Proceso de 5 pasos para lograr "marketing + ventas" para ganar al máximo
Para la mayoría de las empresas en crecimiento, el marketing tiene una sola función, que es atraer, adquirir, promocionar, retener y recuperar clientes. Si cree que estas son cinco características, corre el riesgo de crear una operación de marketing fragmentada. Y si se hacen correctamente, están conectando pasos en el ciclo de vida del cliente.
De estos cinco pasos consecutivos, el marketing sólo puede controlar el primer paso. Los últimos cuatro pasos requieren la colaboración del equipo de ventas. Como los dos mayores contribuyentes a los ingresos de la empresa, ventas y marketing trabajan juntos para definir una relación dinámica que requiere estrategias coordinadas, procesos integrados, tecnología y medidas de éxito. Ventas y Marketing están separados pero colaboran entre sí para sincronizar los importantes objetivos de crecimiento de los ingresos de la empresa.
Actualmente, la mayoría de los equipos de marketing y ventas no están coordinados.
La falta de colaboración entre ventas y marketing se debe principalmente a los siguientes problemas:
1. Mala relación o alienación. Hoy en día, muchas empresas tienen fricciones culturales subyacentes en ventas y marketing que obstaculizan la confianza y la colaboración entre departamentos. En estas empresas, los especialistas en marketing dan a entender que los vendedores son los que trabajan menos y ganan más, o los vendedores dan a entender que los vendedores son los que trabajan menos y ganan más.
2. Surge de roles mal definidos y contribuciones multifuncionales. Este problema se ve exacerbado aún más por el hecho de que las ventas y el marketing a menudo enfrentan desafíos casi opuestos al medir campañas y objetivos. Las campañas de marketing son fáciles de informar, pero los resultados de marketing son difíciles de medir. Por el contrario, la actividad de ventas es difícil de medir, pero los resultados de las ventas (ingresos) son fáciles de informar.
3. Sus objetivos también tienen diferentes alcances y abarcan diferentes cronogramas. Las ventas se concentran principalmente en este mes o trimestre. Durante este tiempo, trabajaron incansablemente para cerrar el trato. Centrado principalmente en el próximo trimestre y más allá, el marketing mira hacia el futuro (monitorea las tendencias del mercado, la demografía de los clientes y cambia el comportamiento del comprador), todo diseñado para posicionar a la empresa para el crecimiento, mejorar la marca y agregar valor a la empresa. Las propuestas están alineadas con necesidades del comprador. Necesitamos recursos de ventas para cerrar acuerdos este trimestre y recursos de marketing para generar clientes potenciales para el próximo trimestre.
4. Su orientación al cliente también es diferente. Las ventas se centran en clientes individuales, se destacan en la construcción de relaciones uno a uno y desarrollan relaciones personales con los compradores. El marketing se centra en segmentos del mercado. Experiencia en comunicaciones uno a muchos, automatización de procesos y recopilación de datos para aumentar la relevancia para un mayor número de clientes.
Si ventas y marketing no pueden colaborar y contribuir a los mismos objetivos de ingresos, es probable que ninguno de ellos tenga éxito y es probable que ambos se conviertan en áreas problemáticas para la empresa. Y resolver este problema traerá beneficios enormes y sostenibles.
La alineación de marketing y ventas definitivamente reducirá la fricción entre los empleados de todos los departamentos y mejorará la experiencia del cliente durante todo el ciclo de compra del cliente. Si bien estos objetivos son fundamentales, se necesitan objetivos más mensurables para demostrar que esta colaboración tiene resultados predecibles. A continuación se presentan algunos conocimientos de investigación que ayudan a demostrar este punto.
La mayoría de los líderes de ventas y marketing saben que necesitan colaborar, pero pocos saben cómo lograrlo. A continuación, Yihai Software presenta un marco de colaboración de ventas y marketing probado, un proceso de cinco pasos que se ha utilizado durante más de diez años:
La colaboración comienza con la planificación conjunta.
La planificación debe comenzar con el reconocimiento de las medidas y prioridades de desempeño de la otra parte. Una comprensión clara revelará objetivos comunes e interdependientes. Una vez identificados los objetivos, cada grupo puede desarrollar planes, presupuestos, informes y puntos de revisión periódica.
Objetivos similares e interdependientes también pueden reforzarse mediante diferentes incentivos. Cuando la compensación de incentivos de marketing y ventas está vinculada a los mismos objetivos, la colaboración y el soporte mejoran significativamente. En la mayoría de los casos, es imposible que un equipo tenga éxito y el otro tampoco porque significa que los dos equipos no cumplen con los mismos criterios de éxito o el principal criterio de éxito de la empresa (ingresos).
