¿Cuál es el alcance empresarial de la "Gestión de Proveedores"? La siguiente información se reproduce como referencia\ x0d\ aspecto. Los primeros tres indicadores son comunes en todos los ámbitos de la vida y son relativamente fáciles de contar. Son indicadores duros y una manifestación directa del desempeño de la gestión de proveedores. Los últimos tres indicadores son relativamente difíciles de cuantificar y son indicadores blandos, pero son la base; para garantizar los tres primeros indicadores. El índice de servicios está en el medio, lo que es una manifestación importante del valor agregado del proveedor. Los primeros tres indicadores son ampliamente aceptados y aplicados; el conocimiento y la comprensión de otros indicadores están desequilibrados y su implementación puede reflejar el nivel de gestión de proveedores. \x0d\Índice de calidad\x0d\(Calidad)\x0d\El que se usa comúnmente es la tasa de defectos por millón. La ventaja es que es simple y fácil de operar. La desventaja es que la proporción de un tornillo es la misma que la de un motor que vale 10.000 yuanes. Cualquier problema de calidad se considera un producto defectuoso. Los proveedores pueden mejorar las tasas de aprobación generales manipulando las tasas de aprobación de productos simples y de bajo valor. Diferentes industrias tienen estándares muy diferentes. Por ejemplo, en la industria de "variaciones múltiples y lotes pequeños" que compra una amplia variedad de productos, la tasa de defectos por millón puede llegar a 3.000, que es un nivel mundial bajo el estándar de cero defectos de la industria de procesamiento en masa; Se ha eliminado el 80% de proveedores con este nivel de calidad. \x0d\El costo de la calidad (coste de la mala calidad; COPQ) compensa la escasez de millones de artículos defectuosos. Su concepto es que productos de diferentes costos causarán diferentes pérdidas debido a problemas de calidad; los mismos productos defectuosos aparecen en diferentes lugares de la cadena de suministro, causando diferentes pérdidas (como reemplazo, reparación, garantía, interrupción de la producción, pérdida de reputación, pérdidas comerciales futuras, etc.). Por ejemplo, si la falla está en el sitio del cliente, el impacto es mayor, y se supone que el peso es 100, si la falla está en la línea de producción de la empresa, el impacto es considerable; el peso se supone que es 10; si la falla está en el taller de producción del proveedor, el impacto es mínimo y el peso se supone que es 1. El precio del producto es de 1000 yuanes. Hay un producto defectuoso en cada uno de los tres enlaces anteriores. El costo total de calidad es de 111 000 yuanes (10_0x 1001000). cadena, en algunos productos de alto valor agregado. Por ejemplo, en los Estados Unidos, es más popular en industrias con alto contenido tecnológico y es ampliamente utilizado por los fabricantes de equipos originales (OEM), como la fabricación de aviones y la fabricación de equipos. \x0d\Hay muchos indicadores en el campo de la calidad, como la tasa de aprobación de muestras por primera vez, la tasa de recurrencia de problemas de calidad (para aquellos proveedores con hábitos continuos), etc. Independientemente de los indicadores de calidad, el calibre estadístico es consistente y comparable para incrementar el reconocimiento de la empresa y de los proveedores. Y las estadísticas de calidad no son el objetivo. El objetivo final de la estadística es descubrir deficiencias en los sistemas, procesos, formación de los empleados, tecnología, etc. de los proveedores a través de las apariencias (problemas de calidad), e instarles a realizar rectificaciones para alcanzar altos estándares de calidad. \x0d\Indicadores de costos\x0d\(costo)\x0d\Los más utilizados son las reducciones anuales de precios. Cabe señalar que la diferencia en el precio unitario de compra se combina con la reducción total del precio. Por ejemplo, si el precio se reduce un 5% cada año, el coste total se ahorrará 2 millones. En la práctica, las estadísticas sobre la diferencia de precios de las agencias de compras son mucho más complicadas de lo que parecen. Creo que quienes las han