¿Quién es la figura representativa de la teoría de la gestión estratégica empresarial?

La evolución de la teoría de la gestión estratégica

El tiempo de investigación de la teoría de la estrategia corporativa no es largo, sólo medio siglo desde la década de 1960 hasta la actualidad. Desde la perspectiva del lapso de tiempo, ha pasado principalmente por las siguientes etapas de desarrollo:

(1) Teoría de la gestión estratégica en las décadas de 1960 y 1970

A principios de la década de 1960, el famoso estadounidense teoría de la gestión La publicación de "Estrategia y estructura: un examen histórico de las empresas industriales" de Chandler fue el primer estudio sobre estrategia corporativa. En este libro, Chandler analiza la relación entre entorno, estrategia y organización, proponiendo el argumento de que "la estructura sigue a la estrategia". Él cree que la estrategia comercial de una empresa debe adaptarse al entorno, adaptarse a la demanda del mercado, y la estructura organizacional debe adaptarse a la estrategia de la empresa y cambiar a medida que cambia la estrategia. Como tal, es reconocido como el primer experto en estrategia corporativa en teoría del medio ambiente, estrategia y organización. Sobre esta base, la investigación sobre la estructura estratégica ha formado dos escuelas similares: la "Escuela de Diseño" y la "Escuela de Planificación". La escuela de diseño cree que, en primer lugar, en el proceso de formulación de estrategias, es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que trae el entorno. En segundo lugar, los altos directivos deberían ser los diseñadores de la formulación de la estrategia y también deben supervisar su implementación. Además, el modelo de estructura estratégica debe ser simple e informal, siendo la clave los principios rectores. Una buena estrategia debe ser creativa y flexible. La “escuela de diseño” está representada por el profesor Andrews de la Harvard Business School. Otra escuela que surgió casi al mismo tiempo que la "Escuela de Diseño" fue la "Escuela de Planificación". La escuela de planificación cree que la construcción de la estrategia debe ser un proceso de planificación controlado, consciente y formal; el alto directivo de la empresa es responsable de todo el proceso de planificación, y quienes formulan e implementan el plan deben ser responsables ante el alto directivo; metas, proyectos, presupuestos, etc. descomposición e implementación de planes estratégicos. Ansoff es un destacado representante de la escuela de planificación. Ansoff propuso por primera vez el concepto de "estrategia corporativa" en su libro "Estrategia corporativa" publicado en 1965, y definió la estrategia como "cómo una organización pretende lograr sus objetivos y misión, incluida la formulación y evaluación de varios programas y planes que eventualmente se implementará”. Posteriormente, la palabra "estrategia" se convirtió en un término importante en la gestión y se utiliza ampliamente en la teoría y la práctica. No es difícil ver que, aunque los métodos de investigación y las propuestas específicas de los académicos durante este período eran diferentes, sus ideas centrales eran básicamente las mismas, reflejadas principalmente en tres aspectos: (1) El punto de partida de la estrategia corporativa es adaptarse a las ambiente. El medio ambiente está fuera del control del negocio. Sólo adaptándose a los cambios del entorno podrán las empresas sobrevivir y desarrollarse. (2) El objetivo estratégico de la empresa es aumentar la participación de mercado. La estrategia corporativa debe adaptarse a los cambios ambientales, con el objetivo de satisfacer la demanda del mercado y ganar una participación de mercado suficiente, lo que favorece la supervivencia y el desarrollo de la empresa. (3) La implementación de la estrategia corporativa requiere cambios en la estructura organizacional y su adaptación. La esencia de la estrategia corporativa clásica es el proceso de adaptación de una organización a su entorno y los cambios resultantes en su estructura interna. Por tanto, en la implementación de la estrategia, la estructura organizativa corporativa debe adaptarse a la estrategia corporativa.