Los especialistas en marketing suelen gestionar un embudo de clientes potenciales que comienza con la adquisición de nuevos clientes potenciales y termina con la conversión de clientes potenciales en ventas. Por lo general, Ventas administra un embudo de ventas que comienza con clientes potenciales calificados y termina con una venta ganada o perdida.
Fusionar dos partes del embudo en un embudo de ventas integrado crea un ciclo cerrado que aumenta la velocidad, la visibilidad y la previsibilidad de los ingresos por ventas.
Con un embudo integrado de extremo a extremo, los líderes de ventas y marketing pueden medir, modelar y manipular mejor cualquier factor del ciclo para impactar las tasas de conversión de ventas, la adquisición de clientes y los resultados de ingresos. y lograr previsibilidad. De hecho, sólo con un embudo de ventas integrado pueden los gerentes comprender verdaderamente cualquier etapa del proceso del ciclo de ventas y realizar ajustes para impactar el desempeño de los ingresos.
Un embudo integrado también identifica etapas de ventas y puntos de conversión. Si bien el marketing asignará el cliente potencial a ventas cuando el cliente potencial esté "listo para la venta" (es decir, alcance una determinada puntuación de puntuación del cliente potencial), esto ya no es una transferencia lineal, que libera a una de las partes de la responsabilidad. (La imagen siguiente es un ejemplo de un sistema de puntuación de clientes potenciales:)
Cuando un cliente potencial languidece, incluso después de haber sido asignado a Ventas, Marketing puede recomendar mensajes, eventos, ofertas, otros compromisos o tomar medidas para inducirlo. volver a involucrarse con estas señales, o reciclar señales que permanecen inactivas a pesar de tomar medidas. Los embudos integrados permiten a cualquiera de las partes inducir los siguientes pasos cuando los clientes potenciales se estancan, las tasas de conversión caen o la velocidad disminuye. Sin embargo, se necesita un proceso de gestión de clientes potenciales bien definido para hacerlo de manera colaborativa.
A continuación se detallan los pasos básicos sobre cómo crear un proceso de gestión de leads.
1. Definir o perfeccionar el proceso de gestión de leads (desde la captura, asignación, seguimiento hasta el cierre). El proceso debe ilustrar cómo progresan los prospectos a través del embudo de ventas integrado. Las etapas y la secuencia del embudo deben ser claras. Por supuesto, no todos los clientes potenciales pasarán por cada etapa en secuencia, pero todos los clientes potenciales deben rastrearse en etapas para que podamos medir el progreso, capturar, optimizar y distribuir clientes potenciales de ventas de manera más eficiente, identificar rápidamente las oportunidades de ventas y realizar un plan de seguimiento del cliente; y tomar medidas en tiempo real.
2. Defina objetivamente un cliente potencial “listo para vender”. Los equipos de ventas valoran la calidad de los clientes potenciales sobre la cantidad. Un enfoque claro puede mejorar la eficiencia de las ventas y la tasa de ganancias. Marketing debe trabajar con ventas para acordar una definición de cliente potencial "listo para vender". La definición inicial es sólo un punto de partida y debe actualizarse periódicamente en función de la experiencia y los resultados.
3. Cultivar leads cualificados. La mayoría de los clientes potenciales se encuentran en las primeras etapas de investigación y seguimiento. Reenviar clientes potenciales no calificados no sólo molesta a los compradores, sino que también frustra a los representantes de ventas y lleva a la frase frecuentemente citada "los clientes potenciales de marketing apestan". Esto también puede provocar que se pierdan clientes potenciales, donde la mayoría de los clientes potenciales pueden ser de baja calidad debido a los atributos de ventas, por lo que no se puede realizar un seguimiento oportuno de todos los clientes potenciales o no se puede realizar un seguimiento en absoluto. Las actividades de fomento cultivarán clientes potenciales a través de educación de mercado y contenido de comunicación similar, para que tengan una cierta comprensión de su empresa y sus productos, generando confianza gradualmente, de modo que es probable que los clientes lo elijan cuando tengan la idea de comprar. sus productos y que sus clientes estén "listos para la venta".
