Estrategias de marketing FODA, casos, etc.
Pasos del análisis FODA:
1. Enumerar las fortalezas y debilidades de la empresa, las posibles oportunidades y amenazas.
2. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se combinan para formar estrategias SO, ST, WO y WT.
3. Identificar y seleccionar las estrategias de SO, ST, WO y WT, y determinar las estrategias y tácticas específicas que la empresa debe adoptar actualmente.
Matriz FODA:
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades estrategia (estrategia de crecimiento) estrategia wo (estrategia de reversión)
Amenazas estrategia st (Estrategia de negocio diversificada) estrategia wt (estrategia defensiva)
La ventaja competitiva se refiere a la capacidad de una empresa para superar a sus competidores, o las características únicas de una empresa que pueden mejorar su competitividad. Por ejemplo, cuando dos empresas están en el mismo mercado o ambas tienen la capacidad de proporcionar productos y servicios a la misma base de clientes, si una de las empresas tiene un mayor margen de beneficio o potencial de beneficio, entonces creemos que este negocio tiene una ventaja competitiva sobre el otro negocio.
Las ventajas competitivas pueden residir en los siguientes aspectos:
●Ventajas de habilidades técnicas: tecnología de producción única, métodos de producción de bajo costo, capacidades de innovación líderes, gran solidez técnica, sistema de control de calidad perfecto. , rica experiencia en marketing, excelente servicio al cliente y excelentes habilidades de compra a gran escala.
Ventajas de los activos tangibles: líneas de producción avanzadas, plantas y equipos modernos, abundantes reservas de recursos naturales, ubicación inmobiliaria atractiva, fondos suficientes e información completa.
●Ventajas de los activos intangibles: excelente imagen de marca, buen crédito comercial y cultura corporativa proactiva.
●Ventajas de recursos humanos: los empleados con conocimientos profesionales en áreas clave están muy motivados, tienen fuertes capacidades de aprendizaje organizacional y tienen mucha experiencia.
Ventajas del sistema organizacional: sistema de control y gestión de alta calidad, sistema de gestión de la información perfecto, base de clientes leales, sólidas capacidades financieras.
●Ventajas competitivas: ciclo de desarrollo de productos corto, sólida red de distribuidores, buenas relaciones de cooperación con los proveedores, capacidad de respuesta a los cambios en el entorno del mercado y participación líder en el mercado.
La desventaja competitiva (W) se refiere a algo que una empresa carece o no hace bien, o algo que pondrá a la empresa en desventaja.
Los factores que pueden conducir a defectos internos incluyen:
●Falta de habilidades y tecnologías competitivas
●Falta de activos tangibles, activos intangibles, recursos humanos y activos organizacionales.
●Se está perdiendo competitividad en áreas clave.
Oportunidades potenciales de la empresa:
Las oportunidades de mercado son los principales factores que afectan la estrategia de la empresa. Los gerentes de la empresa deben identificar cada oportunidad, evaluar las perspectivas de crecimiento y ganancias de cada oportunidad y seleccionar la mejor oportunidad que coincida con los recursos financieros y organizacionales de la empresa y le brinde el mayor potencial de ventaja competitiva.
Las oportunidades potenciales de desarrollo pueden ser:
●Tendencias para ampliar la base de clientes o segmentos de productos.
●Transferir habilidades y tecnología a nuevos productos y nuevos negocios para atender a una base de clientes más amplia.
●Integración hacia adelante o hacia atrás
El umbral de entrada al mercado es bajo.
●La capacidad de adquirir competidores.
●Fuerte crecimiento de la demanda del mercado y rápida expansión.
●Oportunidades para expandirse a otras áreas geográficas y aumentar la participación de mercado.
Amenazas externas que ponen en peligro a la empresa (t):
En el entorno externo de la empresa, siempre existen algunos factores que amenazan la rentabilidad y la posición en el mercado de la empresa. Los directivos de la empresa deben identificar rápidamente las amenazas que ponen en peligro los intereses futuros de la empresa, realizar evaluaciones y tomar medidas estratégicas adecuadas para compensar o mitigar su impacto.
Las amenazas externas a la empresa pueden ser:
●Entrarán al mercado nuevos competidores poderosos.
●Los sustitutos se apoderan de las ventas de la empresa.
●La tasa de crecimiento de los principales mercados de productos ha disminuido.
●Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas de comercio exterior.
●Cambios adversos en las características demográficas y patrones de consumo social
●Aumento del poder de negociación de los clientes o proveedores.
●Reducción de la demanda del mercado
●Vulnerable a la depresión económica y los ciclos económicos.
