24 Modelo de madurez de la gestión de proyectos

La madurez en la gestión de proyectos expresa la capacidad de una organización (generalmente una empresa) para implementar proyectos de manera exitosa y confiable de acuerdo con objetivos y condiciones predeterminados. Estrictamente hablando, la madurez de la gestión de proyectos debe referirse a la madurez del proceso de gestión de proyectos.

Dominio a nivel de cartera de proyectos: tres grupos de procesos principales, cinco áreas de conocimiento principales, 16 procesos

Dominio a nivel de programa:

Coordinación del "Estándar de gestión de programas" Gestión de cinco dominios de desempeño interdependientes:

(1) Alineación estratégica del programa. Identificar beneficios y oportunidades para lograr los objetivos estratégicos de la organización a través de la implementación del programa.

(2) Gestión de beneficios del programa. ) Definir, crear, maximizar y sostener los beneficios proporcionados por el programa.

(3) Participación de los interesados ​​en el proyecto. Obtener las necesidades y expectativas de las partes interesadas, obtener y mantener el apoyo de las partes interesadas y mitigar/canalizar las objeciones de las partes interesadas.

(4) Gobernanza del proyecto. Establecer procesos y procedimientos para mantener una supervisión y toma de decisiones proactivas en la gestión del programa durante toda la implementación del programa, así como brindar apoyo a las decisiones para las políticas y prácticas aplicables.

(5) Gestión del ciclo de vida del programa. La gerencia gestiona todas las actividades del programa relacionadas con la definición del programa, la entrega de los beneficios del programa y el cierre del programa.

El proceso de apoyo a la gestión del programa permite un enfoque colaborativo para ofrecer los beneficios del programa. Estos procesos de apoyo a la gestión del programa incluyen:

gestión de la comunicación del programa, gestión financiera del programa, gestión de la programación del programa, gestión de la calidad del programa; gestión.

Dominio a nivel de proyecto: cinco grupos de procesos, diez áreas de conocimiento, 47 procesos

Potencial operativo organizacional

El potencial operativo organizacional, (Habilitadores Organizacionales, OE) son los prácticas arquitectónicas, culturales, técnicas y de recursos humanos que sirven como palancas para apoyar y sostener la implementación de las mejores prácticas en carteras, programas y proyectos. Las mejores prácticas potenciales de operaciones organizacionales describen procesos de gestión comunes que deben desarrollarse en una organización para respaldar la gestión de proyectos organizacionales. Muchos factores sistémicos y culturales influyen en una organización y su entorno empresarial. OPM3 transforma estos factores en mejores prácticas en torno a capacitación, metodologías de implementación y tecnologías

Mejores prácticas, capacidades y resultados

Cada mejor práctica consta de un conjunto de capacidades, cada capacidad también incluye un conjunto de resultados

Las mejores prácticas son el mejor método actualmente reconocido en una industria o academia específica para lograr una meta o propósito. Los tipos de mejores prácticas de OPM3 son:

1. Dominio jerárquico. Los portafolios, programas y proyectos tienen fases de mejora de procesos: Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar (SMCI).

2. Potencial operativo organizacional. Procesos que no se basan en dominios jerárquicos y están relacionados con aspectos del entorno y la cultura organizacional.

Una capacidad demuestra la combinación de personas, procesos y tecnología que permite a una organización ofrecer gestión de proyectos organizacionales (OPM). Una capacidad es un paso incremental que conduce al logro de una o más mejores prácticas.

Los resultados son los resultados (tangibles o intangibles) de las capacidades demostradas de una organización, y una política de gestión de proyectos es un ejemplo de un resultado tangible. El compromiso verbal con una política de gestión de proyectos es un ejemplo de resultado intangible.

Etapa de mejora de procesos

La etapa de mejora de procesos incluye estandarización, medición, control y mejora (Estandarizar, Medir, Controlar, Mejorar; SMCI).