4. Considere la posibilidad de obtener la certificación de representante de desarrollo de ventas (SDR), a veces denominada ventas internas. Identifican, califican o cualifican a los clientes potenciales. Interactúan con los clientes potenciales por teléfono y proporcionan verificación manual de que los clientes potenciales que califican como "listos para las ventas" están realmente "listos para las ventas" y deben remitirse a ventas para realizar un seguimiento del ciclo de ventas, lo que lleva al cierre de las ventas. SDR mejora significativamente la calidad de los clientes potenciales que el equipo de SDR puede reportar a marketing o ventas.
5. Sólo reenvíe los clientes potenciales “listos para la venta” a ventas. Las campañas de fomento determinarán la puntuación de los clientes potenciales en función de la participación del usuario. Utilice la puntuación de clientes potenciales para activar la distribución automatizada de clientes potenciales desde marketing hasta ventas. La puntuación de clientes potenciales dará como resultado que se transmitan menos clientes potenciales, pero más calificados. Cuando los vendedores centran su tiempo en las oportunidades de ventas más calificadas, la productividad de las ventas y las tasas de éxito aumentan.
6. Utilice acuerdos de nivel de servicio (SLA) para respaldar el proceso de gestión de clientes potenciales.
Un proceso eficaz de gestión de leads requiere gobernanza. Como mínimo, el SLA de gestión de clientes potenciales debería exigir que marketing mejore la calidad de los clientes potenciales que envían a ventas, y que el departamento de ventas mejore el seguimiento oportuno de los clientes potenciales recibidos. El SLA también debería exigir que los clientes potenciales enviados a ventas se devuelvan a marketing para su continuo fomento.
La razón número uno por la que falla el SLA es la falta de cumplimiento. La segunda razón es intentar ejecutar demasiado rápido.
La mejor práctica de SLA es comenzar con una pequeña cantidad de métricas de SLA (calidad de clientes potenciales, seguimiento de clientes potenciales, reciclaje de clientes potenciales) en un enfoque piloto limitado. Es importante articular claramente los beneficios esperados de respaldar un programa SLA, comenzando con la educación y capacitación de los participantes piloto, y revisando con frecuencia el progreso e informando sobre resultados mensurables que impulsarán una adopción más amplia.
7. Coordinar el soporte técnico. Se requiere alineación tecnológica y gobernanza de datos para automatizar los procesos acordados y entregar informes de información. Ahora, el sistema CRM puede integrar registros de clientes potenciales de marketing y registros de clientes de ventas al mismo tiempo. En un sistema CRM, es muy sencillo implementar la gestión de clientes y la gestión de clientes potenciales de ventas.
8. Implementar informes de ciclo cerrado. Los informes analíticos proporcionan un enfoque confiable pero validado para la responsabilidad y la contribución conjunta de marketing y ventas. Las medidas de ventas y marketing deberían poner menos énfasis en las métricas basadas en actividades y alinearse con medidas que impactan más directamente el desempeño de los ingresos. El marketing todavía requiere campañas tácticas, tasas de conversión y métricas similares; sin embargo, estas deben extrapolarse a las prioridades de ventas para mostrar el valor de la contribución directa a los ingresos; Aquellas métricas de marketing que no estén directamente vinculadas o asociadas con la contribución a los ingresos deben excluirse y restringirse dentro del departamento de marketing.
9. Realizar revisiones periódicas frecuentes. Las revisiones conjuntas periódicas ayudan a eliminar obstáculos, resolver problemas, realinear prioridades e impulsar la mejora continua de los procesos. A nivel táctico:
Ventas y marketing necesitan refinar o ajustar la definición de clientes potenciales;
Revisar el cumplimiento del SLA y actuar sobre las desviaciones;
Revisar el estado del ciclo de ingresos. , tasas de conversión y velocidad, y colaborar en recomendaciones de mejora;
? Medir las interdependencias y el progreso con respecto a objetivos comunes
?
Las revisiones conjuntas deben seguir una cadencia que incluya liderazgo en marketing y ventas. Se recomienda que estas inspecciones se realicen semanalmente para una clasificación rápida y mensualmente para una mejora continua a largo plazo. Para los líderes de ventas y marketing, organizar algunas de estas revisiones conjuntas en un ambiente informal fuera de la oficina puede ayudar a mejorar el desempeño y construir relaciones.
Ser una buena pareja requiere saber qué espera tu pareja de la relación. Esto es lo que el marketing espera de las ventas:
1. Comprensión integral de los objetivos de ventas. No sólo el número objetivo al final del ciclo, sino el método o mecanismo mediante el cual el plan de ventas llegará allí.