Debido a la naturaleza general de una empresa y la amplia gama de fuentes de ventaja competitiva, al analizar las fortalezas y debilidades, se debe realizar una comparación detallada entre la empresa y sus competidores desde cada eslabón del valor total. cadena. Por ejemplo, si el producto es novedoso, si el proceso de fabricación es complejo, si los canales de venta son fluidos y si el precio es competitivo.
Si la ventaja de una empresa en uno o varios aspectos es un factor clave de éxito que deberían tener las empresas en esta industria, entonces su ventaja competitiva integral puede ser más fuerte. Cabe señalar que si una empresa y sus productos tienen ventajas competitivas sólo puede medirse desde la perspectiva de los usuarios potenciales existentes, no desde la perspectiva de la empresa.
En el proceso de mantener la ventaja competitiva, las empresas deben tener un conocimiento profundo de sus propios recursos y capacidades y tomar las medidas adecuadas. Porque una vez que una empresa tiene una ventaja competitiva en un determinado aspecto, inevitablemente atraerá la atención de los competidores. En general, después de un período de arduo trabajo, la empresa ha establecido una cierta ventaja competitiva; luego, mientras mantiene esta ventaja competitiva, los competidores comienzan a reaccionar gradualmente, si los competidores atacan directamente las ventajas de la empresa o toman otras medidas con estrategias más contundentes; , esta ventaja disminuye. Por lo tanto, las empresas deben garantizar una ventaja competitiva duradera de sus recursos.
La ventaja competitiva duradera de los recursos se ve afectada por dos factores: el valor competitivo de los recursos de la empresa y la duración de la ventaja competitiva.
Para evaluar el valor competitivo de los recursos de una empresa se deben realizar cuatro pruebas:
1. Cuanto mayor sea el costo y la dificultad de imitar un recurso, mayor será su valor competitivo potencial.
2. ¿Cuánto tiempo puede durar este recurso? Cuanto más dura un recurso, más valioso es.
3. ¿Podrá este recurso realmente mantener su valor ventajoso en la competencia? En competencia, un recurso debería poder crear una ventaja competitiva para la empresa.
4. ¿Este recurso será compensado por otros recursos o capacidades de los competidores?
Hay tres factores principales que afectan a la duración de la ventaja competitiva de una empresa:
¿Cuánto tiempo se tarda en establecer esta ventaja?
(2)¿Qué ventajas se pueden obtener?
(3) ¿Cuánto tiempo tardan los competidores en reaccionar con fuerza?
Si una empresa analiza claramente estos tres factores, podrá aclarar su posición a la hora de establecer y mantener ventajas competitivas.
Por supuesto, el análisis FODA es más que una simple lista de cuatro elementos. Lo más importante es evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y finalmente sacar las siguientes conclusiones: (1) Cómo maximizar el uso de sus propios recursos en el entorno interno y externo existente de la empresa; establecer los recursos de la empresa para el futuro. Análisis FODA de la rama de comercio electrónico de una empresa. Una empresa que cotiza en bolsa es una gran empresa manufacturera nacional en los campos de electrodomésticos, electrónica, comunicaciones y servicios de redes. Aunque lleva muchos años clasificada entre las 100 principales empresas nacionales de electrónica, siempre ha ocupado el quinto o sexto puesto en su principal negocio de electrodomésticos. La compañía espera convertirse en la empresa de clase mundial más fuerte de China lo antes posible e invita a McKinsey & Company a realizar investigaciones, consultas y sugerencias en profundidad sobre la empresa. Según el asesoramiento de McKinsey & Company, que consiste en optimizar las compras anuales controlables de 6.000 millones de yuanes a través del comercio electrónico para controlar los costos y mejorar la rentabilidad y la competitividad del mercado de la empresa, la empresa estableció una sucursal de comercio electrónico en julio de 2000 ( ( denominado EB). Después de más de tres años de funcionamiento, EB ha logrado ciertos resultados al ayudar a la empresa matriz a controlar los costos, pero su papel en la mejora de la rentabilidad y la competitividad del mercado de la empresa matriz no se ha reflejado plenamente. La implementación posterior encontró grandes resistencias y obstáculos.
En este caso, realice un análisis FODA del comercio electrónico, comprenda claramente las fortalezas y debilidades del comercio electrónico, vea las oportunidades y amenazas que presenta el entorno circundante, logrando así el objetivo original de establecer el comercio electrónico y explore cómo utilizar mejor el comercio electrónico. Los servicios empresariales sirven a la oficina central y son muy necesarios e importantes.