experimentado sentirán lo mismo. Por ejemplo, cuándo entrará en vigor el nuevo precio: el comprador decidirá en función de la fecha de entrega y el proveedor decidirá en función de la fecha del pedido; estas decisiones deben acordarse con el proveedor de antemano. \x0d\Reembolso por compras múltiples significa que cuando el monto de la compra excede una cierta cantidad, el proveedor le otorga al comprador un cierto porcentaje de reembolso. Esta cláusula incentiva a compradores y vendedores a aumentar sus compras. Las condiciones de pago se refieren a alentar a los proveedores a recibir el pago por adelantado, pero otorgar a la empresa un descuento si tiene fondos suficientes. Por ejemplo, si el pago se realiza dentro de los 10 días posteriores a la llegada de la mercancía, el comprador recibirá un descuento del 2%. Puede que no sea realista establecer indicadores específicos sobre estos dos aspectos, y muchas empresas lo cuentan como parte de la diferencia de precio de compra anual. \x0d\Algunas empresas también cuentan cuántos proveedores gastan el 80% de sus costos. El objetivo es reducir el número de proveedores y aumentar las economías de escala. Es difícil determinar indicadores específicos porque el número de mejores proveedores es diferente para diferentes empresas, industrias e incluso la misma empresa en diferentes entornos de mercado. Por ejemplo, en un mercado de compradores, cuanto menor sea el número de proveedores, mejor, de modo que las economías de escala son mejores, pero cuando el vendedor tiene una capacidad de producción limitada y materias primas insuficientes, hay muchos proveedores y el riesgo del comprador es relativamente; bajo. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, el 9,4% de los proveedores representaban el 80% del importe de las adquisiciones. Esta proporción disminuyó año tras año, alcanzando el 7,7% y el 7,6% en 2005 y 2006, respectivamente. El objetivo de estas estadísticas son las grandes empresas estadounidenses, con importes de compras de decenas de miles de millones de dólares.
Todavía no he visto las estadísticas sobre las pequeñas y medianas empresas. \x0d\Tasa de entrega a tiempo\x0d\(Entrega a tiempo)\x0d\La tasa de entrega a tiempo otorga igual importancia a la calidad y el costo. El concepto es sencillo, pero existen muchos métodos de cálculo. Por ejemplo, las tasas de entrega a tiempo pueden diferir según la pieza, el pedido y la línea del pedido. Generalmente se utiliza porcentaje. La desventaja es la misma que la tasa de defectos por millón: la proporción de un tornillo por motor es la misma. La gente en la línea de producción dirá que el producto no se puede ensamblar sin uno. Tiene sentido. Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión del suministro, todavía existe una diferencia entre un tornillo con un ciclo de producción de sólo unos pocos días y un motor con un plazo de entrega de varios meses. \x0d\ Para el inventario administrado por el proveedor (Vendor Managed Inventory; VMI), debido a que existen puntos de inventario mínimos y máximos, la entrega a tiempo se puede medir mediante niveles relativos de inventario. Por ejemplo, si el inventario es cero, el riesgo es alto; si el inventario es inferior al punto más bajo, el riesgo es bastante alto; si el inventario es superior al punto más alto, el riesgo de falta de existencias es pequeño; , pero el riesgo de vencimiento del inventario aumenta. De esta manera, las estadísticas anteriores pueden medir el desempeño de entrega del proveedor. Con base en la demanda futura de materiales y los planes de suministro de los proveedores, también se pueden predecir las tendencias futuras en los puntos de inventario. \x0d\Vale la pena señalar que el costo, la calidad y la entrega a tiempo deben considerarse de manera integral. Si estos indicadores se dividen en diferentes departamentos, la disputa entre departamentos puede ser grave. Por ejemplo, en algunas grandes empresas de Estados Unidos, los costos pertenecen al departamento de gestión de suministros y el departamento de gestión de calidad es responsable. Para reducir costos, el departamento de