2. Proporcionar continuamente feedback sobre la calidad y cantidad de pistas distribuidas. Cuando un cliente potencial es bueno, los especialistas en marketing quieren saber por qué es bueno para poder conseguir, cultivar o calificar clientes potenciales de manera más inteligente. O cuando los clientes potenciales son malos, los especialistas en marketing necesitan saber por qué son malos para poder hacer ajustes.
3. Análisis de contenidos. El marketing dedica mucho tiempo y esfuerzo a crear activos y contenido. Esta inversión se pierde cuando los vendedores deciden no utilizar contenido de marketing. El marketing quiere saber qué contenido funciona, cuál no y por qué el departamento de ventas decide no utilizar contenido de marketing.
4. Revisión de ganancias y pérdidas en ventas. Revisar un análisis de pérdidas y ganancias de ventas puede permitir a los especialistas en marketing comprender los factores que contribuyeron o fueron insignificantes en el resultado final. También permite al marketing refinar o ajustar los perfiles de clientes ideales (personas) para apuntar mejor y adquirir prospectos con mayores propensiones a los clientes. Las ventas exitosas no se tratan sólo de vender la mejor solución y cerrar el trato, sino también de atraer al tipo adecuado de cliente. El marketing guía las ventas para adquirir los clientes adecuados.
5. Comentarios sobre investigaciones de mercado, análisis de la competencia y conocimientos de los clientes.
En el otro lado de la relación, esto es lo que el departamento de ventas quiere del marketing:
1. El departamento de ventas necesita clientes potenciales calificados. La calidad de los leads es más importante que la cantidad.
2. Los vendedores quieren programas de marketing que puedan lanzar ellos mismos. También quieren controlar sus campañas de marketing dirigidas a clientes potenciales. Esto incluye permitir a los vendedores especificar una lista de clientes potenciales de marketing (eliminar aquellos clientes potenciales que no son clientes de las campañas de marketing), seleccionar una etapa del embudo para los clientes y devolver a los clientes estancados al marketing para seguir nutrirlos.
3. Cuando un cliente potencial se transfiere a ventas, los vendedores quieren ver el historial y los comportamientos que impulsaron al cliente potencial transferido. Los clientes potenciales transferidos deben mostrar participación en línea, contenido consumido y otras huellas digitales.
4. Los vendedores necesitan información sobre los clientes. Los métodos de ventas y la planificación de objetivos dependen de los conocimientos de los clientes. Los vendedores no tienen el tiempo ni el presupuesto para realizar investigaciones de mercado, la investigación es trabajo de marketing.
5. Los vendedores quieren que las actividades de marketing se alineen con las estrategias de sus cuentas y las respalden. Necesitan contenido que pueda aplicarse a los clientes que se encuentran en la mitad o en la parte inferior del embudo. Esto podría incluir comparaciones de competidores, estudios de casos de clientes, modelos de recuperación de la inversión, calculadoras de retorno de la inversión o los costos mensurables de no tomar una decisión.
6. El departamento de ventas espera que el contenido de marketing pueda ser relevante para los clientes potenciales y más personalizado. El contenido de marketing elaborado que arroja una red tiene poco valor para los vendedores. El contenido de marketing también debe superar las expectativas de los clientes potenciales y llevar a los clientes a la siguiente etapa del embudo de ventas. Para lograr esto, marketing debe trabajar en estrecha colaboración con ventas para determinar qué tipos de contenido moverán a los clientes a través del ciclo de ventas. La mejor manera de hacerlo es hacer que el personal de marketing trabaje en algunos casos o asista a algunas presentaciones de ventas. A veces, un buen contenido de marketing es más conciso y persuasivo que las palabras de un representante de ventas. Pero el contenido debe ser eficaz y accesible.
El sistema CRM puede combinar la recomendación de contenido con la etapa de ventas, generar recomendaciones de contenido contextual relevante y realizar un recorrido del cliente personalizado.
Aunque comparten un objetivo común (ingresos), es un error intentar fusionar marketing y ventas o ponerlos bajo un único líder. Las ventas y el marketing difieren en términos de objetivos, plazos, mediciones de desempeño y habilidades.
Si bien las ventas son felicitadas (y compensadas con generosos incentivos) cada vez que consiguen un acuerdo, los especialistas en marketing suelen ser los héroes anónimos. Es fundamental que el marketing demuestre su contribución directa e indirecta al desempeño de los ingresos. Dentro de una empresa, la colaboración entre ventas y marketing es de gran importancia.
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