Lo primero es que cuando Netflix salió a bolsa, los medios entrevistaron al CEO de BesTV.
Por lo tanto, afirmó, BesTV no considera a Netflix una amenaza. Porque, en primer lugar, creen que el nuevo formato del DVD puede no tener mucho futuro, y el vídeo dominará durante mucho tiempo;
Además, también afirmó: La mayoría de los clientes toman decisiones en media hora. antes de entrar a la tienda, la decisión de alquilar una película, por lo que las miles de cadenas de tiendas de BesTV tendrán un valor insustituible.
Cuando el CEO de BesTV planteó este punto de vista, su punto de partida fue definitivamente una reflexión sobre la clásica frase "El trasero determina la cabeza".
Es precisamente porque el principal producto de BesTV son las cintas de vídeo y tienen una cadena de tiendas de la que están orgullosos, que se consideran la tendencia general y la competitividad central de la industria, en lugar de pensar en la realidad. Tendencia general de la industria y cambios en el comportamiento de los usuarios. (El comportamiento del usuario cambiará)
En ese momento, Netflix parecía tener un modelo de negocio muy avanzado, pero el mayor problema al que se enfrentaba era la falta de fondos.
Ya fueran los subsidios para los cupones gratuitos anticipados, la falta de una base de clientes o el estallido de la burbuja de Internet en 2000-2001, Netflix estaba pasando por momentos difíciles y su cadena de capital estuvo a punto de romperse hace varios años. veces.
Así que en 2000, cuando Netflix perdió 57,4 millones de dólares, Hastings no tuvo más remedio que buscar cooperación con BesTV para sobrevivir.
La idea de Hastings es que Netflix pueda centrarse en películas antiguas y de nicho, y luego dejar el 80% del nuevo negocio cinematográfico a BesTV y convertirse en una filial de BesTV. Más tarde, también sugirió vender Netflix directamente a BesTV por 50 millones de dólares. Cuando comencé como una pequeña empresa, no esperaba que creciera hasta lo que es ahora.
Como resultado, el director general de BesTV rechazó directamente la propuesta. En ese momento sentían que las empresas de Internet no eran muy rentables y sus modelos de negocio no estaban claros, por lo que no estaban interesados en Netflix.
Por supuesto, como ya sabes, después de casi 20 años de arduo trabajo, Netflix se ha convertido en un gigante de la industria con un valor de mercado de más de 60 mil millones de dólares estadounidenses, y BesTV también se declaró en quiebra en 2010. . Probablemente éste sea el precio de la arrogancia.
Ampliación de la teoría de la innovación disruptiva
Respecto a la teoría de la "innovación disruptiva" mencionada en "El dilema del innovador", el profesor Christensen concluyó que las grandes empresas suelen fracasar por varios factores:
1. Las tecnologías disruptivas tienden a ser más simples y baratas, pero también menos rentables. Por lo tanto, en el caso de las grandes empresas, los negocios con bajos beneficios a menudo no se realizan.
2. Una buena empresa grande "escuchará las opiniones de los consumidores" y optimizará su negocio basándose en sus comentarios.
Pero esta forma de pensar sólo puede generar cambios incrementales, no innovaciones disruptivas. Porque los usuarios convencionales tienden a no prestar atención a nuevas tecnologías o productos inmaduros. (Los usuarios a menudo no saben lo que quieren)
3. Para generar ganancias, mantener los precios de las acciones e incluso para la promoción y el desarrollo de los empleados internos, las grandes empresas deben mantener su propia tasa de crecimiento.
Como resultado, tienden a centrarse en mercados que son lo suficientemente grandes como para sostener su crecimiento. Sin embargo, las tecnologías disruptivas suelen apuntar inicialmente a mercados muy pequeños. (Buscando oportunidades en segmentos del mercado, porque los gigantes suelen pensar en grande y de forma integral)
Netflix | Autosubversión disruptiva
Netflix irrumpió de 2007 a 2012 Propio.
En otras palabras, Netflix no solo derrocó a BesTV, el antiguo señor supremo, al comienzo de su negocio, sino que después de convertirse gradualmente en el señor supremo, también se derrocó resueltamente cuando las tendencias de la industria cambiaron. de Netflix hoy.