El ciclo de operación de OPM3 incluye:

1. Prepararse para la evaluación

2. Implementar la evaluación

3. Desarrollar una mejora plan

4. Implementar mejoras

5. Repetir el proceso

Los pasos de mejora de la gestión del ciclo de operaciones de OPM3 incluyen:

1 Adquirir conocimientos

2. Evaluación de la implementación

3. Mejora de la gestión

4. Repetir este proceso

El nombre completo de CMMI es. Integración del modelo de madurez de capacidad, que es la madurez de la capacidad del software, los modelos integrados (o conjuntos de modelos) fueron desarrollados y desarrollados por el Departamento de Defensa de EE. UU. en colaboración con la Universidad Carnegie Mellon y la Asociación de la Industria de Defensa Nacional, y están patrocinados por la Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. Instituto de Investigación (SEI). Desarrollo continuo. CMMI es "un método de mejora de procesos que proporciona elementos básicos para el proceso efectivo de una organización. Su propósito es ayudar a las empresas de software a gestionar y mejorar el proceso de ingeniería de software y mejorar las capacidades de desarrollo y mejora, para que puedan desarrollar software a tiempo y dentro del presupuesto. Software de alta calidad.

"La calidad de un sistema o producto se ve afectada en gran medida por la calidad de los procesos de desarrollo y mantenimiento utilizados."

El área de procesos CMMI se puede dividir en 4 categorías. , que incluyen cuatro categorías: gestión de proyectos, gestión de procesos, ingeniería y soporte. El área de procesos de gestión de proyectos cubre las actividades de gestión de proyectos relacionadas con la planificación, supervisión y control de proyectos.

CMMI tiene una representación continua. estructuras con representación por etapas

Los dos caminos de mejora están asociados a dos tipos de niveles: niveles de capacidad y niveles de madurez. Los niveles o niveles corresponden a dos métodos de mejora de procesos, denominados "Representación". "continuo" y "por etapas"

1. El uso de la representación continua le permite alcanzar "niveles de capacidad". La representación continua es relativa a las áreas de proceso individuales que utilizan niveles de capacidad para caracterizar el estado del proceso de la organización. >

2. Utilice representaciones por etapas que le permitan alcanzar "niveles de madurez" en relación con el modelo en su conjunto, utilizando niveles de madurez para caracterizar el estado general de los procesos de una organización. , Nivel inicial:

En el nivel de madurez 1, los procesos suelen ser desordenados y caóticos. Proporcionan un entorno estable para respaldar el proceso. El éxito de estas organizaciones depende de las capacidades de las personas dentro de la organización. uso de procesos probados A pesar de este caos, las organizaciones del Nivel de Madurez 1 a menudo producen productos y servicios útiles, pero a menudo exceden el presupuesto y los costos documentados en el plan.

Las organizaciones en el Nivel de Madurez 1 se caracterizan por un tendencia a prometer demasiado y a abandonar sus esfuerzos en situaciones de crisis y la incapacidad de replicar su éxito

Nivel 2, Gestionado:

En el nivel de madurez 2, un proyecto garantiza que. sus procesos se planifican e implementan de acuerdo con la política; la ejecución del proyecto emplea personas capacitadas y tiene recursos suficientes para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes y se evalúa su cumplimiento con la descripción del proceso; 2. Las disciplinas de procesos incorporadas ayudan a garantizar que las prácticas existentes se mantengan durante situaciones estresantes y, cuando estas prácticas están implementadas, los proyectos se pueden ejecutar y gestionar de acuerdo con sus planes documentados.

Además, en el nivel de madurez 2. El estado del producto del trabajo es visible para la gerencia en momentos definidos en el tiempo (por ejemplo, en hitos importantes, al finalizar las tareas principales) y se establece el compromiso entre las partes interesadas relevantes. Los productos y servicios del trabajo se controlan adecuadamente y cumplen con las descripciones de proceso definidas. estándares y procedimientos.

Nivel 3, Definido:

En el nivel de madurez 3, los procesos se establecen, comprenden y describen claramente en forma de estándares, procedimientos, herramientas y métodos. Como base para el nivel de madurez 3, el conjunto de procesos estándar de la organización se establece y mejora con el tiempo. Estos procesos estándar se utilizan para establecer coherencia en toda la organización. El proyecto establece procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo con directrices de adaptación.