2. Situación básica
EB recluta personas que están familiarizadas con la tecnología de TI o los modelos operativos a través de la comunidad para servir como gerentes generales y formar varios departamentos. EB atiende internamente al departamento de tesorería de la oficina central y es responsable de las adquisiciones, el establecimiento de miembros compradores de la plataforma, el establecimiento de catálogos de productos y componentes en línea, la configuración y ejecución de adquisiciones electrónicas, la recopilación de datos de adquisiciones e informes personalizados, y la realización de pedidos a proveedores a través de la plataforma. . EB proporciona servicios externos a empresas proveedoras, establece miembros vendedores de plataformas para empresas proveedoras, lleva a cabo capacitación operativa y abre buzones de correo exclusivos. EB no solo acumula una cierta proporción de gastos como ingresos en función de la reducción de los costos de adquisición de materias primas y equipos que llegan a la oficina central mediante la adquisición en línea real, sino que también cobra tarifas anuales de servicio de plataforma a las empresas proveedoras. Además, EB también lleva a cabo diversas exploraciones comerciales proporcionando publicidad en línea a empresas, utilizando la plataforma para proporcionar su propio sistema de adquisiciones electrónicas para empresas proveedoras y utilizando su experiencia técnica para consultar e implementar plataformas de comercio electrónico para otras empresas.
EB ha introducido el sistema de plataforma de comercio electrónico de una empresa de renombre internacional. Esta es también la primera versión china del sistema de plataforma de comercio electrónico de la empresa. Los trabajos de localización deben ser realizados por la empresa suministradora del sistema. Aunque el vocabulario chino no se ajusta completamente a los hábitos domésticos, el sistema aún tiene ventajas técnicas obvias entre los sistemas de comercio electrónico a nivel empresarial nacional. Sin embargo, la personalización de productos de plataformas maduras está limitada por la confidencialidad del código fuente del sistema del que dependen las actualizaciones futuras. compañía.
EB descubrió que, en términos de miembros vendedores, los proveedores existentes y potenciales se encuentran dispersos por todo el país. La mayoría de los proveedores de piezas estándar existentes se encuentran en un estado de tecnología de producto madura y bajo nivel de gestión. el equipo y las instalaciones necesarios no están completos, debido a la posición de segundo nivel de la oficina central en el mercado de la industria de electrodomésticos y al estricto sistema de liquidación de adquisiciones (pago de facturas de aceptación comercial cada seis meses), es difícil atraer personal de alto nivel; Suministros que pueden adaptarse a las operaciones de comercio electrónico.
Al mismo tiempo, dado que el departamento de tesorería de la central está acostumbrado a las compras presenciales por parte de los compradores, si todo el canal de información y el modelo de gestión se implementan íntegramente de acuerdo con los requisitos de la e -Comercio, los procedimientos operativos existentes y los modelos de trabajo del departamento de tesorería se cambiarán por completo. Además, EB está compuesta principalmente por personas que están familiarizadas con la tecnología y las aplicaciones del comercio electrónico, pero que no comprenden las principales industrias de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz. Por razones de estabilidad, el Departamento de Tesorería de la Oficina Central se adhiere a un sistema de doble vía de adquisiciones electrónicas y adquisiciones tradicionales para evitar muchos problemas imprevistos causados por adquisiciones electrónicas inmaduras.
La práctica ha demostrado que el sistema de doble vía desempeña un muy buen papel de seguro en la etapa inicial: puede recordar eficazmente a los vendedores que no tienen experiencia ni hábitos en transacciones electrónicas que inspeccionen rápidamente los productos y acepten pedidos a través de Por medios tradicionales, pero también aumenta considerablemente los costos adicionales, el papel de la contratación electrónica no se ha reflejado plenamente, por lo que algunos proveedores han desarrollado una mentalidad de dependencia, no cooperan con las notificaciones y los resultados de las transacciones en línea y tienen una actitud negativa. .
Además, el Departamento de Tesorería de la oficina central solo utiliza la función de adquisiciones de una plataforma de licitación a través de la plataforma de adquisiciones electrónica para determinar los objetos del acuerdo marco y los índices de asignación de pedidos para la adquisición anual de algunas piezas y componentes. En cuanto a operaciones de adquisiciones específicas, todavía se utiliza el modelo tradicional y muchas funciones de adquisiciones, como la adquisición por catálogo y la negociación en línea proporcionadas por la plataforma de adquisiciones electrónicas, no están habilitadas. Sólo de esta manera, EB realizó licitaciones en línea para más de 20 de los cientos de componentes adquiribles de acuerdo con los requisitos del Ministerio de Finanzas, lo que redujo el costo de adquisición original entre un 9 y un 65%. Ha habido pocos avances en la promoción de otros proyectos de servicios nacionales y exteriores.