Antecedentes de la industria
Durante 2006-2007, el mayor cambio en la industria de Internet estadounidense fue que la tasa de penetración de banda ancha en los hogares estadounidenses se duplicó con creces en comparación con años anteriores. En ese momento, el número de hogares estadounidenses con banda ancha superaba los 100 millones, especialmente los hogares estadounidenses de clase media con mayor cobertura de banda ancha.
Otra cosa, en el año 2005 nació Youtube. Fue registrada en febrero de 2005 y adquirida por Google en junio de 2006 por 1.165 millones de dólares. Se puede decir que la madurez de la tecnología, junto con el rápido y enorme éxito de Youtube, ha hecho que la gente se dé cuenta de que la era de ver contenidos de vídeo en Internet realmente ha llegado. Esto fue lo que llegamos a llamar la era del “streaming”.
En ese momento, Netflix, la empresa líder en la industria del alquiler de DVD, ciertamente sentía que la industria estaba a punto de cambiar. Netflix, un antiguo disruptor, ciertamente sabe que en lugar de dejar que otros cambien mi vida, es mejor hacerlo yo mismo.
Autorrevolución en tres pasos
El primer paso es lanzar un nuevo servicio: los miembros pueden ver películas, series de televisión, etc. directamente en línea en sus computadoras sin tener que pedir DVD.
Lo que comenzaron en línea son películas y programas de televisión antiguos con precios de derechos de autor relativamente bajos, que se proporcionan directamente a los miembros de forma gratuita. (Intento inicial - iteración rápida - determinar si esto es una tendencia)
Así que Netflix permite a los usuarios disfrutar de "DVD" por $65,438,00 por mes sin agregar demasiado costo al servicio Rental Streaming”.
Esta estrategia es moderada, no afectará el crecimiento del negocio de alquiler de DVD y también puede atraer a algunos clientes interesados en vídeos online. De hecho, de 2008 a 2011, el negocio de alquiler de DVD de Netflix siguió creciendo un 30%, pero la tasa de crecimiento no fue nada lenta.
De vez en cuando, los empresarios tienen que abstraer sus asuntos y negocios a un nivel superior.
¿Qué estás haciendo?
¿Cuál de las necesidades humanas más básicas se está satisfaciendo?
¿Qué otras soluciones puedes encontrar para cubrir esta necesidad? (Hacerlo de nuevo con nuevas tecnologías y nuevos métodos)
(Buscar cosas que permanezcan sin cambios en medio de los cambios)
Al igual que "quedarse en un hotel" no es una necesidad esencial, pero "Hay cosas fuera de un lugar para vivir".
Por lo tanto, los grandes grupos hoteleros que no pueden pensar de esta manera no pueden construir una empresa como Airbnb.
El pensamiento del fundador Hastings es muy claro. Sabe que Netflix está en un negocio: contenido de video bajo demanda, ya sea mirar videos, DVD o videos en línea.
(Esencia)
Las necesidades de los usuarios son ver una variedad de buen contenido de vídeo, sin preocuparse por el soporte específico del contenido. Así que Netflix se atrevió a empezar una vida propia.
En 2011, la moderada Netflix dio un segundo paso radical: escindir los servicios personales.
En julio de ese año, Netflix dividió el servicio de paquete de streaming de DVD original de 65.438.000 dólares en 8 dólares por pedido. En ese momento, muchas personas no entendieron por qué se hizo esto y pensaron que se trataba de un aumento de precio encubierto de 60.
De hecho, si analizamos todo el mercado en ese momento, la tarifa de servicio del paquete de $16 de Netflix seguía siendo más barata que la de otros proveedores de contenido de video, como HBO o ESPN.
Y el aumento de precio de seis yuanes en realidad no es mucho, y no se pueden comprar dos tazas de café Starbucks. Este tipo de aumento de precios unilateral es demasiado simple y burdo, sin comunicación ni discusión previa con los usuarios. Por lo tanto, tan pronto como se anunció la nueva política de precios, hubo una enorme ola de oposición. A finales de septiembre, la compañía había perdido 800.000 suscriptores, mientras que Netflix crecía a 654,38 millones por trimestre.