Diferencias clave entre los niveles de madurez 2 y 3:

Diferencia clave 1: El alcance de los estándares, descripciones de procesos y procedimientos. En el Nivel 2, los estándares, las descripciones de procesos y los procedimientos pueden variar significativamente en cada instancia específica del proceso (por ejemplo, dentro de un proyecto específico). En el Nivel 3, los estándares de proyecto, las descripciones de procesos y los procedimientos se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización para proyectos o unidades organizativas específicas y, por lo tanto, son más consistentes, excepto cuando las pautas de adaptación permiten diferencias.

Diferencia clave 2: la descripción del proceso en el nivel de madurez 3 suele ser más rigurosa que la del nivel de madurez 2

El cuarto nivel, nivel de gestión cuantificado:

En el nivel de madurez 4, las organizaciones y los proyectos establecen objetivos cuantitativos para la calidad y el desempeño de los procesos y los utilizan como criterios para gestionar proyectos. Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades de los clientes, los usuarios finales, la organización y quienes implementan el proceso. La calidad y el desempeño del proceso se entienden en términos estadísticos y se gestionan durante toda la vida del proyecto.

Para los subprocesos seleccionados, se recopilan y analizan estadísticamente medidas específicas del rendimiento del proceso. Al seleccionar subprocesos para analizar, es fundamental comprender las relaciones entre los diferentes subprocesos y su impacto en el logro de los objetivos de calidad y desempeño del proceso. Este enfoque ayuda a garantizar que la supervisión de subprocesos utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas se aplique donde tenga el mayor valor general para el negocio. Las líneas base y modelos de desempeño de procesos se pueden utilizar para ayudar a establecer objetivos de calidad y desempeño de procesos que ayuden a alcanzar los objetivos comerciales.

La diferencia clave entre los niveles de madurez 3 y 4 es la previsibilidad del desempeño del proceso. En el nivel de madurez 4, el desempeño del proyecto y el desempeño de subprocesos seleccionados se controlan mediante técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y las predicciones se basan en parte en análisis estadísticos de datos de proceso detallados.

Nivel 5, Optimización Continua:

En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión cuantitativa de sus objetivos comerciales y necesidades de desempeño. Las organizaciones utilizan métodos cuantitativos para comprender las causas de las desviaciones inherentes a los procesos y los resultados de los procesos.

El nivel de madurez 5 se centra en la mejora continua del rendimiento del proceso a través de mejoras incrementales e innovadoras en los procesos y la tecnología. Las metas de calidad y desempeño de los procesos de la organización se establecen, luego se revisan continuamente para reflejar los cambios en las metas comerciales y el desempeño organizacional, y se utilizan como criterio para gestionar la mejora de los procesos. La efectividad de las mejoras de procesos implementadas se mide mediante el uso de técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas y se compara con los objetivos de calidad y desempeño del proceso. Los procesos definidos del proyecto, el conjunto de procesos estándar de la organización y las tecnologías de soporte son objetivos de actividades de mejora mensurables.

La diferencia clave entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque en gestionar y mejorar el desempeño organizacional. En el nivel de madurez 4, las organizaciones y los proyectos se centran en comprender y controlar el desempeño a nivel de subproceso y utilizar los resultados para gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, una organización utiliza datos recopilados de múltiples proyectos para centrarse en el desempeño organizacional general. El análisis de los datos identifica deficiencias y brechas en el desempeño. Estas brechas se utilizan para impulsar mejoras en los procesos a nivel organizacional y producir mejoras mensurables en el desempeño.

Los siguientes principios de evaluación de CMM son los mismos que se utilizan en la evaluación de otros modelos de mejora de procesos:

· Patrocinio y patrocinio de la alta dirección

· Enfoque en la organización Objetivos comerciales

· Mantener la confidencialidad de los entrevistados

· Utilizar métodos de evaluación documentados

· Utilizar modelos de referencia de procesos (como: modelo CMMI)

·Enfoque colaborativo y basado en equipos

·Centrarse en acciones de mejora de procesos