Con el continuo avance y popularización de la tecnología del comercio electrónico, cada vez más proveedores de repuestos excelentes ya se han equipado con instalaciones de comunicación en red y condiciones de transacción electrónica bastante maduras. Al mismo tiempo, la industria de los electrodomésticos y la electrónica también ha entrado en una etapa de competencia de precios multinivel para productos de alta gama con nuevas tecnologías y nuevas funciones a partir de una simple guerra de precios de productos de gama baja.
3. Bases de aplicación del modelo de análisis
No es difícil ver desde la situación básica que EB se encuentra en una situación difícil.
En este sentido, debemos tener una buena comprensión del espacio de desarrollo (oportunidades) y las limitaciones (amenazas) que el entorno externo puede proporcionar a la BE, y comprender rápidamente los factores existentes que permiten a las empresas ganar competencia (ventajas) y los factores que impiden a las empresas ganar competencia (debilidades) ). A través del análisis, podemos aprovechar las oportunidades ambientales, debilitar las amenazas y realizar análisis FODA basados en las fortalezas y debilidades de las capacidades internas de EB para captar claramente la dirección del desarrollo y las medidas específicas que deben elegirse en el futuro. Por lo tanto,
Cuarto, el establecimiento y análisis del modelo FODA
Los elementos internos de EB incluyen principalmente tecnología de plataforma, valor funcional y realización de valor, así como capacidades del equipo y plataforma. precios de servicio. Según la situación actual, desde la perspectiva de los elementos internos de EB, en comparación con las plataformas de contratación electrónica de la competencia, no es difícil resumir las ventajas y desventajas de los elementos internos relevantes:
Ventajas en relación con los competidores:
1. La plataforma cuenta con tecnología avanzada y funciones completas.
2. Bajo costo
Desventajas (w) en relación con la competencia:
1. El personal existente no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica. de la sede central.
2. La utilización de la plataforma es baja.
3. Menos desarrollo de personalización de la plataforma.
Por otro lado, los elementos externos del comercio electrónico son: los clientes internos (departamento de tesorería de la casa matriz), los clientes externos (proveedores existentes y potenciales), los proveedores de sistemas de plataforma y el clima del comercio electrónico. de la sociedad. Basándonos en la situación real, resumimos las oportunidades y amenazas que los factores externos traen al comercio electrónico:
Oportunidades en el entorno externo:
1. .
2. El nivel de informatización de los proveedores continúa mejorando.
Amenazas del entorno externo (t):
1. El departamento de tesorería de la oficina central tiene un conocimiento insuficiente de las adquisiciones electrónicas.
2. Las condiciones de liquidación existentes son duras y el volumen de compra es pequeño.
3. El coste de la actualización y transformación del sistema es elevado.
Basado en el resumen preliminar de varios factores, podemos ver que el personal existente de EB no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la oficina central, lo que lleva al problema de trasplantar las adquisiciones tradicionales. al comercio electrónico Al comunicarse con los proveedores y el departamento de finanzas de la oficina central, existe una brecha de conocimientos y conceptos que no puede ayudar a la empresa a aprovechar las oportunidades de los proveedores externos, ni puede cambiar de manera oportuna y efectiva las amenazas planteadas por el director. la falta de comprensión de la contratación electrónica por parte del departamento de finanzas de la oficina. Y es la misma restricción la que causa desventajas en la eficiencia de utilización de la plataforma. Por lo tanto, el factor más importante que limita la supervivencia y el desarrollo de EB es que el personal existente no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la oficina central.
Aunque las duras condiciones de liquidación y la pequeña escala de adquisiciones son problemas entre la oficina central y los proveedores externos, determina objetivamente que es difícil para las empresas proveedoras obtener buenos rendimientos a través de EB, lo que debilitará en gran medida la plataforma. La ventaja de las bajas tarifas de servicio; de manera similar, aunque hay muchos proveedores para elegir y el nivel de informatización de los proveedores también está mejorando, a la mayoría de los proveedores excelentes les resulta difícil cooperar con la oficina central. Por lo tanto, las duras condiciones de liquidación y el pequeño volumen de compras son otros factores que obstaculizan el desarrollo de EB.