(2) La teoría de la gestión estratégica en la década de 1980

A principios de la década de 1980, la teoría de la estrategia competitiva representada por Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard alcanzó el estatus de teoría de la gestión estratégica convencional. . Porter cree que el núcleo de la estrategia corporativa es obtener una ventaja competitiva. Hay dos factores que afectan la ventaja competitiva: uno es la rentabilidad de la industria en la que se ubica la empresa, es decir, el atractivo de la industria; Posición competitiva relativa de la empresa en el sector. Por lo tanto, la elección de la estrategia competitiva debe basarse en las dos consideraciones siguientes: (1) Elegir una industria atractiva con altos beneficios potenciales. Diferentes industrias tienen diferentes atractivos y oportunidades de ganancias sostenibles. Elegir industrias nacientes es más propicio para mejorar su rentabilidad que elegir industrias en decadencia. (2) Determine su posición competitiva en la industria elegida. En una industria, no importa cuán atractiva sea y cuán grandes sean las oportunidades de ganancias que ofrezca, las empresas con una ventaja competitiva tienen mayores posibilidades de obtener ganancias que las empresas con una desventaja. Para seleccionar correctamente una industria atractiva y posicionar su ventaja competitiva, es necesario analizar la estructura y el entorno competitivo de la industria o industrias a las que se desea ingresar.

En resumen, la lógica básica de la teoría de la estrategia competitiva de Porter es: (1) la estructura industrial es un factor clave para determinar la rentabilidad corporativa (2) las empresas pueden elegir e implementar una estrategia básica para influir en las cinco fuerzas de la industria (es decir; , estructura industrial), mejorando y fortaleciendo así su posición competitiva relativa y obteniendo ventajas competitivas en el mercado (bajo costo o diferenciación (3) Las actividades de la cadena de valor son la fuente de ventajas competitivas, y las empresas pueden ajustar las actividades de la cadena de valor y las relaciones de la cadena de valor (); incluidas las actividades dentro de una cadena de valor y la relación entre dos o más cadenas de valor) para implementar su estrategia básica. En los últimos 20 años, la teoría del análisis de la estructura de la competencia industrial de Michael Porter ha sido ampliamente reconocida por la comunidad académica de gestión estratégica corporativa y se ha convertido en el modelo más importante y ampliamente utilizado para analizar el entorno externo y motivar decisiones estratégicas.

(3) Teoría de la gestión estratégica a principios de los años 1990

En los últimos años, el rápido desarrollo de la tecnología de la información ha llevado a un entorno competitivo cada vez más complejo. Las empresas tienen que desviar su atención del entorno del mercado externo al entorno interno y centrarse en la acumulación de sus propios recursos y conocimientos (tecnología) únicos para formar su propia competitividad única (competitividad central). En 1990, Prahalad y Hammer publicaron "Corporate Core Competencies" en Harvard Business Review. Después de eso, comenzó a aumentar la locura por la investigación de las competencias básicas y se formó la "escuela de competencias básicas" en teoría estratégica. El supuesto teórico de esta teoría es: se supone que las empresas poseen diferentes recursos (incluidos conocimientos y tecnología, etc.) y forman capacidades únicas que no pueden fluir libremente entre empresas, y que los recursos únicos de una empresa no pueden obtenerse ni copiarse. otras empresas. La forma única en que una empresa utiliza estos recursos es la base de su ventaja competitiva. Esta teoría enfatiza el papel decisivo de las condiciones internas de una empresa para mantener la ventaja competitiva y obtener ganancias excesivas. Esto se refleja en la práctica de la gestión estratégica, que requiere que las empresas partan de sus propios recursos y capacidades y realicen actividades comerciales en industrias e industrias relacionadas con ciertas ventajas, y eviten ser inducidas por atracciones industriales y entrar ciegamente en industrias no relacionadas para realizar operaciones diversificadas. . Sin embargo, si bien la teoría de las competencias centrales compensa las deficiencias de la teoría estructural de Porter que se centra en el análisis externo de las empresas, también tiene sus propios defectos inherentes. Debido a que se centra demasiado en el interior de la empresa, se produce un desequilibrio en el análisis interno y externo de la empresa. Para abordar este problema, en 1995, David J. Collins y Cynthia A. Motgomery publicaron en Harvard Business Review el artículo "Struggle for Resources: Strategy in the 1990s". Este artículo tiene una comprensión más profunda de los recursos y capacidades de las empresas y propone una visión de las empresas basada en los recursos. Creen que la evaluación del valor no debe limitarse al interior de la empresa, sino que también debe ubicar a la empresa en el entorno industrial en el que se encuentra, y encontrar los recursos valiosos que posee la empresa comparándolos con los recursos de sus competidores. Los llamados recursos empresariales son la combinación de varios elementos que una empresa puede utilizar para lograr sus objetivos estratégicos en el proceso de proporcionar productos o servicios a la sociedad. Una empresa puede verse como una combinación diferente de recursos. Debido a que cada negocio tiene una combinación diferente de recursos, ninguna empresa es exactamente igual. Los recursos son más valiosos sólo cuando una empresa tiene los que mejor se adaptan a su negocio y estrategia previstos. La ventaja competitiva de una empresa depende de sus valiosos recursos.