gestión de suministros intenta comprar en países de bajo costo para garantizar la calidad, el departamento de gestión de calidad se opone firmemente a esto. La prolongada lucha entre ambos conduce a menudo al fracaso de las estrategias de abastecimiento global. Una solución es tener un departamento responsable de los tres indicadores simultáneamente, lo que les permitirá considerarlos juntos. \x0d\Los tres indicadores anteriores se pueden contar objetivamente. Aunque no existen indicadores estadísticos perfectos, siempre que el calibre estadístico sea consistente, diferentes proveedores y el mismo proveedor en diferentes períodos serán comparables, lo que puede reflejar bien el desempeño general del proveedor. Los siguientes indicadores de servicio, tecnología, activos, empleados, procesos, etc. son subjetivos y no estadísticamente intuitivos, pero son una parte importante para medir el desempeño del departamento de gestión de suministros. \ x0d \ Indicador de servicio \ x0d \(Servicio)\ x0d \ El servicio no se puede contar de forma intuitiva. Sin embargo, el servicio es una parte importante del valor de un proveedor. El difunto director de adquisiciones de IBM, Gene Richter, ganó tres veces el "Procurement Gold Award" de la revista estadounidense "Procurement". Para resumir su experiencia de vida, una cosa es afirmar el valor del servicio de los proveedores. Este servicio es invisible en precio pero evidente en valor. Por ejemplo, del mismo proveedor, uno tiene capacidades de diseño y puede hacer sugerencias razonables sobre el diseño del comprador, mientras que el otro sólo puede procesar según los dibujos. Es evidente lo valioso que es. \x0d\Los servicios son intangibles y diferentes empresas e industrias tienen diferentes prioridades. Pero lo que hay en común es que todos los servicios involucran a personas y la satisfacción del usuario puede investigarse con fines estadísticos. Por ejemplo, si una empresa espera que los proveedores den a los diseñadores sugerencias razonables, acorten el tiempo de entrega de nuevos productos tanto como sea posible, cooperen activamente con el personal de calidad en las investigaciones de calidad y cooperen activamente con el personal de compras en la programación y agilización de los productos, entonces la empresa Puede enviar una breve encuesta al personal relevante para investigar su satisfacción con los elementos anteriores y qué áreas necesitan mejorar. Si hay más personas haciendo estadísticas, los resultados estadísticos serán representativos. Además, los proveedores reciben la señal de que la empresa cuenta con la calidad de su servicio y que la opinión de todos cuenta. De esta forma podemos intentar evitar el fenómeno de que sólo el departamento competente puede impulsar a los proveedores. \x0d\Indicadores técnicos\x0d\(Tecnología)\x0d\Para industrias con altos requisitos técnicos, la clave para que los proveedores agreguen valor es porque tienen tecnologías únicas. Una de las tareas del Departamento de Gestión de Suministros es ayudar al Departamento de Desarrollo a formular un plan de desarrollo tecnológico y encontrar proveedores adecuados. Esta tarea es fundamental para el éxito de la empresa dentro de unos años y debe ser una métrica en la gestión de suministros y evaluarse periódicamente. Desafortunadamente, el departamento de gestión de suministros suele estar ocupado con recordatorios diarios, negociaciones de calidad y precios, y no tiene energía ni interés en el desarrollo tecnológico de la empresa. Elige proveedores a voluntad, lo que sienta las bases para varios problemas unos años más tarde. \x0d\Para los departamentos de gestión de suministros, los indicadores técnicos también incluyen la aplicación de adquisiciones de tecnología de la información. Este índice ayuda a promover que compradores y proveedores utilicen tecnología avanzada, ahorren costos y mejoren la eficiencia. Según estadísticas del Centro de Investigación de Adquisiciones Avanzadas de Estados Unidos, en 2004, el 7,7% de los proveedores y el personal de compras cooperaron a través de adquisiciones electrónicas, y en 2006, la cifra alcanzó el 13,5%.