El marco técnico de toda la plataforma de contratación electrónica es un sistema maduro introducido por empresas de renombre internacional. Un sistema de este tipo no abre el código fuente a los clientes, y el proveedor del sistema debe completar cualquier modificación y ajuste del núcleo del sistema de diseño. A medida que el entorno del comercio electrónico social mejore en el futuro, la actualización general del sistema no puede separarse de los proveedores originales. Si EB quiere ampliar nuevas funciones de personalización por sí solo, sólo puede lograrlo conectándose al sistema de complemento, lo que implica una interfaz fluida. Por lo tanto, por un lado, un sistema maduro puede permitir a las empresas evitar riesgos técnicos innecesarios y la pérdida de funciones convencionales. Por otro lado, también traerá costos adicionales para las empresas en desarrollo secundario personalizado y actualizaciones tecnológicas.
Del análisis anterior, no es difícil ver que el personal existente no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la oficina central, lo cual es una seria desventaja, imposibilitando que EB aprovechar las oportunidades de los proveedores externos y utilizar sus propias ventajas técnicas y las ventajas de la plataforma de carga promueven su propio desarrollo, alimentando y fortaleciendo así la amenaza de importantes limitaciones externas.
Por lo tanto, para EB, primero debemos debilitar o eliminar las desventajas del personal existente que no está familiarizado con los principales negocios de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz, para reducir las amenazas ambientales y permitir que la empresa ejerza sus ventajas técnicas, tomar Aprovechar las oportunidades de los proveedores y cooperar con los fondos de la empresa matriz llegó a un entendimiento y cooperó de manera efectiva. Por lo tanto, debilitar y eliminar la desventaja del personal existente que no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz es la clave para lograr el objetivo de valor de EB y los propios objetivos estratégicos de la empresa matriz.
En vista de las estrictas condiciones de liquidación y las limitaciones de las adquisiciones a pequeña escala, debemos ver que los factores externos no están a nivel de EB, sino a nivel de la oficina central y el departamento de la capital del oficina central. Los métodos de liquidación de pagos de adquisiciones los determina la oficina central en función de sus operaciones financieras reales y las políticas de control de capital y los implementa el Departamento del Tesoro; la cantidad de compra se determina en función de la demanda de compra real determinada en función de la orden de venta de la empresa; Estos factores constituyen factores internos a nivel de la oficina central y son entornos objetivos y realistas que EB no puede cambiar. Por lo tanto, a EB le resulta imposible formular estrategias adecuadas para esta limitación externa. Sólo puede llamar la atención de la oficina central sobre las consecuencias y el impacto de este factor.
En cuanto a las limitaciones de amenazas impuestas por los proveedores de sistemas, aunque actualmente hay muy poco desarrollo personalizado de la plataforma, debido a la excelente integridad funcional del sistema maduro, las funciones de la plataforma aún pueden satisfacer las necesidades del departamento de tesorería de la casa matriz. En cuanto a los costos adicionales que pueden surgir en el desarrollo futuro, así como los problemas de coordinación durante el proceso de ajuste de la plataforma, deben juzgarse comparando la contribución de la plataforma al uso regular. En otras palabras, si el valor aportado por la operación normal y el uso del sistema de plataforma para EB, el departamento de tesorería de la oficina central y los proveedores excede en gran medida los costos adicionales y el trabajo de coordinación causados por las actualizaciones o ajustes de la plataforma, entonces se puede considerar esta limitación de amenaza. como Factores que están extremadamente debilitados no necesitan formular estrategias correspondientes y ponerlas en acción.
1. Sugerencias sobre elección estratégica
Con base en el análisis de la parte anterior, podemos dejar claro que la elección estratégica para el comercio electrónico debe ser una estrategia que combine WO y WT * * * *;
1. Wo, a través del aprendizaje y la capacitación, mejorará la comprensión del personal de EB sobre el negocio de electrónica de electrodomésticos, fortaleciendo así las capacidades de comunicación y coordinación entre EB y las empresas proveedoras, y permitiendo a los proveedores comprender sus propios intereses a través de una comunicación eficaz permite que las plataformas de comercio electrónico aprovechen las ventajas tecnológicas, aprovechen al máximo las oportunidades de numerosos proveedores y aumenten la informatización, atraigan proveedores para que se unan proporcionando diversos servicios que satisfagan las necesidades y optimicen mejor el equipo de proveedores. .
2. comunicación efectiva, fortalecer la cooperación entre ellos. De esta manera, el trabajo de adquisiciones electrónicas podrá obtener el apoyo total del departamento de tesorería, se aumentará la tasa de utilización de la plataforma y las ventajas técnicas de la plataforma tendrán la oportunidad de desempeñar un papel.