Como resultado, a los ojos de Wall Street, Netflix pasó repentinamente de ser una empresa estrella con un rápido crecimiento a una empresa con un repentino estancamiento en el negocio y una gran incertidumbre. Como resultado, desde julio de 2011, cuando se anunció el aumento de precios, hasta finales de ese año, en menos de medio año, las acciones de Netflix cayeron de casi 300 dólares a alrededor de 70 dólares, una caída de casi el 80%. Muy aterrador.
Excepto por la caída del precio de las acciones. Netflix enfrenta otro desafío.
El paso del negocio de alquiler de DVD al negocio de streaming online parece ser sólo un cambio en los medios de almacenamiento de contenidos, pero en realidad Netflix le ha quitado el pastel a otra persona.
Porque, antiguamente, las grandes empresas de cine y televisión, productoras de contenidos, etc. Tienen una relación ascendente y descendente con Netflix. Netflix puede ayudarlos a vender DVD y generar más ventas. Por supuesto, las empresas de cine y televisión son bienvenidas.
Una vez que Netflix comience a emitir sus propios contenidos, las ventas de DVD y otros servicios de estas grandes compañías de cine y televisión se verán afectadas.
Como resultado, estos proveedores de contenidos comenzaron a subir los precios uno tras otro y aumentaron significativamente las tarifas de licencia de Netflix. (Contenido casero)
Por ejemplo, en 2008, Netflix llegó a un acuerdo con una empresa de televisión de pago llamada Starz: Netflix pagaba 30 millones de dólares en regalías al año para que sus usuarios pudieran ver Sony en Starz y una gran cantidad de Películas producidas por Disney.
Como resultado, cuando el acuerdo expiró en 2011, Starz aumentó directamente la tarifa de la licencia a 300 millones de dólares.
Netflix ha dado el tercer paso de su autosubversión: la persistencia (paciencia, vivir en el futuro, gratificación retrasada)
Afortunadamente, Netflix es un guerrero reformista que ha cortado de sus muñecas. No pasó mucho tiempo para esperar la primavera.
Aunque la compañía alcanzó su punto más bajo en 2011, su desempeño ha mejorado desde la segunda mitad de 2012. (La tendencia se acerca y es necesario detectarla con precisión).
En el cuarto trimestre de 2012, los usuarios de streaming de Netflix habían aumentado en 2,05 millones, mientras que el número de usuarios que cancelaron el negocio de alquiler de DVD en un un solo trimestre fue de 380.000. De 2007 a 2012, los usuarios de medios de streaming de la empresa finalmente alcanzaron los 25 millones, mientras que el número de usuarios de alquiler de DVD fue de sólo unos 8 millones, lo que demuestra que la transformación empresarial de la empresa fue exitosa.
En ese momento, el precio de las acciones de Netflix también comenzó a despegar. Porque los inversores han descubierto que la mayor ventaja del negocio de los medios de streaming es que la empresa no necesita dar al contenido un soporte físico en absoluto; en la era anterior del DVD, cada vez que se agregaba un cliente, el costo de distribución y los costos de mano de obra aumentaban. aumentó mucho;
Pero los vídeos en línea fueron vistos por 6.543.800 personas y 2 millones de personas los vieron sin ningún aumento evidente en los costos. Una empresa con costes marginales cercanos a cero.
Resumen de puntos clave:
¿Cómo se produce la innovación disruptiva? ¿Cómo vencen las pequeñas empresas innovadoras a las grandes empresas?
Los tres pasos centrales para que se produzca una innovación disruptiva son:
Primero, utilizar nuevas tecnologías disruptivas;
Segundo, brindar una experiencia de producto diferenciadora;
En tercer lugar, encuentre su nicho de mercado y véndales su producto.
Continúa pensando:
¿Qué estás haciendo?
¿Cuál de las necesidades humanas más básicas se está satisfaciendo?
¿Qué otras soluciones puedes encontrar para cubrir esta necesidad? (Hazlo de nuevo con nuevas tecnologías y nuevos métodos)
(Busca cosas que permanezcan sin cambios en los cambios)
Extraído del clásico caso de negocios de Zhang Xiaoyu