(4) Nuevos desarrollos en la teoría de la gestión estratégica a finales de los años 1990

Antes de los años 1990, la mayoría de las teorías de la gestión estratégica corporativa se basaban en la oposición a la competencia, todas se centraban en la competencia y. ventaja competitiva. En la década de 1990, el surgimiento de la teoría de las alianzas estratégicas hizo que la gente centrara su atención en diversas formas de alianzas entre empresas. Esta teoría enfatiza la competencia y la cooperación y cree que la ventaja competitiva se basa en la combinación de las ventajas propias y las de los demás. Sin embargo, debido a los defectos inherentes a la propia alianza y a la cooperación basada en la competencia, esta teoría todavía tiene muchas áreas de mejora, y las empresas todavía están buscando una forma razonable de acuerdo que pueda reflejar mejor muchas ventajas. A mediados de la década de 1990, con un entorno industrial cada vez más dinámico, la innovación tecnológica acelerada, la globalización de la competencia y las necesidades de los clientes cada vez más diversificadas, las empresas se dieron cuenta gradualmente de que si querían desarrollarse, debían crear relaciones de consumo con otras empresas interesadas en nuevos valores. , ya sea para mejorar sus propias capacidades o expandirse a nuevos mercados. Las empresas deben cultivar grupos económicos cooperativos orientados al desarrollo. En este contexto, superar la competencia a través de la innovación y la creación se ha convertido en un nuevo foco de investigación en gestión estratégica corporativa.

"El declive de la competencia", publicado por el académico estadounidense James F. Moore en 1996, marcó un avance importante en la ideología rectora de la teoría estratégica. Los autores describen las actividades corporativas en el mercado actual desde la perspectiva única de los ecosistemas en biología, pero difiere del concepto estrecho de aplicar los principios de la biología a la investigación empresarial. Este último cree que en una economía de mercado, la selección natural de Darwin parece consistir sólo en las empresas o productos más adecuados para la supervivencia, y el proceso de funcionamiento económico consiste en expulsar a los débiles. Moore propuso un nuevo concepto de "ecosistema empresarial", rompiendo las limitaciones de la teoría estratégica tradicional basada en la división del trabajo industrial y luchando por una "* * * coevolución". Moore se sitúa en el nivel de evolución equilibrada del ecosistema empresarial y divide las actividades empresariales en cuatro etapas: desarrollo, expansión, liderazgo y renovación. Los componentes del ecosistema empresarial en la teoría del autor son muy ricos. Sugirió que los altos directivos consideren siempre el ecosistema empresarial y su posicionamiento desde siete aspectos: clientes, mercados, productos, procesos, organizaciones, stakeholders de riesgo, gobierno y sociedad. Las empresas dentro del sistema pueden conectar a contribuyentes no relacionados a través de la competencia para crear un nuevo modelo de negocio. En este nuevo modelo, el autor cree que la estrategia debería centrarse en crear nueva microeconomía y riqueza, es decir, desarrollar nuevos ciclos, para reemplazar el diseño estratégico estrecho basado en la industria.